원하는 것을 얻는 10가지 질문법

p.17

자신이 닫힌 질문을 하고 있는지 어떻게 알 수 있을까? 예를 들어보자. 내가 최근에 인도 여행을 다녀왔고, 당신이 내게 그에 대해 질문한다고 해보자. 당신은 어떤 질문을 할 것인가?

 

협상 워크숍에서 이런 인터뷰 연습을 진행하면, 사람들은 대개 이런 질문을 한다. "인도가 좋았나요?" "어느 도시에 있었죠?" "음식이 매웠나요?" 이런 것은 열린 질문 같다. 하지만 전부 다 닫힌 질문이다. 예/아니오 또는 한 단어 답변을 유도하기 때문이다. 닫힌 질문을 한다는 것은 낚싯줄로 낚시를 하는 것과 같다.

 

닫힌 질문을 피하게 해주는 손쉬운 방법이 있다. 

 

닫힌 질문을 피하게 해주는 손쉬운 방법이 있다. 비행위동사(이를테면, 'be'나 'do'의 변형)로 시작하는 질문을 하지 않는 것이다. "인도는 더웠나요?" "교육은 잘 진행되었나요?" "시차에 잘 적응했나요?" "타지마할에서는 안내를 받아야 하나요?" 이런 질문들은 대체로 닫힌 질문이다.

 

우리는 보통 자신이 그렇게 질문을 하는지도 깨닫지 못한다. 친한 친구라면 "인도가 좋았니?"처럼 닫힌 질문을 했을 때, "그래, 아주 좋았어! 제일 좋았던 거는.."처럼 당신의 질문이 요구하는 것 이상을 말할 것이다. 하지만 그냥 아는 사람이나 갈등을 겪는 사람과 얘기하는 중이었다면, 십중팔구 그저 "네"라고 답할 것이다.

 

p.32~33

자신을 올바른 관점으로 바라보려 할 때 가장 비효율적인 질문 중 하나가 "왜"다. 예를 들어보자. "왜 그 협상이 그렇게 형편없이 진행됐을까?" "왜 나는 내 주장을 하나도 제시하지 못했을까?" "왜"는 우리가 자신이나 타인을 탓할 때 주로 사용하는 질문이다. 연구에 의하면, 자신에게 "왜"라고 질문할 때 우리는 자기 정당화에 빠져들어서 왜곡되고 이기적인 답을 내게 된다. 이런 경향은 어디에서나 볼 수 있을 만큼 만연하며, 종종 파괴적인 결과를 낳기도 한다. 2017년 라스베이거스 만달레이베이 호텔 스위트룸에서 한 남성이 돌격 소총을 발사해 50명 이상을 살해했다. 이 총기 난사 사건이 발생하고 며칠 뒤, 내가 <뉴욕 타임스>에서 읽은 한 기사는 이 비극의 여파로 지금 미국을 가장 무섭게 짓누르는 질문은 "왜"라고 주장했다.

 

하지만 "왜"는 어려운 시기에 가장 절실히 물어야 하는 질문이 아니다.

 

"왜"라는 질문은 과거를 돌아보며, 종종 문제를 가해자에게만 해당되는 특수한 것으로 만든다. 하지만 "왜"의 훨씬 더 큰 문제는 거리를 두게 만든다는 것이다. 우리는 누군가가 어떤 일을 했는지 안다고 느끼면, 그 이유를 탓하고 자신은 그와 무관하고 할 방법을 찾게 된다. 

 

이 책에서는 "왜"라는 질문을 찾을 수 없을 것이며, 나는 협상에서도 "왜"라는 질문을 사용하지 않는다. 자신이나 타인에게 "왜"라고 질문하면, 이기적이고 부정확한 답을 얻는다. 그 대신 나는 "무엇"으로 시작하는 질문을 선호한다. 예를 들어, 나는 "내가 왜 그랬을까?" 대신 "무엇이 그 결정에 영향을 미쳤을까?"라고 물을 것이다. 자신에게 "무엇"이라는 질문을 하는 협상가는 더 높은 수준의 내적 자기인식을 얻음으로써 비즈니스와 관계에서 더 나은 결과를 이끌어낸다.

