더 골

 

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The Goal(더 골). 1(30주년 기념 개정판 번역본):당신의 목표는 무엇인가?

 

 

 

 

 

밑줄긋기

 

p.7

배운다는 것의 최대 장애물은 답을 가르쳐주는 것이 아닐까?
그것은 스스로 답을 찾아낼 기회를 영원히 박탈해버리기 때문이다.
스스로 생각해서 답을 찾아내야 진정한 배움을 얻을 수 있다고,
나는 믿는다.
'생각하는 인간'을 만들려면
명령형인 '!' 부호보다
의문형인 '?' 부호가 훨씬 더 좋다.
- 엘리 골드렛

 

p.17

내가 이 책에서 말하고 싶은 것은 새로운 과학을 구축하거나 기존 과학을 확장하는 데 반드시 비범한 지능이 필요한 건 아니라는 사실이다. 모순에 직면했을 때 '늘 하던 방식' 때문이라는 이유 하나로 달아나지 않겠다는 용기만 있으면 된다.

 

p.20-21

우리에게 필요한 건 현실을 직시할 수 있는 이성, 눈앞에 펼쳐진 현상을 논리적으로 받아들이는 사고력, 정확히 이해할 수 있는 판단력이다.

 

이 가운데 가장 중요한 것은 우리가 본 것과 유추한 것, 그리고 실제로 일이 되어가는 방식 사이에 모순이 있을 수 있다는 걸 받아들이는 용기이다. 미래로 도약하기 위해서는 당연하다고 여겼던 기본 가정들에 질문을 던져야 한다. 예를 들어 공장에서 일해본 경험이 있는 사람들은 작업 통제를 위해 사용되고 있는 원가 계산에 기반을 둔 기존의 성과 측정 시스템에 문제가 많다는 점을 알고 있을 것이다. 그러나 대다수의 사람들은 이 관습적인 시스템을 절대적인 것이라 여기고 의심조차 하지 않는다.

 

우리가 세상을 더 정확하게 해석하기 위해서는 세상이 어떻게, 그리고 왜 이렇게 흘러왔는지 그 기본 가정에 이의를 제기해야 한다. 우리가 사는 세상과 그 세상을 이끌어가는 기본 원리들을 더 잘 이해할 수 있다면, 우리의 삶은 더 나아질 것이다.

 

p.24

인생은 다음 두 가지로 성립된다.

'하고 싶지만 할 수 없다'와 '할 수 있지만 하고 싶지 않다'

- 괴테

 

p.41

그대를 괴롭히고 슬프게 하는 일들을 하나의 시련이라고 생각하라. 쇠는 불에 달구어야 강해진다.

- 마르쿠스 아우렐리우스

 

p.60

우리가 두려워하는 공포는 종종 허상에 불과하지만, 그럼에도 불구하고 실제 고통을 초래한다.

- 프리드리히 실러

 

p.76-77

재고가 쌓이고, 인건비 절감도 안 되고, 출하량에도 별반 도움이 안 된다면, 결코 생산성이 향상되었다고 말할 수가 없는 걸세.

 

p.83

"알렉스, 생산성이란 한 회사가 그 회사의 목표치에 점점 다가가는 일련의 행위라고 생각하네. 회사가 목표치에 접근할 수 있도록 하는 모든 행위를 생산적이라고 한다면, 그 반대의 행위는 비생산적이라고 할 수 있겠지. 이해가 되나?"

 

p.83

자네가 자네 공장의 목표를 정확히 파악하지 못하는 한 생산성이라는 말은 아무런 의미도 없다는 거야.

 

p.85

"알렉스, 기업의 목표가 무엇인지 확실하게 모르면, 자넨 생산성이 어떤 의미인지 이해할 수도 없어. 그건 단지 숫자놀이나 말장난에 불과한거야."

 

p.86

인생의 위대한 목표는 지식이 아니라 행동이다.

