가설이 무기가 된다

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가설이 무기가 된다

 

p.31

<전쟁론>에서 클라우제비츠는 불확실한 환경에서 조직을 이끄는 리더에게 필요한 조건에 관하여 이런 말을 했다.

 

"정신이 예상 밖의 사태를 극복하여 계속되는 전쟁에 승리하려면 2가지 특성이 필요하다. 하나는 새까만 어둠 속에서도 내재되어 있는 빛을 지속적으로 비추어 진실을 추구하는 지성이고, 또 하나는 그 희미한 빛이 비추는 곳으로 나아가려 하는 용기다."

 

p.40~41

일반적으로 기업은 가능하면 많은 정보를 수집한 뒤에 의사결정을 하려는 경향이 강하다. 그래서 경영진부터 사원들까지 정보 수집가처럼 움직인다. 하지만 이런 기업들 대부분은 의사결정을 하는데 너무 많은 시간이 걸려 필요한 시책을 제시간에 실행하기 어렵다. 또는 새로운 정보가 유입되면서 선택지가 증가하거나, 지금까지 몰랐던 새로운 사실이 등장하여 우물거리다 의사결정을 하지 못하는 경우가 많다.

 

신속하게 의사결정을 하려면 현재의 선택지에서 얼마나 압축하는가 하는 관점으로 정보를 수집해야 한다. 의사결정을 하는 시간에는 한계가 있고, 완벽한 해답을 위해 의사결정을 미루고 싶어도 상대방은 기다려주지 않는다. 그렇다면 '한정된 정보를 바탕으로 어떻게 가장 적합한 의사결정을 하는가'가 열쇠다.

 

p.45~46

비즈니스에 객관적인 정답은 없다. 만약 있다면 무엇을 하든, 모든 경영자원을 갖춘 GE나 도요타나 마이크로소프트 같은 기업만 성공한다는 이야기가 된다. 하지만 모든 것은 상대적이며, 자사가 무엇을 하느냐에 따라 상대방의 움직임도 바뀐다. 그렇다면 수학처럼 해답을 추구하는 것보다, 이렇게 움직이면 거래처나 소비자는 어떻게 움직이고 거기에 대해 경쟁상대는 어떤 반응을 보일 것인가 하는 점을 읽어내는 것에 열쇠가 있다. 따라서 자신은 이렇게 움직이겠다는 실행안을 지향하는, 즉 해답의 가설부터 들어가는 접근방식을 취해야 한다. 그리고 그에 대해 상대방이 어떻게 움직일 것인지 읽어야 한다. 머릿속으로 가설을 검증하는 것이다.

 

p.49~51

가설사고를 사용하면 현재 가지고 있는 약간의 정보만으로 스토리의 전체적인 모습을 구성할 수 있다. 증거가 불충분하더라도 '진짜 문제는 여기에 있고 그 해답은 이러이러한 것'이라는 식으로 전체적인 스토리를 생각할 수 있다.

 

구체적으로는 우선 스토리 구성을 생각해야 한다. "현재 상황을 분석하면 이런 분석결과를 얻을 수 있을거야. 그중에서도 이 문제의 진짜 원인은 이것이고, 그 결과 몇 가지 전략을 생각할 수 있는데, 이 전략이 가장 효과적이야"라는 스토리를 충분한 분석이나 증거가 없는 단계에서 완성한다.

 

즉, 문제에 대한 해결책이나 전략까지 생각해서 전체적인 스토리를 만드는 것이다. 그 후 일부의 증거는 갖춰져 있지만, 대부분은 증거가 없는 상태에서 증거를 수집하기 시작한다. 하지만 자신이 만든 스토리, 즉 가설을 검증하기 위해 필요한 증거만 모으면 되니 쓸데없는 분석이나 정보 수집을 할 필요가 없어져 효율성이 좋아진다.

 

이렇게 말하면 "다양한 가능성을 생각할 수 있는 단계에서 대담하게 하나의 스토리를 만든다면 중요한 부분을 놓치거나 잘못된 스토리를 만들게 되는 것 아닌가?"하고 걱정하는 사람이 있을 것이다. 그것은 기우에 불과하다. 그런 경우에는 스토리의 정확성을 증명하기 위해 증거를 수집하기 시작한 단계에서 가설을 긍정할 수 있는 증거가 모이지 않는다. 그렇기 때문에 자신이 만든 스토리가 잘못되었다는 사실을 즉시 깨달을 수 있다. 이것은 초기 단계에서 잘못을 깨달은 것이기 때문에 여유 있게 궤도를 수정하면 된다.