 

p.36~37

나는 이 대목에서 자기 자신에 대한 비판에 맞서라고 요구할 것이다. 이것은 몇 가지 이유에서 중요하다.

 

첫째, 자신을 너무 가혹하게 비판하면, 자신을 정확히 볼 수 없다. 내가 중재 작업을 하면서 알게 된 바에 의하면, 가장 흔한 분쟁 의 원인 중 하나가 자신을 있는 그대로 보지 않고 또 보여주지 않는 것이다. 원래보다 더 날씬하고 더 생기 있게 보이기 위해 온라인에 올리는 사진을 페이스튠과 같은 앱으로 보정하는 것도 하나의 사례겠지만, 어떤 이상적인 "갈등 조정"용 자신으로 대화에 임하려는 시도는 언제나 더 많은 문제를 낳는다.

 

예를 들어, 당신이 누군가에게 화가 났지만, 그걸 스스로 인정하려 들지 않을 때 어떤 일이 일어날까? 그 사람과 마주했을 때, 정제되지 않은 당신의 또 다른 자아가 어디선가 불쑥 나타나서 헷갈리는 메시지를 전하고, 수동적인 공격성을 보이며, 나중에 후회하게 될 거친 말을 내뱉는다. 이런 상황에서 자신을 명확하게 파악하는 것은 더 나은 자기인식으로 이어지며, 이는 결국 상대방과 더 분명하고 정확히 의사소통하는 데 도움이 된다. 그 결과 상대방은 당신의 진정성에 반응할 것이다. 요컨대, 그들 또한 자신의 진짜 자아를 드러내 보이며 당신의 생각에 긍정적으로 반응하게 될 가능성이 훨씬 커질 것이다.

 

p.41

2007년 출시된 애플의 아이폰은 곧 이동통신 시장의 상당부분을 점유했다. 무엇이 잡스와 애플에 이런 혁신적인 성공을 가져다주었을까? 잡스에 대한 인물평을 쓴 영국의 기술 사업가 케빈 애슈턴은 후일 이렇게 말했다. 잡스가 아이폰을 개발하는 과정에서 결정적인 지점은 해결책을 찾는 것이 아니라 문제를 알아내는 작업이었다. 그 문제는 더 스마트한 폰을 더 사용하기 어렵게 만드는 고정식 키보드였다. 그 밖의 모든 것은 부차적인 문제였다."

 

p.44~45

전통적으로 장기결석 문제를 검토하는 사람들은 '무단결석'에만 초점을 맞추는 경향이 있는데, 무단결석은 학생이 부모로부터 결석계를 받지 못했음을 의미할 뿐이다. 이처럼 문제를 편파적으로 정의하면 학생이나 가족이 부적절한 행위를 했다고 가정하여 자동적으로 가혹한 해결책을 제시하게 된다. 그것은 더 나은 행위를 강제하기 위해 학생과 부모를 둘 다 처벌하는 것이다. 하지만 이 문제에서 처벌은 효과가 없었다.

 

어텐던스 웍스의 상임 이사인 헤디 창은 이 문제를 정의할 때 무단결석과 정학에 초점을 맞추지 않았다. 그 대신 이 문제를 어떤 이유로든 학교에 상당히 많이 결석한 아이들로 정의했다. 그녀가 알아본 바에 의하면, 실제로 저학년 학생들 중에서는 가정 환경이 좋지 않은 많은 학생이 결석을 면제받지 못하고 있었다. 이는 무단결석에 초점을 맞춰서는 문제를 제대로 파악할 수 없음을 의미했다.

 

창은 문제를 새롭게 정의한 뒤, 그것을 길잡이 삼아 학교가 학생들 그리고 부모들과 대화함으로써 아이들의 등교를 가로막는 실질적인 문제를 알아내도록 했다. 그리고 이런 노력이 예상치 못한 해결책으로 이어졌다. 학교가 학생 그리고 가족과 소통을 시작하면서 몇몇 학교의 교장은 뜻밖의 사실을 발견했다. 때때로 아이들이 결석하는 이유는 공부하기 싫어서가 아니라, 부모가 학습을 우선하지 않거나 옷이 더러웠기 때문이다. 옷을 빨 줄 모르는 학생은 또래 친구들 앞에서 창피함을 느끼기보다는 그냥 집 밖으로 나가지 않는 것을 선택했다.

