피터드러커의 자기경영노트

 

p.6
지난 45년 동안 크고 다양한 조직 - 기업, 정부 기관, 노동조합, 병원, 대학 그리고 지역 공공 서비스 기관-의 컨설턴트로 일했지만 미국인, 유럽인, 남미인 그리고 일본인들 가운데 '목표를 달성하는 경영자로 타고난 사람'은 만나지 못했다. 목표를 달성하는 경영자는 목표를 달성할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 그런 후에는 목표 달성 능력이 습관이 될 때까지 실천해야 한다. 그렇게 목표를 달성하는 경영자가 되도록 노력한 사람들만이 성공한다. 목표 달성 능력은 배울 수 있어야 한다.

 

p.13~14

그들은 성품, 태도, 가치관, 강점 그리고 약점을 두루 가지고 있었다. 그들은 외향적이거나 거의 은둔형이거나, 편한 상대이거나, 통제형이거나, 관대하거나 인색하기에 이르기까지 정말 다양했다. 그러나 그들을 목표 달성 경영자로 만든 것은 그들이 한결같이 다음의 여덟 가지 항목을 실천했기 때문이다.

 

- 그들은 '무엇을 완수해야 하는가?' 질문했고

- '무엇이 기업에 옳은가?' 질문했고

- 실행계획을 수립했으며

- 의사결정에 따른 책임을 졌고

- 의사소통의 책임을 졌고

- 문제보다는 기회에 초점을 맞추었으며

- 생산적인 회의를 이끌었고

- '나'보다는 '우리'를 생각하고 말했다. 

 

처음 두 가지 항목은 그들에게 필요한 지식을 제공헀다. 그 다음 네 가지 항목은 그 지식이 목표를 달성하는 실행으로 전환될 수 있게 만들었다. 그리고 마지막 두 가지 항목은 조직 전체가 그를 책임지고 믿을 수 있게 만들었다.

 

p.16

목표를 달성하는 경영자는 성과를 내야 하는일이 무엇인지 물은 뒤, 우선순위를 정하고 그 일에 집중해야 한다. 최고경영자에게 해당하는 우선 과업은 회사의 사명을 재정의하는 일이다.사업부장이람녀 본사와의 관계를 재정립해야 하고, 그 외의 일들은 아무리 중요하고 급하다고 해도 뒤로 미루어야 한다.

 

최우선 업무를 마친 다음에는 두 번째 업무로 넘어가기 전에 우선순위를 다시 정해야 한다. 즉 '지금 완수해야 할 일은 무엇인가?'를 물어야 한다. 이 질문으로 새로우면서도 다른 우선순위가 정해진다.

 

미국에서 가장 유명한 최고경영자로 알려진 잭 웰치의 자서전에 따르면, 그는 5년마다 '지금 완수해야 할 일은 무엇인가?'라고 스스로에게 물었다고 한다. 그럴 때마다 새롭고 다른 우선순위가 등장했다고 한다. 잭 웰치는 다음 5년 동안 그가 집중적으로 노력해야 할 부분이 어디인지 결정하기 전에 다른 문제를 통해서 깊이 생각했다. 그는 우선순위 목록에 있는 두 세개의 목표 가운데 자신이 가장 잘할 수 있는 일이 무엇인지 검토했다. 그러고 나서는 그 일에 집중하고 다른 일들은 위임하는 방법을 택했다. 목표를 달성하는 경영자들은 자신이 특별히 잘할 수 있다고 여기는 일에 집중하려고 애쓴다. 그들은 최고경영자가 성과를 낸다면 기업이 성과를 낼 수 있으며, 그게 아니라면 기업도 성과를 내지 못한다고 여긴다.

 

p.18

'회사를 위해 무엇이 올바른가?'라는 질문이 올바른 결정을 내린다는 보장은 없다. 가장 뛰어난 경영자라 해도 그 역시 인간이므로 실수와 편견에서 자유롭지 않다. 그렇지만 이 질문을 하지 않는다면 잘못된 의사결정을 내릴 수밖에 없다.

 

p.18~20

경영자는 행동으로 옮기기 전에 자신의 업무 추진 과정을 계획해야 한다. 즉 자신의 시간을 어떻게 사용할지와 관련해서 바라는 결과, 가능성 있는 제약, 미래의 수정, 확인 시점과 영향 등에 대해 먼저 생각해보아야 한다.

