SCM 전략과 실행

 

p.16

공급망은 제품과 서비스를 생산해 고객에게 전달하기 위해 요구되는 물품, 정보, 재무의 흐름을 포함한 모든 활동을 망라하는 전사 핵심 프로세스로 정의된다. 이는 소비자, 거래처, 각 계층별 공급자와의 상호작용도 포함한다.

 

p.21~22

효과적인 사업 전략은 전략적 핵심 비전을 설정하는 것에서 시작된다. 전략적 핵심 비전이란, 비즈니스를 위한 경계를 구분하는 것이다.

 

"우리의 비즈니스는 무엇인가?"

"앞으로 우리는 무엇을 할 것인가?" 또는 "우리는 어디에 있는가?"

"앞으로 우리는 무엇을 하지 말아야 하는가?"

 

와 같은 질문을 던져 구분한다.

 

전략적 핵심 비전은 다음 세 가지 질문에 대한 답이다.

 

'전체적인 전략적 목표는 무엇인가?'

'고객에게 어떤 가치를 전달할 것인가?'

'시장에서 우리를 어떻게 차별화할 것인가?'

 

이들 질문에 대한 해답이 SCM 전략의 의사결정에 반드시 반영되어야 한다. 그렇지 않으면 외부와 단절된 상태에서 공급망을 운영하는 것과 같은 결과를 낳게 된다.

 

p.23

 

p.24~25

혁신을 기반으로 경쟁을 하면서도 원가 경쟁력을 유지하는 스페인의 의류 기업, 자라(Zara)의 경우를 생각해보자. 많은 의류업체들이 아시아 지역의 업체에 생산을 아웃소싱해 원가를 낮춘다. 이러한 생산업체들은 고정된 생산 계획에 따라 생산을 하기 때문에 리테일 업체들은 단기간 내에 주문 수량과 제품 종류를 마음대로 바꿀 수 없다. 특히 패션과 같이 고객의 기호가 빠르게 변화하는 산업에서는 이것이 큰 문제가 될 수 있다. 고객이 선호하지 않는 의류 재고를 다량 보유한 리테일 업체는 결국 쌓인 재고를 가격 인하를 통해 판매할 수밖에 없고, 이는 이익의 축소로 이어진다.

 

자라는 다른 리테일 업체와는 매우 다른 형태의 경영 모델을 취한다. 글로벌 거대 의류 회사인 인디텍스(Inditex) 그룹이 소유하고 자라는 가격에 민감한 고객을 대상으로 최신 유행의 의류를 제공하는, 즉 패스트 패션(Fast Fashion). 판매업체로 포지셔닝했다. 이러한 전략을 실행하기 위해 자라는 자사 의류의 50% 정도를 스페인과 포르투갈, 모나코 등지에서 생산한다. 그리고 다른 경쟁업체들에 비해 생산 원가가 15~20% 가량 높음에도 고객이 원하는 제품을 고객이 원할 때 공급함으로써 이러한 원가 차이를 극복한다. 또한 전 세계 매장으로부터 수집되는 POS(Point-Of-Sales) 정보를 기반으로 가장 잘 팔리는 제품을 선별한 후, 이를 빠르게 생산해 매장까지 운송할 수 있도록 하고 있다. 이 결과 자라의 가격 인하 판매 비중은 감소하고 정가 판매 비중은 증가했으며, 이 덕분에 2005년부터 2011년까지 인디텍스의 연 매출은 2배로 신장되었다. 2011년 자라의 마진율은 19.3%를 기록했으며 이는 다른 경쟁업체에 비해 상당히 높은 수준이다.

 

p.29

원가 부문의 경쟁 기반을 갖추기 위해서는 고도로 효율적인 운영이 필요하다. 제품과 프로세스의 표준화는 물론 공급업체와 제품 품질, 재고 관리 또한 기본적으로 갖추어야 한다. 그리고 공급망의 성과는 자산 활용률과 공급 재고 일수, 제품 원가, 총 공급망 관리 비용 등의 효율성과 관련된 지표들을 통해 측정된다.