- 올더스 헉슬리

 

p.97-98

요나 교수의 논리에 따라 기업의 목표가 돈을 버는 데 있다고 가정하면, 돈을 버는 쪽으로 연결되는 모든 행위는 생산적인 것이고, 그 반대의 경우는 비생산적인 것이 된다. 지난 2, 3년 간 우리 공장은 목표점에서 벗어나 있었다. 따라서 우리 공장이 회생하기 위해서는 공장이 더 생산적으로 변해야 한다. 다시 말해 유니코 사에 돈을 벌어다주는 방향으로 공장 운영 가이드라인을 잡아야 한다는 말이다. 현재 상황을 극도로 단순화한 공식처럼 보일지 몰라도 정곡을 찌르는 묘수다. 적어도 이만한 논리라면 공장이 회생할 수 있는 출발점이 될 수 있다.

 

p.99

위대한 인물에게는 목표가 있고,

평범한 인물에게는 소망이 있다.

- 워싱턴 어빙

 

p.101

이 공장에서 이루어지고 있는 여러 가지 활동들 중 수익을 내는 생산적인 활동과 비생산적인 활동을 어떻게 구분할 수 있을 것인가? 이론적으로는 내 묵직한 서류 가방 속에 그 답이 들어 있어야 한다. 분명 이 안에는 우리 공장의 회계부장 루이스가 오늘 아침 회의를 위해 준비해준 보고서와 자료가 들어 있었다. 나는 그동안 각종 수치가 우리 공장의 효율성을 대변해준다는 것을 믿어 의심치 않았다. 하지만 그 자료들의 실제 효용 가치는 내 밑에서 일하는 이들이 회사가 급여를 지불한 시간 동안 실제로 일을 얼마나 처리했는지를 체크하는 정도밖에 되지 않았다. 생산 비용이나 직원 1인당 생산량, 직접노동 변화 수치 따위가 수익을 창출하는 것은 아니었다.

 

p.105-106

"글쎄요. 절대적인 측정 지표들이 필요하겠죠. 얼마나 벌었는지를 달러나 엔 아니면 다른 화폐 단위로 말해줄 수 있는 무언가가 있어야겠죠."

 

"순이익 같은 것을 말하는 겁니까?"

 

"네, 순이익이죠. 하지만 그것만으로는 안 될 겁니다. 왜냐하면 절대적인 측정 지표 하나로는 충분하지가 않아요."

 

"그렇습니까? 내가 얼마나 벌었는지 안다면 왜 그 밖의 다른 것을 더 알아야 하는 거죠? 내가 번 것을 모두 더하고, 거기에 들어간 비용을 뺀다면 남는 것이 순이익일 텐데, 그렇다면 뭘 더 알아야 하는 겁니까? 가령 1,000만 달러를 벌었다, 또는 2,000만 달러를 벌었다 하는 계산이 나오면 그것으로 끝나는 거 아닙니까?"

 

루이스는 한심하다는 듯 나를 바라보았다.

 

"공장장님의 말씀이 틀린 건 아닙니다. 하지만 계산 결과 1,000만 달러의 순이익이 나왔다고 해볼까요. 절대적인 기준으로 말이죠. 겉으로는 엄청나게 많은 돈을 긁어모은 것처럼 보이지만, 실제로는 그렇지가 않아요. 처음에 얼마를 갖고 시작했죠?"

 

루이스는 내 이해 정도를 가늠하기 위해 잠시 내 표정을 들여다보았다.

 

"초기 투자 비용에 관한 문제입니다. 1,000만 달러를 벌기 위해 얼마를 투자했습니까? 100만 달러? 그렇다면 투자한 돈의 열 배를 거두어들인 셈이 되죠. 10대 1이라면 상당히 높은 성과입니다. 하지만 공장장님이 10억 달러를 투자했다고 합시다. 그런데 겨우 1,000만 달러밖에 벌지 못했다면 형편없는 성과죠."

 

"그건 알고 있습니다."

 

"그래서 상대적인 지표가 필요한 겁니다. 투자수익률, 즉 투자한 돈에 대해 벌어들인 돈의 비교 수치 같은 것도 필요한 거고요."

 

"좋습니다. 루이스 부장님의 이야기대로라면 우리는 이 두가지 지표만 가지고도 회사 전체가 얼마나 효율적으로 운영되고 있는지 파악할 수 있어야 하는 거 아닙니까?"

 

루이스는 고개를 돌려 먼 산을 바라보았다. 그러나 그는 대화를 피하지는 않았다.

 

"맞는 말씀입니다. 하지만 아시다시피 엄청난 투자수익률과 순이익을 자랑하는 기업도 파산하는 경우가 비일비재합니다."