 

따라서 우선 가설사고를 활용해서 자기 나름대로 어느 정도 깊이 있는 스토리를 조립하자. 그 뒤에 그것이 올바른 것인지 조사해보고 만약 잘못되었다면 즉시 궤도를 수정하고, 다른 스토리를 생각하는 방법이 가장 효율적이다.

 

p.52~53

가설이 크게 빗나간 경우, 예를 들어 영업부진이라는 경영과제를 다룬다고 해보자. 본래는 마케팅 부문의 상품기획에 문제가 있었는데, 영업 쪽의 억지판매가 문제라고 착각하여 가설을 세웠다고 하자. 이런 경우에는 초기에 영업현장이나 거래처를 인터뷰하거나 억지판매 금액과 기업 전체의 매출 이익의 임팩트 분석을 한다. 그렇기 때문에 그 단계에서 즉시 억지판매만으로는 전체적인 부진을 설명할 수 없다는 사실을 깨닫게 된다. 기껏해야 1~2주일 안에 깨닫게 되는 것이다. 따라서 잘못을 깨달은 단계에서 새로운 가설을 세우면 된다. 

 

p.64

비즈니스 상황에서 가설사고를 사용하는 방법을 살펴보자. 

 

가설사고는 진짜 문제가 무엇인지 발견하고 해결책을 완성하는 데 매우 효과적으로 작용한다.

 

실제로 문제를 해결하는 경우, 문제 그 자체를 발견하는 '문제 발견 가설'과 명백해진 문제를 실제로 해결하는 '문제해결 가설' 두 단계의 가설을 사용한다.

 

문제가 무엇인지 처음부터 명확하다면, 해결책만 생각하면 되니 '문제해결 가설'부터 시작하면 된다. 그러나 실제 비즈니스에서 문제는 문제 자체가 명확하지 않은 경우가 많기 때문에 그런 경우에는 '문제발견 가설'부터 시작해야 한다. 문제를 인식하고 어떤 부분이 문제인지 특정 짓는 것부터 문제해결이 시작된다. 그리고 그 현상이 발생하고 있는 진짜 원인을 발견해야 한다. 

 

p.71

쇠퇴하는 양상을 보이고 있는 일본 프로야구를 구하고 싶다는 의뢰에 대해 독자 여러분은 어떤 제안을 할 것인가

 

문제발견 : '쇠퇴'의 의미를 정의한다.

 

일단 문제를 찾아야 한다. 프로야구가 쇠퇴하고 있다고 하는데 무엇을 가리켜 '쇠퇴'라고 하는지 생각한다.

 

선수가 메이저리그로 빠져나가는 것을 쇠퇴라고 하는 것인지, TV 시청률 저하를 가리켜 쇠퇴라고 하는 것인지, 관객동원 수가 줄어드는 것이 문제인지, 아니면 비즈니스로서 적자인 것이 문제인지 생각하는 것이다.

 

어떤 것을 문제로 설정하느냐에 따라 당연히 해답도 달라지는데, 이것들을 하나하나 생각하고 있으면 일정 시간 안에 문제해결까지 도달할 수 없다.

 

p.85

 

p.93

 

p.94

스토리의 개요를 만들 때 BCG에서는 '빈 패키지'를 사용한다. 이는 '비어있는 패키지'의 약칭으로 내용물이 없는 슬라이드가 많이 들어있는 패키지라는 뜻이다. 덧붙여 슬라이드는 우리가 프레젠테이션이나 토론을 위해 사용하는 자료 한 장을 가리킨다. '빈 패키지'란 구체적으로 말하면 30장 정도의 슬라이드 중에서 대부분 내용이 비어 있거나 하고 싶은 말, 증명하고 싶은 말은 써 있지만 내용은 쓰지 않은, 또는 분석 되지 않은 슬라이드의 집합니다. 즉, 스토리라인만 알 수 있는 것, 하고 싶은 말을 하기 위해 필요한 자료의 이미지만 들어있는 패키지다.