 

p.35

당신이 생수 시장에 신규 진입했다고 가정해보자. 주요 소매업자들과 관계를 형성하고 있는 기존의 대형 유통업체를 통해 제품을 팔 것인가? 아니면 소매업자들에게 직접 유통할 것인가? 만약 대형 유통첩체를 이용하는 채널을 선택했다면 그들과 주문 관리와 재고 관리 시스템을 통합해야 하는가? 이때 누가 그 비용을 부담해야 하는가? 모든 공급업체를 위해 전용 재고를 보유해야 하는가? 아니면 당신이 전략적 파트너로 생각하는 공급업체에 대해선만 보유해야 하는가? 이러한 의사결정을 통해 기업이 어떤 자산을 보유할지가 결정되며 투입 비용에 대한 성과가 결정된다. 따라서 위의 사항에 대한 의사결정은 반드시 가격과 벤더 파이낸싱 정책, 프로모션 등과 함께 전체 채널 전략의 일부분으로 포함되어야 한다.

 

p.36

공급망 내 활동은 실행에 관련된 것과 의사결정에 관련된 것, 이렇게 두 가지 유형으로 나누어 생각해보아야 한다. 기업들은 보통 의사결정은 통제한 채로 실행 관련 활동만 아웃소싱하는 형태를 취한다. 예를 들면 공장을 직접 소유하고 제품을 대량생산해 판매하는 소비재 기업의 경우, 생산의 마지막 단계를 계약생산업체(Contract Manufacturers, CMs)에 아웃소싱한다. 이때, 계약생산업체는 품질과 조달 기간에 대해 모든 책임을 지며 소비재 기업은 원자재 공금을 책임진다. CPG(Consumer Product Goods) 산업 내 기업들은 이러한 방식으로 규모의 경제를 이루어 원자재 구매 가격을 낮추는 동시에 계약생산업체가 제공하는 낮은 생산원가의 혜택을 받는다.

 

p.39

 

p.41-43

어떤 경우에는 제품이나 시장에 따라 각각 효율적인 다른 운영 모델을 적용하는 것이 유리할 수도 있다. 자동차 산업이 좋은 예이다. 대부분의 자동차 업체들은 오랫동안 MTS 모델을 선호해왔고, 최고급 자동차를 제작하는 제조업체들의 경우에만 MTO나 CTO 방식을 추구해왔다. 하지만 최종 조합이 수백만 개가 될 가능성이 있는 MTO 기반에서는 경쟁력 있는 조달 기간을 유지하기가 어렵다. 그리고 공급망에 공급업체들이 완전히 통합되지 못하면 자동차 제조업체들은 불필요하게 높은 재고 위험을 안게 된다. 즉 더는 쓸모없게 되었거나 팔 수 없는 재고를 보유하게 되는 것이다. 게다가 각 자동차가 특별 사양에 맞춰 생산될 수 있도록 생산 프로세스를 바꾸는 것에는 매우 많은 비용이 수반된다.

 

이런 의미에서 2011년 미국 내에 판매된 렉서스 승용차 중 2%만이 MTO 방식으로 생산되었다는 것은 그리 놀라운 사실이 아니다. 나머지 98%는 MTS 방식으로 생산되었으며 이는 딜러들을 통해 판매되었다. MTO 방식의 생산 비중은 유럽에서 더 높았다. 독일 내수 시장에서는 BMW, 아우디, 포르쉐, 메르세데스 등의 업체가 제작한 최고급 차량의 약 60%가 MTO 방식으로 생산되었다. 일본의 경우, 닛산 매출의 약 50%가 CTO 방식으로 생산되었다.