 

"현금이 부족한 경우 말입니까?"

"네. 파산한 기업의 대부분은 현금 흐름이 나빴기 때문에 부도를 막지 못했죠."

 

"그렇다면 세 번째 측정 지표로 현금 유동성을 고려해야 한다는 말입니까?"

 

충분히 수긍할 수 있는 논리였지만, 나는 일단 그의 의중을 떠보기로 했다.

 

"기업의 1년간 총비용을 감당할 만큼 매달 현금이 충분히 유입되고 있다고 가정해봅시다. 이 경우엔 현금 유동성은 그리 중요한 사안이 아닐 텐데요?"

"그 반대의 경우를 생각하셔야죠. 기업 회계 분석에 있어 현금 유동성보다 중요한 측정치는 없습니다. 현금의 흐름은 기업의 생존 지표입니다. 다시 말해 일정한 선 위쪽에 위치해 있다면 괜찮지만, 그 아래로 내려가면 끝이죠."

 

p.109-110

책상머리 메모지에는 루이스가 제시한 세 가지 지표 - 순이익, 투자수익률, 현금 유동성 - 가 적혀 있었다.

 

나는 이 세 가지 지표 중, 기업의 목표에 가장 근접한 지표를 끄집어 내기 위해 여러 각도에서 기회비용을 산출해보았다. 내 경험으로 미루어볼 때, 기업을 이끄는 CEO들은 종종 이것과 비슷한 게임을 즐긴다. 그들은 순이익을 극대화하기 위한 전략으로 장기적인 투자를 외면하는 습성이 있다. 예를 들면 연구개발비를 한 푼도 투자하지 않는다거나 해서 말이다. 그것은 자기 자본의 위험 부담을 줄이는 동시에 주력 산업의 지표를 극대화할 수 있는 묘안이기 때문이다. 어쩄든 기업 경영의 필수 요소라는 관점에서 본다면 위 세 가지 요소가 매우 다양한 각도에서 밀접하게 연결되어 있다는 점은 확실했다.

 

나는 여기까지 생각한 다음 의자 깊숙이 몸을 묻었다. 내가 만일 그랜비 3세라면, 아니 적어도 이 공장의 경영권을 확실하게 틀어쥐고 있다면, 나는 이 같은 숫자놀음을 하지 않았을 것이다. 이보다는 세 가지 지표가 지속적으로 꾸준히 증가하기를 바랐을 것이다. 이것을 근거로 다시 기업의 목표를 생각해보자. 만일 세 가지 지표가 동시에 지속적인 상승 곡선을 그리고 있다면 우리는 진정한 의미의 수익을 내고 있는 것이다. 그렇다면 목표는 다음과 같이 정의할 수 있지 않을까?

 

'기업의 목표란 투자수익률과 현금 유동성을 높이는 동시에 수익성을 늘려 돈을 벌어들이는 것!'

 

p.113

'에디, 2교대 야간반이 한 시간 동안 우리 공장의 투자수익률에 끼친 영향은 어떻습니까? 현금 유동성을 개선하기 위해 작업조에서는 어떤 대안을 세웠죠? 우리가 지금 돈을 벌어들이고 있는 겁니까?'

 

아마도 에디는 이런 표현들을 감히 상상해본 적도 없을 것이다. 이 모든 것이 에디와는 동떨어진 세계의 것들이었다. 그의 관심사는 오로지 시간당 부품 생산량, 시간당 노동량, 처리된 주문 건수 등일 것이다. 그는 그가 알고 있는 범주 내에서 최선을 다하고 있지만 표준 작업 시간, 불량 요인, 평균 기계 가동 시간, 납품일, 순이익, 투자수익률, 현금 유동성 같은 지표는 본사 경영진의 문제로 치부해버린다. 이 세 가지 지표로 에디의 세계를 측정하겠다는 것은 무모한 도전일지도 모른다. 에디로서는 작업반의 생산량과 회사 전체의 수익을 연관 짓는 일이 무의미하게 여겨질 것이다. 설령 에디의 시야를 넓힐 수 있다 해도 생산 현장의 가치와 유니코 사 수뇌부의 가치 사이에 명확한 관계를 설정해낸다는 것은 여전히 어려운 일일 것이다. 보고 도중, 에디는 내가 자신을 관찰하고 있다는 것을 알아차렸다.