 

첫째, 경영자는 원하는 결과를 확정할 때 '회사가 다음 18개월이나 2년 동안 내게 어떤 공헌을 기대하는가?'를 물어야 한다. 나는 어떤 결과를 약속할 수 있는가? 마감 일자는 언제인가? 그러고는 행동의 제한 상황을 고려해야 한다. 이 과정은 윤리적인가? 이것은 조직 내에서 받아들일 수 있는 일인가? 법에 어긋나지 않는가? 이것은 사명, 가치관, 조직 정책과 양립할 수 있는가? 이 질문들에 대해 긍정적인 답을 얻는다고 해도 그에 따른 행동이 목표를 달성한다는 보장은 없다. 그러나 이런 제약조차 없다면 잘못된 행동을 이끌어 성과를 내지 못할 것이다.

 

실행계획은 공헌을 위한 약속이라기보다는 일종의 의향서다. 실행계획이 구속이 되어서는 안 된다. 모든 실패가 그런 것처럼, 모든 성공이란 새로운 기회를 만들어내므로 실행계획은 자주 변경되어야 한다. 사업 환경, 시장 그리고 무엇보다 기업 내 사람들도 변하기는 마찬가지이므로 이런 모든 변화는 계획을 수정해야 한다. 문서로 된 계획은 유연성이 필요하다고 생각해야 한다. 

 

더불어 실행계획에는 기대하는 것과 비교하여 결과가 어떤지 확인하는 시스템도 있어야 한다. 목표를 달성하는 경영자는 대개 그들의 실행계획에 이 두 가지를 모두 담는다. 첫 번째 확인은 계획된 기간 중반에, 예를 들어 9개월 만에, 두 번째 확인은 다음 실행계획을 세우기 전, 그러니까 마지막 과정에 한다.

 

끝으로 실행계획은 경영자가 시간을 관리할 수 있는 토대가 되어야 한다. 시간이란 경영자에게 가장 부족하고 값비싼 자원이다. 정부 기관, 기업, 비영리 기관 같은 조직은 근본적으로 시간 소비자들이다. 경영자가 그들의 시간을 어떻게 쓰는지 결정하지 못하면 실행계획은 쓸모없어질 뿐이다.

 

나폴레옹은 계획 없이 성공적인 전쟁을 치른 적이 없다고 단언했다. 그는 전쟁할 때마다 이전 시대의 장군들보다 더 치밀하게 계획을 수립했다. 실행계획이 없으면 경영자는 사건의 포로가 되고 만다. 게다가 개봉되지 않은 사건들을 다시 검토하는 과정이 없다면 경영자는 어떤 사건이 진짜 문제이고, 어떤 사건이 소란만 피우는 문제인지 알 수 없다.

 

p.22

경영자는 조직과 중요한 직무 수행에서 성과를 내지 못하는 개인들을 관대하게 대하지 못하는 구성원들에게도 책임이 있다고 본다. 성과를 제대로 내지 못하는 것은 구성원의 잘못이 아닐 수 있고, 설령 구성원의 잘못이라 하더라도 그들을 매정하게 대하는 사람들은 배제되어야 한다. 새 직무에 실패한 사람들은 그들이 전에 하던 일과 보상조건으로 되돌아 갈 수 있도록 선택권을 주어야 한다. 하지만 이런 일은 거의 일어나지 않는다. 만약 미국 기업에서 이런 일이 벌어졌다면 새로운 직무 수행에 실패한 사람들이 자발적으로 떠나곤 한다.

 

중요한 직무 수행에서 성과를 내지 못한 구성원에게 매정한 대우를 하지 않는다는 선택 조건은 구성원들이 편안한 직무에서 벗어나 위험을 감당해야 할 새로운 과업을 과감히 선택하는 강력하고도 긍정적인 요인이다. 조직 성과는 구성원들이 기꺼이 그런 위험한 기회를 선택하느냐에 달려 있다.

 

p.24-25

훌륭한 경영자들은 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춘다. 물론 문제는 해결해야 한다. 문제를 방석 밑에 깔고 뭉개라는 말이 아니다. 문제는 해결해야 하지만 그것은 성과를 만들어내지 않는다. 손실을 막을 뿐이다. 그러나 기회 탐색은 성과를 낳는다. 목표를 달성하는 경영자들은 변화를 위협이 아닌 기회로 다룬다. 그들은 변화를 기업의 내부와 외부에서 체계적으로 관찰한 뒤 '우리는 회사를 위해 이 변화를 어떻게 기회로 전환할 수 있는가?'라고 질문한다. 특히 경영자들은 다음의 일곱 가지 상황을 기회로 생각한다.