 

하지만 생산은 고객 맞춤화의 일부분만을 담당한다. 가장 중요한 고객 맞춤화 활동은 소매 자동차 대리점에서 이루어진다. 유통 채널에서의 고객 맞춤화 활동은 기본적으로 완제품 차량에 대한 MTO나 CTO 활동이다. 예를 들어, 북미 지역 딜러들의 경우 두 가지 유형의 고객 맞춤화를 제공한다. 한 가지 유형은 엔진을 교체하고 서스펜션을 올리고 차량의 색을 바꾸는 등 차체를 완전히 바꾸는 것이며, 또 다른 유형은 차체는 건드리지 않고 규격 외 타이어나 림부터 머드플랩과 같은 장식용품까지를 대상으로 하는 것이다. 

 

기업의 SCM 전략에 영향을 주는 다른 요소들과 마찬가지로 운영 모델 또한 출시부터 단종(End-Of-Life, EOL)까지의 제품 수명 주기 전체에 걸친 수요 변화에 대응할 필요가 있다. 예를 들면, 수명 주기 초반에는 제품의 이용 가능성을 최대로 확보하기 위해 MTS 방식으로 시작해, 이후 가격 경쟁력과 제품 이용 가능성을 확보하는 동시에 재고 위험을 감소시키기 위해 MTO 방식으로 옮겨갈 수 있다. 

 

새로운 기술들은 생산 프로세스를 변화시키며 그와 연계된 운영 모델도 변화시킨다. 가장 잘 알려진 사례로는 출판업계에 대변혁을 가져온 디지털 프린트와 디지털 유통을 들 수 있다. 또한 적층가공(additive manufacturing)이라고 알려진 새로운 3D 프린팅 기술이 헬스케어 제품부터 공산품에 이르기까지 다양한 산업에서 활용되며, 의지와 같이 매우 복잡한 디자인의 제품에 대해 일체형 생산이 가능하도록 만들었따. 플라스틱이나 메탈과 같이 서로 다른 재료를 적층 방식으로 쌓아 올려 제품을 만드는 이 기술은 MTO 생산 전략에 아주 이상적인 기술이다. 이 기술은 결국에는 현재 MTS 방식으로 생산되는 수많은 제품에 적용될 것이다.

 

p.46-47

미쉐린의 승용차 타이어 사업은 완성차 업체들과 자동차 서비스 용품 시장을 타깃으로 한다. 이를 위해 미쉐린은 공장에서 완성차 업체용 타이어와 서비스 용품용 타이어, 두 종류 모두를 생산한다. 하나의 생산 계획 프로세스를 통해 설비 가동률을 최대화하는 방식이다.

 

하지만 생산 완료 후에는 자동차 제조업체의 타이어와 서비스 용품 시장의 타이어가 서로 다른 스케쥴을 거친다. 생산 스케쥴에 따라 정확한 납기가 중요한 자동차 제조업체를 위해서는 타이어를 마운팅 센터로 운송한다. 이후 마운팅 센터는 납기를 매우 엄격하게 지키며 자동차 조립라인으로 타이어를 바로 운송한다. 이와 대조적으로 서비스 용품 시장의 경우 타이어를 물류센터로 보내어 유통업체나 소매업체의 방대한 네트워크에 공급할 수 있도록 한다.

 

p.78-79

 

 

p.88

소유 총 비용(Total Cost of Ownership: TCO)을 줄이기 위해서는 제품과 서비스뿐만 아니라 공급망 전체의 비용 절감을 위한 목표를 설정해야 한다. 예를 들어, 바로 사용 가능한 제품(ready-to-use goods)은 구매 비용은 조금 더 들겠지만 별도의 검사나 사용 준비가 필요 없어 생산 활동 내에서 TCO를 줄일 수 있다. 또 다른 고려 사항은 유연성이다. 비용을 줄이기 위해 필요한 시기보다 몇 개월 앞서 부품을 주문하면, 생산하려는 제품과 부품 재고가 맞지 않는 상황이 발생할 것이고, 재고자산 비용 처리 관점에서 보면 나중에 주문하고 주문 비용을 좀 더 내는 것이 나을 수도 있다. 