 

p.101~103

상대방의 입장에 서야 한다. '자신이 이런 프레젠테이션을 하면 상대방은 어떻게 느낄까' 또는 '상대방이 자신의 프레젠테이션에서 가장 원하는 것은 무엇인가' 같은 가설을 항상 머릿속에 넣어두고, 프레젠테이션을 구성하고, 패키지를 작성해야 한다.

 

설사 프레젠테이션에서 매우 효과적인 제안을 한다고 해도 상대방이 이쪽을 인간적으로 신용할 수 없다고 생각한다면 의미가 없다. 아무리 올바른 내용을 설명해도 상대방이 '이 사람은 나의 진짜 고민이 무엇인지를 몰라'라고 생각하는 한, 이쪽이 제시한 제안이나 의견은 좀처럼 받아들여지지 않기 때문이다. 상대방이 '이 사람은 나의 진짜 고민과 고통, 왜 그 문제를 해결하려 하는지 충분히 이해한 상태에서 이런 제안을 하는 거야'라고 생각할 수 있도록 다가가지 않으면 제안이나 의견에 대해 납득해주지 않는다.

 

즉, 이쪽과 저쪽 사이에 '공감'이 형서오디어야 한다. 이런 공감은 상대방이 무엇 때문에 고민하고 있는지 이해하는 데서 탄생한다. 상대방이 무엇을 고민하고 있는지 모르는 경우에는 가설 형식도 상관없으니까 그것을 전제로 구성해야 한다. 그리고 그 고민에 대응하려면 어떤 말투를 사용하고 어떤 순서를 밟아야 하는지를 생각하고 구성한다. 물론 실제 프레젠테이션을 통해 보완하는 방법도 좋지만, 미리 머릿속으로 시뮬레이션을 한 뒤 패키지의 내용물을 구성하는 방법이 더 효과적이다.

 

예를 들어 패키지 내용 자체가 '당신 회사의 이런 점이 문제다', '이 부분이 문제다', '이런 전략에 문제가 있다'는 식으로 상대방의 지금까지 노력이나 수고를 모두 부정한 상태에서 , "그러니까 당신의 회사는 이렇게 해야한다"는 식으로 제안한다고 하자. 그렇게 하면 내용이 아무리 올바른 것이라고 해도 상대방은 자신이 비난 받는 기분이 들어 반감을 품게 될 것이다.

 

그런 스토리보다는 "당신의 회사는 지금까지 이런 전략을 취한 결과, 성공을 거두었다. 그러나 시대적 환경이 바뀌어 지금까지의 방식이 통하지 않게 되었다. 따라서 이렇게 바꾸는 것이 좋다고 생각한다"는 식의 말투를 사용해야 한다. 이렇게 하면 설사 같은 말을 하더라도 상대방이 받아들이기 쉽다.

 

또 기업은 개인과 달리 제안이나 의견을 수용해서 실행했을 때, 실제로 변혁을 이뤄 성과를 올릴 수 있어야 한다. 따라서 제안이나 의견의 내용이나 분석결과가 올바른 것이어야 하고 논리에 맞아야 한다는 것도 매우 중요하지만, 그 이상으로 제안이나 의견의 내용이 회사의 변혁이나 성과와 직결되어야 한다. 다른 말로 표현한다면, 회사가 그런 제안을 원한다는 것이다. 따라서 '자신이 제안하는 내용이 상대방의 입장에서 볼 때 실제로 행동에 옮길 수 있는 것인가'하는 점은 프레젠테이션에서 매우 중요하다.

 

제안이나 의견으로 발생하는 변화와 성과를 '임팩트'라고 부른다. 제안이나 의견을 실행했을 때 매출이 올라가고 시장점유율이 증가하며 비용이 절감된다는 것은 매우 이해하기 쉬운 임팩트다. 또는 조직이 활성화되는 것도 임팩트 중 하나다. 임팩트는 회사에 필요불가결한 요소라는 점을 충분히 인식하고, 상대방이 원하는 임팩트를 줄 수 있는 제안과 의견을 제시해야 한다.