 

이런 사실을 알게 되자, 많은 학교가 지역 기업이나 재단과 협력해서 학교에 세탁 서비스를 제공했다. 한 학교의 발표에 따르면, 세탁 프로그램과 돌봄 멘토의 출석 체크를 병행하자 90퍼센트의 경우에서 출석률이 46퍼센트에서 84퍼센트로 뛰어올랐다. 장기결석 문제를 폭넓게 정의함으로써 어텐던스 웍스와 교육자 그리고 전국의 지역사회 협력 업체는 가족과 지역 모두에 이익이 되는 혁신적이고 효율적인 해결책을 찾을 수 있었다.

 

p.49

"내가 해결하고자 하는 문제는 무엇인가?"라는 폭넓은 질문에 정확히 답하려면 자신에게 도전장을 던져야 한다. 대니얼 카너먼의 <생각에 관한 생각>에 나오는 신경과학 연구에 따르면, 인간은 도전적인 질문을 회피하고, 그 대신 제한적이고 쉬운 질문에 답하는 경향이 있다. 그 이유는 우리가 어떻게 대답해야 할지 또는 어떻게 맞서야 할지 모르는 것을 다루지 않으려고 하기 때문이다. 하지만 문제를 해결할 때 그물을 던져서 고기를 낚으면 모든 것을 바꾸는 엄청난 발견을 할 수 있다.

 

p.53~56

문제를 올바르게 정의하기 위한 다섯 단계

 

첫째, 5분 동안 심사숙고해서 해결하고자 하는 문제를 적어라 안토니와와 같은 심각한 가족 불화든, 욕실 수리를 맡긴 시공업자와 협력하는 것이든, 직원들의 사기를 되찾게 하는 것이든, 어떤 문제라도 좋다. 현재 상황의 원인이라고 생각하는 문제뿐만 아니라, 그 문제가 당신의 삶이나 경력, 회사, 사회에 미치는 영향까지 포함시켜야 한다. 예를 들어, 로자나는 직원들의 이직률, 설문 조사, 그 결과 및 이 문제의 일부라고 생각하는 모든 것을 이야기함으로써 이 항목을 완성할 수 있었다.

 

둘째, 문제를 다 적고 나면, 로자나가 한 것처럼 적은 것을 한 문장으로 요약하라. 문제를 한 문장으로 요약하면 가장 명확하고 간결한 그림을 얻을 수 있다. 로자나의 사례에서는 "부하 직원들의 만족도가 극도로 낮다"가 그것이다. 욕실 시공 사례에서는 "총 견적이 예상보다 너무 높게 나왔다"가 될 수 있다. 안토니아 사례에서는 "언니가 나를 무시하고 내가 도움을 준 것에 대해 고마워하지 않는다"가 될 것이다.

 

셋째, 그 문장에서 부정적이고 과거 지향적인 것을 긍정적이고 진취적인 것으로 재구성하라. 해결할 문제를 정의할 때는 과거에 원하지 않았던 것이 아니라 미래에 원하는 것을 기술해야 한다. 로자나는 "부하 직원들의 만족도가 극도로 낮다"를 "부하 직원들의 만족도 수준을 높여야 한다"로 바꿔야 한다. 집주인은 "총 견적이 예상보다 너무 높게 나왔다"를 "내 예산에 맞는 욕실이 필요하다"로 바꿔야 할 것이다. 그리고 안토니아는 "언니가 나를 무시하고 내가 도움을 준 것에 대해 고마워하지 않는다"를 "나는 언니가 나를 존중하고 인정해주기를 바란다"로 바꿔야 한다. 카약을 조종할 때, 장애물(암초)이 아니라 목표(해변)에 초점을 맞추면 더 나은 결과를 얻을 수 있다. 이런 변화를 통해 우리는 두렵거나 불만스러운 상황에서 벗어나 우리를 목적지로 데려다주는, 문제 해결을 위한 긍정적인 사고방식으로 나아갈 수 있다.

