그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다.

그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다 국내도서 저자 : 김호 출판 : 위즈덤하우스 2019.09.10 상세보기

p.7
여러분이 물건 값을 깎고 싶다면, "이것 좀 깎아주시겠어요?"라고 묻는 것보다는 "이것 좀 싸게 사고 싶은데 도움을 주실 수 있는 방법이 있을까요?"라거나 "이것을 제가 조금이라도 싸게 살 수 있도록 도와주실 수 있을까요?"라고 물어보는 것이 더 좋습니다.

p.9
저는 제 고객(승진한 지 6개월이 된 박 과장이라고 하지요)으로 하여금 인사 평가권을 쥐고 있는 상사(예를 들어 김 이사라고 하지요)에게 연말 인사평가가 있기 3~4개월 전쯤에 가서 이런 질문을 하도록 권합니다. "이사님. 제가 과장이 된 지 이제 반년이 되었는데요. 좀 더 효과적으로 제 역할을 하면서 인정받는 과장이 되고 싶습니다. 앞으로 제가 어떤 점들을 좀 더 신경 쓰면 좋을까요?" 박 과장이 김 이사의 답변 내용을 남은 기간 동안 좀 더 신경 쓴다면 어떨까요? 혹은 여러분이 김 이사, 즉 상사라면 이렇게 질문하는 부하를 어떻게 생각하겠습니까?

p.67
더 나은 내일을 위한 질문이 상대를 움직인다.

직장에서
"저는 이 조직에서 더 나은 ~이 되고 싶습니다. 제가 어떤 부분을 좀 더 신경 쓰면 좋을까요?"

가정에서
"나는 자기에게 더 좋은 짝이 되고 싶은데... 내가 자기에게 어떻게 하면 더 좋은 파트너가 될 수 있을까?"

p.72
드러커는 리더십의 과제란 강점들이 서로 맞물리도록 하여 조직의 약점을 무의미하게 만드는 것이라고 했는데, 이것이 바로 긍정탐구의 정신이기 때문입니다.

p.76~77
(1) 당신의 커리어에서 당신이 가장 활발했고, 효과적이었으며, 참여감도 높았던 기억에 남는 최상의 경험은 무엇입니까?
A. 당시 어떤 도전이 있었고, 어떻게 돌파구를 마련했으며, 어떤 점에서 혁신이 있었나요? 그로부터 얻은 통찰이 있다면 무엇입니까?
B. 그런 성공의 원인은 무엇이라고 보십니까?
C. 그런 성공의 경험을 되돌아보았을 때 당신의 최고 강점 세 가지는 무엇이라고 보십니까?

(2) 당신이 일하는 조직이 하나의 팀으로서 가장 참여도가 높았고, 효과적이었으며 열정이 넘쳤던 때는 언제입니까?
A. 당시 무엇이 조직을 그렇게 성공적으로 만들었다고 보십니까?
B. 당신이 일하는 조직이 앞으로도 계속 지켜가야 할 것이 있다면 무엇이라고 보십니까?

(3) 우리가 깊은 잠에 빠져들었다가 10년 뒤인 20XX년에 깨어났다고 상상해봅시다. 내가 속한 조직은 그 어느 때보다 실적도 좋고 조직문화도 훌륭하며 역사상 최고의 해를 맞이하고 있습니다. 주변을 둘러볼 때 무엇이 새롭고, 다르며, 더 나아졌습니까? 어떤 모습이 보이시나요? 사람들은 조직 내에서 서로 어떤 방식으로 소통하고 있나요? 20XX년의 모습과 현재의 모습은 어떤 점에서 다른가요?

p.81
부정적 지적질만 하다 회의를 끝내지 않으려면
-> 질문의 방향:
"무엇이 문제일까?"(왜 많이 안 팔릴까?) 대 "무엇이 제대로 작동하고 있을까?" (아직 많지는 않지만, 소비자들이 우리 제품을 구매해야 하는 이유는 무엇일까?)