 

"뭐가 잘못됐나요?"

 

p.114

시간이 덜어주거나 부드럽게 해주지 않는 슬픔이란 하나도 없다.

- 키케로

 

p.125

"돈을 번다는 목표를 완벽하게 표현하는 지표들이지. 이것들은 자네 공장의 효율적인 운영 규칙을 개발하는 데에도 큰 도움을 줄 걸세. 그것을 정의하면 이 세 가지로 요약할 수 있네. 현금 창출률, 재고, 운영비!"

 

p.125

'현금 창출률', 이것은 판매를 통해서 돈을 창출해내는 비율이라네.

 

p.125

명확한 정의가 내려지지 않은 지표는 차라리 없는 편이 나아.

 

p.126

재고는 판매하려는 물품을 만드는 데 투자한 총액을 말하지.

 

p.126

"'운영비'일세. 운영비란 재고를 현금으로 전환하기 위해 쓰는 총비용이라고 정의할 수 있지."

 

"알겠습니다. 그렇다면 재고에 투자된 노무비도 운영비의 일부라고 할 수 있나요?"

"내려진 정의에 따라 판단하면 되네."

 

"하지만 직접노동의 결과로 제품에 부가된 가치는 재고의 일부로 봐야 하는 거 아닌가요?"

 

"그럴 수도 있지만, 꼭 그렇게 할 필요는 없네."

 

"무슨 뜻이죠?"

 

"아주 간단한 이론이네. 부가가치란 때떄로 혼란을 가중하는 역할을 하지. 따라서 부가가치를 배제하면, 제품 생산과 판매 과정 중 발생하는 이익이 투자인지 비용인지를 둘러싸고 벌어지는 논란을 없앨 수 있네. 바로 이러한 이유 때문에 재고와 운영비를 그런 식으로 정의내린 걸세."

 

p.130

인간의 가능성은 무한하다. 이와는 모순되지만 인간의 불가능성도 무한하다.

이 두 개의 개념 사이에는 인간의 고향이 있다.

- 게오르그 지멜

 

p.135-137

'그렇다면 자네 회사는 로봇을 설치해서 36퍼센트의 이윤을 더 얻고 있다는 말인데, 정말 믿어지지 않는구먼.'

 

나는 요나 교수와 이야기하는 동안 내심 그를 비웃었다. 나는 그를 제조업의 현실을 모르는 문외한으로 치부했던 것이다. 그러나 지금은? 나는 그 앞에 서면 한없이 초라해지는 느낌을 받는다. 그는 내가 앞으로 헤쳐나가야 할 거대한 산맥을 관통할 수 있는 이정표를 제시해주었다. 그랬다. 기업이든 공장이든 그것의 공통 목표는 돈을 버는 것이었다. 나는 이제야 그 사실을 깨달았다. 요나 교수의 지적이 옳았다. 우리가 수백만 달러를 지불하고 들여온 최첨단 로봇 시스템은 36퍼센트라는 눈가림으로 나를 교란했다. 과연 로봇이 우리에게 안겨준 것은 무엇인가? 생산성 향상은 어디에서 비롯된 것인가? 솔직히 나는 아직도 이에 대한 명확한 해답을 얻지는 못했다. 하지만 요나 교수는 그것을 어떻게 알았을까? 그는 내가 준 몇 개의 단서만으로도 생산성이 향상되지 않았다는 점을 곧바로 지적했다. 나는 그가 내게 던진 몇 개의 화두를 떠올려보았다. 

 

'로봇을 설치한 이후, 하루에 단 하나라도 더 많은 제품을 생산한 적이 있나? 직원을 해고했나? 현재 재고 상태는 어떤가?'

 

그는 아주 기본적인 질문을 던졌지만, 내 능력이 모자란 건지 몰라도 도무지 풀 수 없는 불가사의한 명제로만 느껴졌다. 그와 다시 만날 수 있을까? 그와 만난다면 묻고 싶은 것이 너무도 많았다. 비록 그가 내게 해답의 열쇠를 건네주지 않는다 해도!