 

넷째, 문장을 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게로 시작하는 질문으로 바꿔라. 로자나는 "무엇을 해야 부하 직원의 만족도를 높일 수 있을까?" 또는 "어떻게 하면 부하 직원들의 만족도를 높일 수 있을까?"라고 질문해야 한다. 집주인은 "어떻게 하면 내 예산에 맞게 욕실을 새로 꾸밀 수 있을까?"라고 하면 될 것이다. 안토니아는 "어떻게 해야 언니가 나를 존중하고 인정해줄까?"라고 하면 좋을 것이다. 비슷한 내용을 질문 형식으로 표현하면, 더 구체적인 정보를 얻고 그에 따라 행동하게 된다. 다시 말하지만, 협상에서는 질문이 곧 답이다.

 

마지막으로, 질문을 폭넓게 정의하고 전체 그림을 포착해야 한다. 만약 처음에 로자나처럼 문제를 좁게 정의했다면, 그럴만한 이유가 있다. 당신의 두뇌는 그물 대신 낚싯줄로 고기를 낚기를 원하기 때문이다. 방금 적은 질문을 보고 자신에게 "이것이 실현되면 어떤 일이 일어날까?"라고 물어보라. 그런 다음, 답을 적고 더 큰 그림을 얻을 수 있도록 원래의 질문을 수정하라.

 

p.78

존경 욕구는 사업과 외교 협상뿐만 아니라 개인적 협상의 근간이다. 이 범주의 네 가지 주요 욕구는 존중, 품위, 인정, 평판이다. 내가 경험한 모든 협상에서 존중, 즉 다른 사람에게 받는 존경이나 다른 사람의 감정과 권리, 바람에 대한 고려가 성공에 결정적인 역할을 했다. 결혼 연구가인 존 가트맨은 수십 년 동안 존중에 대해 연구했는데, 배우자에 대한 존중 부족이 이혼을 예측할 수 있는 네 가지 부정적 요소 중 하나라는 것을 알아냈다. 연구에 따르면, 결혼과 마찬가지로 사업에서도 사람들은 존중받을 때 그에 대한 반응으로 상대를 존중할 가능성이 더 크다. 존중은 신뢰와 합의를 낳는다.

 

p.79~80

품위는 직장에서도 대단히 중요하다. 고위 외교관들은 상대방에게 공개적으로 도전하는 것은 상대방의 품위에 도전하는 것이라고 말한다. 그로 인한 당혹감은 흔히 극심한 분노와 방어로 이어져서 합의를 어렵게만든다. 협상에 능한 외교관들은 까다로운 대화는 일대일로 해야 한다는 것을 안다. 한 외교관의 말에 따르면, 중요한 다국적 협상이 자신의 품위가 손상됐다고 느끼는 지도자 때문에 결렬된 적이 있다. "그는 화를 내며 건물을 빠져나갔습니다. 저는 무슨 일인지 알아보려고 그를 쫓아갔고, 협상장을 벗어난 곳에서 그의 요구를 존중하며 돕고 싶다고 말했습니다. 결국 그는 협상장으로 돌아왔습니다. 그의 품위를 지켜준 것이 전 세계에 영향을 미칠 주요 정책 계획을 살렸습니다."

 

인정은 이 범주에 들어가는 또 다른 큰 욕구다. 내가 중재했던 수많은 사건 중 거의 모든 경우에서 사람들의 인정 욕구가 얼마나 강한지를 확인했다. 내가 중재하는 인간관계에 대한 사건 중 상당수가 알고 보면 자신이 그 관계에 기여하는 바를 인정받고 싶어 하는 개인의 욕구에 대한 것이었다. 이와 마찬가지로, 비즈니스 상황에서도 사람들이 자신의 견해가 인정받지 못한다고 느끼면 협상이 결렬되고 조직이 와해된다. 의사결정자 중 한 명이 각각의 견해를 충분히 인정한다면 모든 사람들의 견해를 계획에 포함하지는 않더라도 사람들을 포섭할 수 있을 것이다.