 

p.91-92

품질 문제를 빠르게 확인하고 수정할 수 있으려면 모든 제품이 롯트lot와 유닛unit 단위로 추적이 가능해야 한다. 또한 품질에 대한 정보가 제품 관리 부서와 R&D에 정기적으로 제공되어야 한다. 그래야만 신제품이 생산 가능한 형태로 설계될 수 있다. 

 

p.101-102

아마존은 주문 확인 셀프 서비스 등의 많은 실행 방안을 도입했는데 이를 통해 인터넷 소매 산업에서 리더로 자리매김할 수 있었다. "지상에서 가장 많은 종류의 제품을 보유Earth's Biggest Selection"하고 있다고 알려진 이 기업은 수백만 개의 다양한 제품을 판매한다. 하지만 아마존이 재고로 보유하는 제품은 가장 잘 팔리는 제품들뿐이다. 아마존은 대다수의 제품을 파트너 기업을 통해 판매하며 필요시에는 도매업체로부터 직접 제품을 구매하기도 한다. 

 

재고가 있을 때에는 고객에게 제품 납기 일자를 알려주는 것이 쉬우며 일반적으로 24시간 이내에 발송된다. 하지만 아마존은 파트너 기업들을 통해 수많은 제품을 공급하기 때문에 납기 스케줄을 직접 통제할 수 없었고 이로 인해 고객에게 정확한 납기 일자를 제시할 수 없었다. 하지만 최근 아마존은 이렇게 파트너 기업을 통해 판매되는 제품에 대해서 실제 조달 기간 경험을 기반으로 납기일에 대한 약속을 제공한다. 즉 "일반적으로 X일 내에 배송됩니다"라고 알려주는 것이다.

 

정확한 납기 일자를 미리 알려주지 못하는데도 아마존은 고객만족도에서 매우 높은 점수를 유지하고 있다. 그 이유는 자명하다. 고객들이 언제든 주문 처리 상황을 확인할 수 있고 제품이 발송될 때 선제적으로 고객에게 알려주기 때문이다. 아마존은 홈페이지에서 운송업체의 웹사이트와의 링크를 제공해 주문이 처리되는 동안 고객이 자신의 주문 처리 상태와 예상 납기일을 추적할 수 있도록 한다. 그 결과 고객은 비할 데 없이 훌륭한 제품 구성의 혜택을 얻을 수 있고 아마존은 재고에 대한 투자를 최적화해 공급망 비용을 낮출 수 있다.

 

선택이 잘못되었을 때 치러야 하는 비싼 비용을 피하기 위해서는 실행 방안 도입 전 기여도 분석이 필요하다. 기여도 분석은 적은 지원으로 실행할 수 있는 최첨단의 방법이다. 영향력 있는 측정 지표를 설정하고 새로운 실행 방안이 서비스 수준이나 비용, 운전자본 등에 미치는 영향을 파악함으로써 기여도를 분석할 수 있다. 

 

p.121-122

에실로는 국제적인 대형 안경유통체인부터 개별 소형 매장까지 다양한 유형의 소매 유통업체에 렌즈를 공급한다. 그 중 소매 유통업체들이 추구하는 가치는 고품질의 안경을 신속하게 제공하는 것이다. 에실로가 거래하는 한 업체는 고객이 매장을 방문했을 때, 한 시간 내에 새로운 안경을 쓰고 나갈 수 있다는 약속을 기반으로 운영되기도 했다. 

 

하지만 이렇게 개인 맞춤 렌즈를 짧은 리드 타임 내에 공급하는 것은 에실로에게 어려운 일이다. 에실로는 근시와 같은 단일 시력 교정을 위한 완제품 형태의 단초점 렌즈와 중년층부터 주로 발생하는 노안과 같은 이중 시력 교정을 위한 반제품 형태의 다중 초점 렌즈라는 서로 다른 두 유형의 렌즈를 공급하기 때문이다. 