 

p.119~120

클라이언트는 자사제품의 매출만을 보고 소비자가 제품을 구입하지 않게 되었다고 생각하고 있다. 하지만 소비자 지갑의 내용물이 바뀌지 않았다면, 다른 제품에는 돈을 소비하면서 클라이언트의 제품을 구입하는 돈은 줄인 것이 아닌가 하는 가설을 세울 수 있다.

 

예를 들면 휴대전화가 여고생에게 유행했던 시절에는 2만~3만 엔 정도의 용돈 중 1만 ~ 1만 5천 엔을 휴대전화에 사용할 수 있었다. 그러자 그떄까지 용돈으로 샀던 의류, 스티커, CD 등을 살 수 없어 해당 상품들의 매출이 떨어지는 현상이 실제로 발생했다.

 

p.125~127

질문은 깊이 파고들어야 한다. 가설을 세우기 위해서도, 가설을 진화시키기 위해서도 이것은 매우 중요한 부분이다. 

 

구체적인 예를 들어 설명해보자. 인터뷰 상대방으로부터 "우리 회사 A상품은 시장점유율이 높고 좋은 평가를 받고 있습니다"라는 말을 들었다고 하자. 그때 단순히 "그렇습니까?"라고 고개를 끄덕이고 'A상품은 시장점유율이 높다'고 메모를 한 다음, 바로 다음 화제로 옮겨가서는  안 된다.

 

이런 때는 "A상품은 왜 시장점유율이 높은 것입니까?"라고 되물어야 한다. 그리고 상대방이 "A상품의 상품력이 우수하기 때문입니다"라고 대답해도 거기에서 끝내지 말고, "어떤 점에서 상품력이 우수한가요?"라고 한 단계 더 파고들어가 질문을 던진다. 만약 그때까지는 순조롭게 답변하고 있던 상대방이 '경합상품에 비해 어떤 점이 우수한가'를 생각하기 시작하면 인터뷰가 깊어졌다는 증거다.

 

상대방이 이런저런 생각을 한 끝에 "A상품은 다기능이기 때문에 소비자에게 인기가 있습니다"라거나 "우리 상품의 장점은 디자인이 우수하다는 것이지요"라는 식으로 대답하면, A상품의 상품력이 중요하다고 말한 이유를 이해할 수 있다. 즉, 상대방이 상품력이 우수하다고 생각한 이유가 대체 무엇인지 그 설명을 들을 수 있어야 비로소 깊이 있는 질문이다. 

 

인터뷰에서 중요한 점은 상대방의 진심을 이끌어내는 것이다. 그렇게 하려면 갑자기 핵심을 찌르는 질문을 던져 상대방이 생각하게 만들어야 한다.

 

상품개발 담당자가 자사의 상품이 팔리지 않는 이유를 광고나 선전에 문제가 있기 때문이라거나 영업에 문제가 있기 때문이라고 생각한다고 하자. 그 담당자에게 "상품력이 없기 때문에 팔리지 않는 것은 아닐까요?"라고 질문을 던져보자. 혹은 더 나아가 "상황을 보면 그런 것 같은데 그 점에 관해서는 어떻게 생각하십니까?"라고 냉정하게 질문을 던지면, 담당자는 그 질문에 솔직하게 답변을 해준다.

 

부드럽게 대화를 진행하는 것만이 인터뷰가 아니다. 때로는 상대방이 싫어하는 질문도 필요하다. "신제품은 마케팅에 실패해서 판매율이 오르지 않고 있습니다"라는 말을 들었다고 하자. 그 때 제품 그 자체가 문제인 것인지, 광고나 홍보가 문제인 것인지, 채널정책이 잘못된 것인지, 아니면 가격설정이 문제인지 깊이 있게 파고드는 질문을 던져야 한다.

 

물론 자칫 잘못하면 상대방을 화나게 만드니, 상대방 자존심에 상처를 입히지 않도록 주의해야 한다. "당신은 잘못하고 있습니다. 내가 가르쳐드리지요"라는 식으로 대화를 진행하면 상대방은 화가 날 것이다. 상대방이 스스로 깨닫도록 만드는, 또는 착각하고 있는지도 모른다고 생각하게 만드는 질문을 자존심에 상처입히지 않는 방법으로 던질 수 있어야 한다.