 

마지막으로, 협상에 임하는 사람들은 대체로 자신의 평판에 신경을 많이 쓴다. 많은 협상에서 나는 평판이 결정적인 욕구로 반복해서 수면 위로 올라오는 것을 보았다. 사실 평판은 당사자가 그것을 인식하지 않는 한 보통은 수면 아래에 묻혀 있다. 연봉 협상에 대해 나와 의논하는 사람들은 돈이 생활필수품을 구입하는 데 필요할 뿐만 아니라 평판을 쌓는 데도 도움이 된다고 말한다. 만약 당신이 다루는 협상이 당신이 씨름해야 할 많은 비슷한 협상 중 첫 번째라면, 예를 들어 새 제품이나 서비스에 대해 고객과 협상을 시작했다면, 당신은 회사 대표로서의 자신의 평판이나 시장에서 당신 제품의 평판에 대해 걱정할 것이다.

 

p.92

욕구를 파악하기 힘들 때 일반적으로 도움이 되는 두 가지 요령이 있다.

 

첫 번째는 당신의 상황에서 현재 참을 수 없거나 가장 속상한 일을 생각한 다음, 그걸 뒤집어서 정반대의 내용을 적어보는 것이다. 바로 그것이 당신의 욕구다. 예를 들어, 당신이 중요하게 여기는 문제 중 하나가 다른 사람들과의 관계에서 과소평가 받는다고 느끼는 것이라면, 당신이 추구하는 것은 감사나 존중, 인정일 것이다. 이 책을 읽는 이유가 잠시의 휴식이나 평온함도 허락하지 않는 직업 때문이라면 무엇이 필요한지 알 수 있을 것이다.

 

또 다른 방법은 다른 사람이 생각하는 것 또는 다른 사람이 당신에게 필요하다고 생각하는 것과 자신을 분리하라. 우리는 다른 사람이 내게 필요하다고 말하는 것에 휩쓸리거나, 다른 사람이 가진 것을 근거로 내게도 그것이 필요하다고 생각하기 쉽다. 당신이 막막한 이유가 다른 사람과 그들이 당신에게 필요하다고 생각하는 것에 대해 생각하고 있기 때문이라면, 일단 그것을 검토해라. 그 사람이 당신에게 필요하다고 생각하는 것을 전부 목록으로 만든 다음 그것을 한쪽으로 치워버려라. 그러면 당신에게 필요한 것과 당신에게 필요하다고 들어왔던 것을 분리하는 데 도움이 될 것이다.

 

p.111

부정적인 감정을 느끼고 있다면 자신에게 이렇게 물어보라. "이 상황에서 감정을 없애거나 줄이려면 어떻게 해야 할까?" 예를 들어, 당신이 의사인데 이 장을 읽다가 자신이 느끼는 감정이 병원에서 특정 환자들을 치료할 때 따라야 하는 방식에 대한 좌절감이라는 생각이 든다면, 스스로에게 다음과 같이 물어보길 바란다. "이 상황에서 좌절감을 없애거나 줄이려면 어떻게 해야 할까?" 이런 식으로 자신의 감정을 활용해서 앞으로 나아갈 방법에 대한 구체적인 아이디어를 만들어낼 수 있다.

 

p.117~118

자신의 감정을 도저히 알지 못하곘다면, 아래에 있는 가장 일반적인 감정 목록을 보자. 인간이 경험하는 감정은 이 장에서 담을 수 있는 것보다 훨씬 광범위하지만, 특별히 협상이나 갈등 상황에서는 보통 같은 감정을 경험한다. 브레네 브라운 박사를 비롯한 심리 전문가들은 우리가 자신의 삶에서 검토하고 사용할 수 있는 핵심 감정을 분류하는 작업을 해왔다. 아래의 표는 협상에 흔히 나타나는 감정의 목록인데, 그중 일부는 전문가들이 확인한 것이고, 일부는 내가 협상 과정에서 수많은 사람을 지도한 경험을 통해 확인한 것이다.