 

집에 도착했을 때 아내의 차는 보이지 않았다. 어딘가 외출한 모양이었다. 오히려 잘된 일이다. 얼굴을 마주했다면 아마도 불같이 화를 냈을 것이다. 그리고 나는 지금 당장 그녀에게 상황을 설명할 시간이 없다. 나는 집 안으로 들어가서 우선 서류 가방을 열고 지금까지 내가 생각한 내용과 지난밤 요나 교수가 말해준 지표를 적은 목록을 함께 살펴보았다.

 

'그래, 이거야!'

 

이 둘 사이에는 분명한 연결 고리가 있었다. 요나 교수는 바로 이 같은 방법을 통해 우리 공장의 현실을 알아냈던 것이다. 나는 산업로봇 도입에 관한 내 직감이 맞는지 알아보기 위해 간단한 공식을 만들었다.

 

첫째, 제품 판매량이 늘었는가? -> 현금 창출률이 증가했는가?
둘째, 직원을 해고했는가? -> 운영비가 줄었는가?
셋째, 재고가 줄었는가?

 

나는 요나 교수의 지표를 사용하여 목표를 표현하는 방법을 곧 깨달았다. 아직은 그가 내린 정의에 약간의 의혹은 남아 있지만, 모든 기업의 목표가 현금 창출률을 높이는 데 있다는 점은 분명했다. 또한 모든 기업은 나머지 두 가지 지표, 즉 운영비와 재고를 줄이는 데에도 주안점을 두고 있다. 만약 이 세 가지 지표를 동시에 성취한다면 기업의 상태는 최고 수준에 도달하게 될 것이다. 이는 모두 내가 루이스와 알아냈던 순이익, 투자수익률, 현금 유동성이라는 세 가지 지표와 동일하다.

 

그렇다면 목표는 다음과 같이 표현할 수 있는가?

 

'재고와 운영비를 줄이면서 현금 창출률을 높이는 것.'

 

이 말의 의미는, 만일 로봇이 현금 창출률을 높이고 나머지 두 가지 지표를 줄이는 데 도움이 된다면 그것은 조직이 돈을 버는 데 도움을 주고 있다는 듰이다. 하지만 로봇을 작동한 이래 실제로 어떤 일이 벌어졌는가? 솔직히 나는 로봇이 현금 창출률에 어떤 영향을 끼쳤는지 확신할 수가 없다. 데이터가 입증한 것처럼 실제로 우리 공장은 산업 로봇 도입 후 지난 6, 7개월 동안 재고율이 급상승했다. 로봇은 새로운 설비이기 때문에 우리 공장의 감가상각비가 늘었지만, 공장 직원들의 일자리를 빼앗지는 않았다. 우리 공장에서는 단지 인력을 재배치했을 뿐이다. 결국 로봇은 운영비만 늘린 셈이다. 

 

'아냐, 아냐. 아직 해결해야 할 문제가 더 남아 있어.'

 

효율성 면에서 살펴볼 때 산업로봇은 효율성을 높이는 데 일조했다. 그래서 우리 공장 직원들은 그것을 구세주처럼 여겼던 건지도 모른다. 효율성이 향상되면 부품 한 개당 원가는 떨어진다. 하지만 정말 원가가 절감된 것인가? 운영비가 늘었다면 부품 한 개당 원가가 어떻게 떨어진다는 말인가? 

 

p.146

다들 잘 보세요. 세 가지 지표에 대한 정의 모두 돈을 포함하고 있다는 것이 흥미롭지 않습니까? '현금 창출률은 시스템 내부로 들어오는 돈이고, 재고는 시스템 내부에 잠겨 있는 돈이며, 운영비는 현금 창출률을 높이기 위해 나가는 돈이다.' 그러니까 하나는 공장 수입에 관련된 돈이고, 또 하나는 내부에 쌓여 있는 돈, 나머지 하나는 지출할 돈에 관한 지표인 셈이죠.

 

p.150

그 순간, '지식' 같은 소프트웨어적인 요소는 어떻게 분류해야 할지 의문이 생겼다. 예를 들면 컨설턴트에게서 얻은 지식이나, 연구 개발을 통해 얻은 지식 같은 것 말이다. 나는 나머지 세 사람의 의견이 궁금했다. 내 질문에 세 사람이 머리를 맞댄 끝에 간단한 결론을 이끌어넀다. 그 지식이 어느 곳에 쓰였는지에 따라 분류한다는 것이었다. 가령 재고를 현금 창출률로 전환하는 데 도움이 되는 지식 - 제조 과정에 필요한 새로운 아이템 등 - 이라면, 그것은 운영비에 속한다. 반면 특허나 라이선스 양도처럼 로열티를 받을 수 있는 판매 가능한 지식이라면 재고에 속한다. 하지만 그 지식이 유니코 사 자체에서 만든 제품과 관련된 것이라면, 그것은 기계의 개념으로 분류돼 운영비로 처리된다. 다시 말해 판매될 수 있는 투자는 재고이며, 보유 자산은 운영비인 것이다.