 

- 자기가 속한 회사나 경쟁사 또는 산업 분야에서 나타난 예기치 못한 성공이나 실패

- 시장에 있는 과정과 제품 또는 서비스(예를 들어 19세기 종이 산업은 나무의 10퍼센트는 펄프 목재로 생각하고 집중한 반면, 나머지 90퍼센트는 쓰레기로 여겨 무시해버렸다)와 시장에 있을 수 있는 것의 차이

- 자기가 속한 기업의 내부와 외부 그리고 산업 분야를 가리지 않고 과정이나 제품 또는 서비스 분야에서의 혁신

- 산업과 시장의 구조 변화

- 인구의 구조적 통계

- 사람들의 심리, 가치관, 인식, 분위기, 의미의 변화

- 새로운 지식이나 기술

 

또한 목표를 달성하는 경영잗르은 반드시 문제와 기회를 파묻지 못하게 한다. 대부분의 회사에서 월간보고서 첫 페이지에 핵심 문제를 나열한다. 그러나 첫 페이지에 기회를 적고, 두 번째 페이지에 문제를 적는 게 훨씬 현명한 일이다.

 

p.26

목표를 달성하는 경영자는 최고 인재를 문제 해결이 아닌 기회에 투입한다.

 

기회에 초점을 맞추고 직원을 배치하는 한 가지 방법이 있다. 경영진들에게 회사에서 최고 성과를 내는 인재들과 회사 전체에 걸쳐 기회라고 볼 수 있는 목록을 6개월마다 마련하라고 요구하는 것이다. 이 목록은 논의를 거친 다음 2개의 마스터 목록으로 통합한 뒤, 최고 인재와 최고 기회로 연결한다. 일본에서는 이 연결 방식을 대기업 또는 정부 기관 인사팀의 주 업무로 여긴다. 이 습관은 일본인들의 사업 운영에서 핵심 강점이다.

 

p.27

단 한 사람과 대화하더라도 경영자들에게는 그게 회의다. 따라서 목표를 달성하는 경영자가 되려면 회의를 생산적으로 해야 한다. 회의은 헛소리하는 시간이 아니라 일하는 시간이어야 한다. 

 

p.29

회의를 마친 다음 후속 조치의 대가라면 알프레드 슬론이다. 내가 아는 한, 그는 목표를 달성하는 가장 훌륭한 경영자다. 슬론은 1920년대부터 1950년대까지 GM을 이끌었던 사람으로 일주일에 6일을 회의하는 데 썼다. 3일은 정해진 참석자들과 형식적인 정규위원회에 참석했고, 3일은 GM의 개별 경영자와의 현안 처리 회의 또는 경영진들과 소규모 회의였다. 슬론은 정규회의를 시작할 때 회의 목적부터 발표했다. 그리고 경청했다. 적게 말하지는 않았지만, 혼란스런 시점이 오면 이를 명확히 하기 위한 몇 마디였다. 회의가 끝나면 참석자들에게 고맙다고 말한 뒤 자리를 떴다. 그러고 나서 즉시 회의 참석자 한 사람에게 짧은 편지를 보냈다. 토론 내용과 결론을 요약하고, 회의에서 누가 무슨 일을 하기로 결정했는지 명확히 설명하는 내용이었다. ( 이 편지에는 그 주제로 다시 회의를 열어 의사결정을 한다거나 문제를 연구한다는 내용도 포함되었다) 그는 마감일과 누가 그 업무를 맡아야 하는지 분명히 정했다. 그는 회의에 참석했던 사람 모두에게 이 편지를 복사해서 보냈다. 이 편지가 슬론을 목표 달성 경영자로 만든 작은 걸작품이다.

 

목표를 달성하는 경영자는 어떤 회의라도 생산적인 회의가 될 수도 있고, 시간 낭비에 불과한 회의가 될 수도 있다는 사실을 안다.

 

p.38

지식노동자에게 생산성이란 올바른 일을 완수하는 능력을 뜻한다. 그것이 목표 달성 능력이다.