감탄	연민	공감	공포	자부심	스트레스
분노	혼란	흥분	굴욕	격노	놀라움
불안	경멸	두려움	상심	후회	동정
감사	호기심	좌절	질투	거부감	승리감
소속감	욕망	고마움	기쁨	안도감	나약함
배신	실망	슬픔	비판	슬픔	걱정
비난	혐오	죄책감	외로움	만족감
침착함	당혹감	행복	사랑	수치심

p.126~127

협상할 때 분노로 무엇을 할 수 있을까? 연구에 따르면, 협상하는 동안 분노를 느끼면, 창의적이고 양쪽 모두에게 득이 되는 해결책을 떠올리기가 더 어렵다. 상대방의 욕구를 정확히 가늠하기도 더 어려울 것이다. 자신의 분노를 사전에 처리하면, 다른 사람과 협상할 때 분명하게 자신의 의지를 가지고 소통할 수 있다.

 

궁극적으로, 특정한 협상에서 자신의 분노를 드러낼지 말지 결정하는 것은 당신의 몫이다. 협상에서 분노를 드러내는 것은 엇갈리는 결과를 초래하는 경우가 많다. 만약 당신이 상대방보다 힘이 강하다면, 당신의 분노로 인해 그들이 단기적으로 양보할 가능성이 더 커질 것이다. 하지만 연구에 따르면, 그들이 당신과 장기적으로 사업을 하기 원할 가능성은 오히려 줄어든다. 반대로 당신이 상대방보다 힘이 약할 경우에, 분노를 드러내는 것은 갈등 고조와 협상 교착으로 이어질 뿐이다.

 

다른 사람과 대화할 때 화가 나지만 분노를 드러내고 싶지는 않은 상황에 있다고 해보자. 그럴 때는 실망과 같은 좀 더 가벼운 감정을 표현하면, 뭔가 불쾌하다는 것을 전달할 기회를 얻고, 그와 동시에 반발의 가능성을 최소화하고 협상에서 원하는 것을 얻을 가능성을 극대화할 수 있다.

 

p.135

"나는 과거에 이런 문제를 어떻게 해결했는가?"는 몇 가지 이유에서 혁신적인 질문이다.

 

첫째, 당면한 하나의 협상을 맥락 안에 넣어준다. 우리는 어떤 문제, 즉 어려운 협상이나 잠재 고객의 거절, 인간관계의 갈등, 거래의 결렬 또는 이전에 해본 적 없는 어떤 것을 경험할 때, 일반적으로 그 경험에 연연해서 과거에 경험한 수많은 성공을 잊어버리기 마련이다.

 

둘째, 위의 사례에서처럼 이 질문은 자신에게 유리하게 작용해온 접근법과 상황, 기술에 초점을 맞추기 때문에 그로부터 이번에 효과가 있을 자료를 모을 수 있다.

 

마지막으로 가장 중요한 사항은 시간을 들여서 이전의 성공에 대해 생각하면, 다음 협상에서 더 나은 결과를 얻을 가능성이 커진다는 것이다. 이것은 강력하고 긍정적인 닻이다. 나는 당신이 그것을 유리하게 사용해서 가능한 최선의 미래를 향해 나아가도록 도울 것이다.

 

p.162~163

명심해야 할 것은 협상에서 성공을 거두는 열망은 욕구에 기초하므로, 낙관적일 뿐만 아니라 구체적이어야 한다는 것이다. 과감하게 당신의 모든 욕구가 충족될 수 있는 세상을 떠올리고, 그곳에 도달하기 위한 구체적인 첫 단계의 목록을 작성해야 한다. 이 일이 어렵게 느껴진다면, 당신이 아이디어를 떠올릴 때마다 내가 20달러를 준다고 가정해보라. 말도 안 되는 비현실적 가정이라고? 그건 중요하지 않다. 세계적으로 성공한 협상 중 일부는 터무니없게 들리는 첫 번째 아이디어에서 나왔다. 