 

p.166

자게나 대부분의 시간을 고효율성에만 투자한다면 자네는 진정으로 추구해야 할 목표와 정반대 길을 걷게 될 걸세.

 

p.167

이건 아무에게나 해주는 이야기가 아닐세. 내 말 잘 듣게. 전 직원이 쉬지 않고 일하는 공장의 효율성은 최악이라네.

 

p.168-169

"상황을 요약하면 이렇게 되지. 일반적으로 공장 바깥의 세상에는 시장이 있네. 자네 공장에서 생산한 제품을 판매할 수 있는 공간이지. 시장에는 수요와 공급이 존재하고, 시장의 논리에 따라 적당량이 조절되지. 물론 시장에는 자네 공장의 물량을 소화할 만큼의 수요가 있네. 그리고 공장 내부에는 시장 수요를 채울 수 있을 만큼 충분한 자원과 생산능력이 있지. 혹시 '균형 잡힌 공장(balanced plant)'이란 용어를 들어본 적이 있나?"

 

"생산라인의 균형을 잡는 것을 말씀하시는 겁니까?"

 

"서구 사회 모든 제조업 경영자들이 바로 이런 공장을 추구하고 있지. 모든 자원의 생산능력이 시장 수요와 정확히 균형을 이루는 공장말이야. 왜 대다수의 경영자들이 이것을 달성하려고 애쓰는지 그 이유를 알겠나?"

 

"글쎄요, 충분한 생산능력이 없다면 잠재적인 현금 창출의 기회를 잃어버리기 때문이겠죠. 반면에 충분한 생산능력을 넘어선다면, 비용이 증가되어 운영비를 줄일 수 있는 기회를 놓치기 때문이 아닐까요?"

 

"그렇지. 그게 바로 경영자들의 생각이라네. 그래서 가능하면 생산능력을 시장 수요와 일치하도록 조정하고, 남아도는 자원을 끊임없이 재배치해 생산능력을 분배하는 거지. 인력도 마찬가지일 테고."

 

"네. 무슨 말씀을 하시는 건지 알 것 같습니다. 실은 저희 공장에서도 그렇게 하고 있거든요. 다른 공장의 사정도 엇비슷할 겁니다."

 

"자네 공장은 어떤가? 균형 잡힌 공장이 되어간다고 생각하나?"

 

"최대한 균형을 잡아가려고 노력 중이죠. 물론 놀리고 있는 기계들도 있지만 대부분 노후 장비들입니다. 인적자원 측면에서는 할 수 있는 한 정리를 끝냈고요. 그렇지만 완벽하게 균형 잡힌 공장은 한 군데도 없을 겁니다."

 

"재미있군. 나 역시 그런 공장은 본 적이 없어. 그렇다면 말일세. 왜 지금까지 아무도 균형 잡힌 공장을 운영하지 못했다고 생각하나?"

 

"여러 가지 이유가 있겠죠. 일단 주변 환경이 급변하고 있어서 그런 게 아닐까요?"

 

"아니. 그건 첫 번째 이유가 될 수 없네."

 

p.171

생산능력이 시장 수요에 정확히 조정된 경우, 그러니까 그 이상도 이하도 아닌 정확하게 조정된 경우를 말하는 걸세. 이때 현금 창출률은 점점 줄어드는 반면 재고는 천정부지로 치솟게 되지. 자네도 경험했을 텐데? 안 그런가? 여하튼 상황이 여기에 이르게 되면, 재고량이 증가해 운영비에 속하는 재고의 물류비도 늘게 되지. 따라서 애초에 의도했던 한 가지 지표인 운영비조차 의도한 대로 절감되지 않는 거네. 그보다 큰 목표에 관한 비용 절감은 굳이 설명하지 않아도 될 것 같네만.

 

 

 

 

 

 

 

 

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