 

p.40-41

지식노동자가 경영자인가 아닌가 하는 판단은, 그가 다른 사람을 관리하는지의 여부와는 관계가 없다. 어떤 회사의 경우, 시장조사 책임자는 200명의 부하 직원을 데리고 있을 수도 있으며, 그 회사와 가장 치열하게 경쟁하는 회사에서는 시장조사 책임자 혼자서 한 명의 비서만 두고 일할 수도 있다. 사람 수가 다르다는 사실로 두 시장조사 책임자가 달성해야 하는 공헌도에 차이를 두어서는 안 된다. 사람 수는 업무 수행 과정을 자세히 설명할 뿐이다. 물론 200명이 일한다면 1명이 하는 것보다 엄청나게 많은 일을 할 수 있다. 그렇다고 200명이 더 많은 것을 생산하고 공헌한다는 보장은 없다. 

 

지식노동은 양으로 측정할 수 없다. 비용으로 측정되지도 않는다. 지식노동은 결과에 따라 정해진다. 직원 수나 관리 업무량으로는 내용을 알 수 없다. 시장조사 책임자가 시장조사 업무에 더 많은 사람을 투입하여 기업의 급속한 성장과 성공 가능성을 높여주는 통찰력, 상상력 그리고 업무의 질을 높이는 결과를 얻을 수도 있을 것이다. 만약 그렇게 된다면, 사실 200명을 투입해도 비용으로 보면 저렴하다. 그러나 그 시장조사 책임자는 200명이 일으키는 문제 그리고 그들이 상호작용하면서 일으킬 수 있는 문제에 압도당할 위험이 크다. 

 

어쩌면 부하 직원을 '관리'하는 일이 너무 바빠서 정작 본래 업무인 시장조사나 중요한 의사결정 시간이 빠듯해질 수도 있다. 혹은 온갖 결재 서류의 숫자를 확인하느라 다음과 같은 질문을 하지 못할 수도 있다. "'우리 회사 시장'의 진정한 의미는 무엇일까?" 그 결과, 그는 회사의 몰락을 가져올 수도 있는 시장의 주요한 변화를 지각하지 못하고 넘어갈지도 모른다. 그러나 부하 직우너이 한 명도 없는 시장조사 책임자라 해도 마찬가지로 생산적일 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 그는 어쩌면 회사에 번영을 가져오는 지식과 통찰력을 가진 재원일 수도 있다. 또는 학자들이 종종 연구의 일부분으로 착각해 무수히 많은 각주를 다는 것처럼 세부적인 일에 너무 많은 시간을 소비한 나머지, 아무것도 보지도 듣지도, 심지어 생각하지 못할 수도 있다. 

 

p.47

근본적인 문제는 경영자를 둘러싼 현실에 있다. 만약 경영자가 근본적인 현실을 의도적으로 바꾸지 않으면 끊임없이 넘쳐나는 '운영 업무'에 모든 시간을 빼앗기고, 그런 일만 하게 된다. 의사라면 그때그때 발생하는 일을 처리해야 한다. 의사가 찾아오는 환자에게 "어디가 아파서 왔어요?"하고 물으면 환자는 의사가 할 일이 무엇인지 말해준다. 만약 환자가 "의사 선생님, 저는 잠을 못 자요. 지난 3주 동안 한숨도 편히 못 잤어요"라고 한다면, 그는 의사가 취해야 할 일을 가르쳐주는 셈이다. 비록 의사가 실제로 진단해본 결과, 그 불면증이 한층 더 심각한 병의 작은 증상일 뿐이라 판단했다 해도 의사는 우선 환자가 며칠 푹 잘 수 있도록 조치할 것이다.

 

그러나 경영자의 일상 업무는 실제 문제는 물론이고 문제라고 여길 만한 어떤 단서도 거의 알려주지 않는다. 환자의 통증 호소는 의사가 진단하는 데 결정적인 정보지만 통증 자체가 환자에게 중요한 문제다. 그에 비해 경영자는 훨씬 더 복잡한 세계에 살고 있다. 어떤 사건들이 중요하고 어떤 조치를 취해야 하는지, 그리고 어떤 사건들이 사소한 문제에 불과한지 개별 사건은 알려주지 않는다. 통증에 관한 환자의 설명이 의사에게 진단의 실마리가 되는 것과는 달리, 일상 업무에서 개별 사건은 경영자에게 문제의 징후가 될 만한 그 어떤 것도 제공하지 않는다.