 

p.168~169

당신이 진행 중인 협상에 대해 누군가와 대화해본 적이 있는가? 다음과 같이 질문함으로써 그 목소리에 적극적으로 개입하라. 당신의 문제와 관련된 다양한 주변인은 누구인가? 아마도 동료와 고객, 배우자, 아이들일 것이다. 그다음으로 이렇게 질문하라. 그들은 당신의 첫 단계가 무엇이라고 생각할까? 이 질문에 대한 답을 적고 그것을 검토해보자. 당신이 적은 내용에서 당신이 보기에 올바른 것은 무엇인가? 무엇에 공감이 가는가? 이렇게 해보면, 당신을 위한 다른 사람들의 생각을 비판할 수 있고, 그럼으로써 자신에게 어떤 것이 효과가 있는지 찾아낼 수 있을 것이다. 결과적으로, 당신의 목표는 다른 사람들의 관점을 옆으로 치워버리고, 자기 자신의 목표에 초점을 맞춰서 앞으로 나아가기 위한 자신만의 계획을 세우는 것이다.

 

p.170~171

이 '최악의 아이디어' 방법은 개인에게도 효과적이며, 집단과 관련된 협상에서도 (더) 효과적이다. 실제로 일부 기업은 이 기술을 사용해서 혁신적인 사업 아이디어를 창출한다. 3M은 이를 "역발상" 또는 "문제를 거꾸로 뒤집기"라고 부른다. 예를 들어, 고객이 소식지를 더 많이 구독하게 하는 문제를 생각할 때, 이렇게 묻는 것이다. "사람들이 우리 소식지 구독을 해지하게 하는 방법이 무엇일까?" 이 질문에 답하는 과정에서 "고객의 삶과 관련이 없는 내용을 넣어라" 또는 "사람들에게 메일을 지나치게 자주 보내라" 또는 "사람들이 관심을 보일 제품에 대한 홍보나 할인을 넣지 말라"등등의 아이디어나 나온다면, 해결책을 향한 최초의 몇 단계를 알게 된 것이나 다름없다. 이 장을 시작할 때 한 걸음이라도 앞으로 나아가는 것이 문제였다면, 최악의 단계에 대해 생각해보고, 머릿속에 어떤 아이디어가 떠오르는지 살펴보라. 놀랄지도 모른다. 

 

p.171~172

어떤 사람들은 자신과 이야기하는 것보다 다른 사람과 자리를 함께 하는 것을 더 어렵게 여긴다. 그리고 나머지 사람들은 이렇게 생각할 지도 모른다. 내가 정말 다른 사람과 이 일을 해야 할 필요가 있을까?

일단 이것은 닫힌 질문이므로 다시 구성해보자. 그러면 다음과 같은 질문을 얻을 수 있다. "내가 다른 사람에게 질문해서 얻어야 하는 것은 무엇인가?" 이것이 훨씬 나은 질문이다. 왜냐하면 당연히 당신은 아무것도 해야 할 필요가 없기 때문이다.

 

p.177

사람들은 때로 "정보를 이미 갖고 있다"거나 "그 말은 수없이 들었다"는 이유로 협상할 때 어떤 질문도 할 필요가 없다고 말한다. 하지만 나는 그것이 사실인 경우를 한 번도 못 봤다. 심지어 오랫동안 알고 지낸 사람들과 함께 있을 때조차 우리는 온전히 귀를 기울이지 않는다. 그것도 특히 중요한 문제에 관해서 그렇다. 그냥 듣지 않거나, 딴생각을 하거나, 자신이 해석한 대로 듣는다.

 

우스운 이야기지만 내가 매년 가르치는 모든 사람, 예컨대 외교관과 변호사, 임원, 인사 전문가 중에서 가장 경청을 잘하는 사람은 내가 고향 뉴저지에서 갈등을 해결하는 법을 가르친 열 살짜리 여자아이들이었다. 왜 이 여자아이들이 어른들보다 경청을 잘할까? 이 아이들은 자신에 대해 생각하지 않지만, 우리는 자신의 욕구와 감정 때문에 주변 사람을 보는 시야를 스스로 흐리곤 한다.