-> 논리의 함정:
논리적으로 정확한 지적이라 하더라도 조직 내부에 장벽을 쌓아가게 된다면 문제에 대한 지적으로만 끝나고 실질적인 변화는 발생하지 않을 수 있다. '옳은 말'이 꼭 '먹히는 말'은 아니라는 점을 잊지 말자!

p.98~99
G(Goal) - SMART를 질문으로 전환한다. 

a. "이 프로젝트를 성공적으로 완수했을 때, 팀장님께서 머릿속으로 그리는 구체적 그림은 어떤 것인지요?"
(Specific)
b. "이 프로젝트를 성공적으로 했는지 여부를 측정하는 도구는 무엇인지요?"
(Measurable)
c. "이 프로젝트는 우리 조직의 올해 목표와는 어떤 연관성이 있는지요?"
(Aligned)
d. "이 목표는 가능하다고 보시는지요?"
(Realistic)
e. "언제까지 어떤 부분을 완성해야 하는지요?"

R(Reality) - 6하 원칙(5W 1H)을 상황에 맞게 사용한다.
예를 들어, 상사에게 신사업 프로젝트에 대한 기초 조사를 지시받았다고 생각해보자. 이때 내가 던질 수 있는 질문들에는 다음과 같은 것이 있다.

a. 현재 경쟁사는 이 신사업 분야에서 어디쯤 와 있는지?
b. 그들은 왜 이 분야에 뛰어들었는지?(why)
c. 우리가 후발 주자로 이 분야에 뛰어들 때 이 분야에서 우리에게 도움을 줄 수 있는 파트너와 방해가 될 수 있는 곳은 누구인지(who)
d. 우리가 시장에 진입하는 데 걸리는 시간은 어느 정도라고 예측되는지?(when)
e. 경쟁자들은 어떻게 이 일을 추진해왔는지?(how)
f. 이 분야에 진출하는 데 있어 우리에게 가장 필요한 것이 무엇인지?(what)

O(Options) - 브레인스토밍의 시간

이 때는 어떤 질문을 던질지를 생각할 뿐 아니라 그 질문에 대해 사람들이 아이디어를 최대한 두려움 없이 내놓을 수 있는 상황을 만들도록 한다. 포스트잇을 활용하여 각자가 다른 사람을 신경쓰지 않고 아이디어를 내놓도록 하는 것은 가장 보편적인 방법이다.

W(Way-forward) - 앞의 선택안에서 추려낸 아이디어를 놓고 가장 현실적이면서도 먼저 해야 할 것들을 골라낸다.

a. "가장 먼저 실행해야 할 것들은 무엇일까요?"
b. 현실적으로 가능한 아이디어들은 무엇이 있을까요?"
c. "우리가 실행할 것을 골라낼 때 생각해야 하는 기준에는 무엇이 있을까요?"

p.111
살다 보면, 일하다 보면 무엇을 어떻게 해야 할지 몰라 다른 사람의 도움이 필요한 순간이 종종 찾아오게 됩니다. 그럴 때, 무작정 묻지 마시고 취약성을 인정하면서 묻고, 요청하시길 바랍니다.

p.172~173
여러분은 그런 후회를 하신 적 없으신가요? '내가 10년만 젊었더라면...' '10년 전에 내가 다르게 살았다면 지금보다 나은 삶을 살고 있을 텐데...'하고 말이지요. "내가 과거로 다시 돌아가면 어떻게 살까?"와 같은 질문과 후회는 자연스러운 것이지만 사실 덧없는 생각으로 그치게 됩니다. 그보다는 미래로 가서 미리 지금에 대해 후회해보는 것은 어떨까요? 10년 뒤 여러분의 나이를 한 번 생각해보세요. 주변에 있는 분들 중에 10년 뒤의 내 나이를 갖고 현재 살아가는 분들을 한 번 보시고요. 당연히 10년 뒤의 나는 지금보다 건강이나 에너지가 떨어져 있을 것이고, 주변의 상황이 지금보다 더 복잡할 수 있으며, 맡은 책임이 더 무거울 수도 있습니다. 어쩌면 걸음걸이도 달라져 있을지 모릅니다. 만약 10년 뒤에 지금의 내가 살아가는 모습을 떠올린다면 그때 저는 무엇을 가장 후회할까요?