 

에실로는 이 문제를 해결하기 위해 각각의 제품군에 서로 다른 운영 모델을 적용했다. 즉 완제품 렌즈는 MTS 방식으로 제작하고, 반제품 렌즈는 MTS와 MTO 방식을 조합한 형태로 제작한 것이다.

 

p.146-148

글로벌 거대 소비재 기업인 유니레버는 혼합형 조직 구조를 보유한다. 네덜란드와 영국에 2개의 본사를 둔 유니레버는 식품, 음료, 홈케어, 퍼스널케어 등 네 가지 주요 제품 카테고리에서 립톤(Lipton), 도브(Dove), 서프(Surf) 등을 포함한 400여 개가 넘는 브랜드 제품을 판매한다. 2011년 이들의 매출 규모는 465억 달러에 달했다.

 

유니레버가 혼합형 조직 구조를 채택한 것은 얼마 되지 않았다. 유니레버는 1990년대 후반까지 모든 공급망 활동을 지역 차원에서 관리했다. 이러한 구조를 통해 각 지역의 조직에 지역 자치권이 제공되었지만 전사적인 운영 효율성은 저해되었다.

 

유니레버는 글로벌 기업으로 성장함에 따라 전 세계 모든 제품을 포괄하는 2개의 주요 부서를 만드는 방향으로 사업 구조를 개편했다. 손익에 대한 책임이 전사 차원에서 관리되고, 각 지역에서 더 이상 손익에 대한 부담을 가지지 않아도 되자 전 제품 카테고리에 걸쳐 어떤 재료가 일반적으로 사용되는지에 대한 새로운 통찰이 생겼다. 그 결과 유제품이나 차, 방향제, 오일 등 주요 공급 카테고리들이 부상했다.

 

유니레버는 지역적인 민첩함은 유지하면서 전 세계적으로 규모를 키우기 위해 혼합형 SCM 조직 설계를 채택했다. '클러스터cluster'라 불리는 유니레버의 8개 지역팀들은 '최전선의 기능front-line functions'이라고 불리는 수급의 균형, 고객 주문 관리, 생산, 물류 등 일상적인 사업을 관리한다.

 

한편, 유니레버 SCM 조직은 구매의 95%를 관리한다. 이 같은 방식으로 수요를 통합함으로써 가격변동 위험을 헤지hedge할 수 있따. 또한 이를 통해 팜 오일 palm oil과 같은 재료의 환경 파괴 없는 생산을 요구하는 것으로 영향력을 가질 수 있다. 유니레버의 SCM 조직은 운영 클러스터가 끊어진 곳 없이 통합되도록 하기 위해 고객 서비스나 품질과 같이 기업에 영향을 미치는 다른 기능들을 관리하기도 한다. 그리고 이 덕분에 각 카테고리의 담당 부사장들은 제품 개발과 브랜드 구축에 집중할 수 있는 여유를 갖게 된다. 클러스터 공급망팀, 전사 공급망 기능 그리고 각 카테고리의 담당 부사장들에 대한 관리는 모두 최고 공급망 책임자(CSCO)인 피에르 루이지 시기스먼디(Pier Luigi Sigismondi)가 책임을 진다.

 

이러한 변화는 공급망을 기업의 진정한 전략적 자산으로 만들었고, 사업 규모를 2배로 확대하는 동시에 제품 품질은 향상시키면서 비용을 절감하고자 하는 유니레버의 노력에 중대한 역할을 했다. 이와 같은 이유로 2012년 가트너는 유니레버를 세계 10대 최고 공급망 기업으로 선정했다. 피에르 루이지 시기스먼디는 다음과 같이 말했다. "공급망은 유니레버 성공의 중추이다. 공급망은 우리의 비즈니스를 차별화했다. 이 덕분에 우리는 전 세계적인 규모를 보유함과 동시에 지역적 민첩함을 겸비하게 되었다."