 

p.178~179

사람들은 배우자, 동료 또는 중요한 대화를 나누는 사람의 말을 경청하는 것이 중요하다는 점을 이해한다. 하지만 격렬한 협상에서 상대방의 말을 경청한다는 것을 회의적으로 생각하며 같은 방법이 이런 상황에는 적용되지 않는다고 생각한다.

 

그러나 심지어 승패가 확실히 갈리는 협상, 즉 일반적으로 오직 한 사람만이 승리할 수 있는 협상에서도, 시간을 들여서 상대방의 말을 경청하고 그를 주의 깊게 관찰하면, 성공할 가능성이 아주 높아진다. 스포츠에서도 마찬가지다. 테니스를 예로 들어보자. 상대 선수의 라켓과 발놀림 각도를 관찰하고, 샷을 할 때 나는 소리를 잘 들으면, 상대가 직선으로 강한 샷을 날릴지 아니면 가볍게 역회전을 건 슬라이스를 할지 예측할 수 있다. 그러면 자신이 샷을 하기에 더 좋은 위치를 점할 수 있다.

 

돈과 관련된 협상에서도 마찬가지다. 협상을 시작할 때, 당신이 바라는 액수나 입장을 먼저 밝히기보다는, 상대방의 욕구와 관심사, 목표에 대해 질문하면, 당신의 제안을 성공적으로 전달할 수 있다. 뿐만 아니라 승자와 패자만 있는 것으로 보이는 상황에서 가치를 창출할 가능성을 극대화할 수 있다. 노스웨스턴 대학교 켈로그 경영대학원의 교수 리 톰슨의 연구에 따르면, 협상가 중에서 93퍼센트가 질문을 던져서 상대방의 욕구와 관심사, 목표를 알아내려고 하지 않았는데, 만약 그렇게 해서 답을 얻었으면 협상 결과를 크게 개선할 수 있었을 것이다.

 

p.181

가장 능숙한 협상가는 가장 잘 드는 사람이다. 전략적 의사결정에 관한 연구인 게임 이론에 따르면, 무지함, 즉 전략적 사고 부족은 다른 사람의 경험에 초점을 맞추는 진실한 의사소통의 부족에서 비롯될 수 있다. 연구에 따르면, 공감하는 청자는 상대방과 더 좋은 관계를 형성할 뿐만 아니라, 실제로 대화를 통해 최대한의 정보를 지속해서 얻는다. 

 

p.186~187

당신은 열린 질문을 하고, 대답을 듣기 위해 참을성 있게 귀를 기울였고, 또 다른 열린 질문을 했다. 이제는 상황에 대한 당신의 의견을 정말로 제기하고 싶을 때다. 당신도 하고 싶은 말이 많을 것이다. 하지만 말을 하기 전에, 협상 파트너가 방금 한 말을 요약하고 그것을 그들에게 반복한 다음 마지막에 피드백을 요청해야 한다. 

 

이 단계를 건너뛰어서는 안 된다! 요약은 협상에서 사용할 수 있는 가장 강력한 도구 중 하나다. 이 단계는 상대방에게 당신이 그들의 말을 듣고 소화했음을 확실히 인식시킨다. 또한 요약을 하면 두 당사자가 대화에서 더 많은 것을 얻을 수 있다. 자신이 한 말을 다시 들으면 상대방은 전에는 깨닫지 못했던 정보를 듣게 되고, 당신은 상대방이 실제로 한 말을 더 잘 기억하게 된다. 연구에 따르면, 대답하기 위해서가 아니라 상대방의 말을 이해하기 위해 귀를 기울이면 다른 방식으로 더 잘 듣게 된다.

 

p.195

"말해주세요"라는 질문은 어떤 주제에 대해 던질 수 있는 가장 열린 질문이다. 이 질문은 상대방이 자기 자신이나 특정 주제에 대해 원하는 것은 뭐든 알려준다. "말해주세요"만큼 신뢰, 창의력, 이해심, 그리고 놀라운 해결책을 알려주는 질문은 없다. "말해주세요"와 같은 열린 질문이 "혁신의 원천"이라고 불리는 이유는 그것이 알려주는 정보가 개인뿐만 아니라 조직도 변화시킬 수 있기 때문이다.