 

p.133

폭넓게 생각하는 방법으로

 

1. 반대쪽에서 본다

2. 양극단에서 생각한다

3. 제로베이스에서 생각한다

 

3가지를 소개하겠다.

 

방법1 : 반대쪽에서 본다.

 

첫 번째 '반대쪽에서 본다'를 설명하겠다. 반대쪽에서 보는 것은 

1) 클라이언트, 소비자의 관점에서 생각한다

2) 현장의 관점으로 생각한다

3) 경쟁상대의 관점으로 생각한다

 

3가지의 사고법이 있다.

 

 

p.133~134

상품을 판매하는 것을 생각하기 전에 소비자는 어떤 사람이며, 어디에서 왜 자사상품을 구입해서 사용하고 있는지 생각해본다. 소비자의 입장에 서서 소비자는 무엇을 느끼는지 이해하는 것으로 새로운 가설이 탄생한다.

 

하나의 예로 자사 비즈니스가 휴대전화 보급으로 인해 어떻게 변하고 있는지 생각해보자. 이때 중요한 것은 휴대전화로 인해 자사 비즈니스가 어떤 식으로 바뀔 것인가가 아니라, 소비자가 휴대전화를 사용하게 되면 자사 비즈니스가 어떻게 바뀌는가를 생각하는 것이다. 언뜻 말장난 같지만 여기에는 큰 차이가 있다.

 

p.141

<전쟁론>의 저자 클라우제비츠는 앞이 보이지 않는 안갯속을 예측하려면 "사물을 양극단에서 바라보고 생각해야 한다"고 말했다. '전쟁' 대신 '평화'를 추구한다면 어떻게 될까, '공격' 대신 '방어'를 철저하게 한다고 생각한다면 어떻게 될까 하는 사고방식이다. 양극단에서 생각해보면 사물의 본질이 보인다. '양극단'을 탐구해보면 수많은 사상이나 관계 속에서 무엇이 가장 중요하고 결정적인 것인지 식별하는 기술을 연마할 수 있다.

 

p.146

BCG사내에서는 가설이 맞느냐 틀리느냐를 기준으로 좋다거나 나쁘다고 말하지 않는다. 설사 틀린 가설이라고 해도 그것을 토대로 새로운 가설을 만들 수 있거나 선택지 중 하나를 지워버릴 수 있다면, 그것은 나름대로 일을 진행하는 데 도움이 되기 때문이다.

 

p.147~148

가설 1 - 영업사원의 효율성이 나쁘다
가설 2 - 무능한 영업사원이 많다
가설 3 - 젊은 층의 영업사원들이 충분한 교육을 받지 못했다.

 

이런 가설들이 결코 틀린 것은 아니지만 좋은 가설이라고 말할 수 없다. 그렇다면 좋은 가설은 무엇일까

 

가설 4 - 영업사원이 사무처리에 바빠 거래처를 돌아볼 시간이 없다.
가설 5 - 영업사원끼리 정보교환이 불충분해서 유능한 영업사원의 노하우가 공유되지 못하고 있다.
가설 6 - 영업소장이 실무를 담당하고 있기 때문에 직접 영업활동을 하기도 바빠 젊은 층을 지도하거나 동행영업을 할 시간이 없다

비교해보면 처음에 열거한 가설과 좋은 가설의 차이를 알 수 있을 것이다.

 

우선 가설을 세우는 방식이 다르다. '영업사원의 효율성이 나쁘다(가설1)'는 것만이 아니라, 왜 효율성이 나쁜가 하는 원인까지 파고들어가야 비로소 좋은 가설이다. 즉, '영업사원이 사무처리에 바빠 거래처를 돌아볼 시간이 없다(가설4), 그래서 영업의 효율성이 나쁜 것은 아닐까'하고 생각해야 한다.

 

마찬가지로 '무능한 영업사원이 많다(가설2)'는 우수한 영업사원이 노하우, 영업용 화술, 수단 등을 갖추고 있음에도 불구하고 '영업사원끼리 정보교환이 불충분해서 유능한 영업사원의 노하우가 공유되지 못하고 있다(가설5)'는 데 원인이 있는 것은 아닐까.

 

'젊은 층 영업사원들이 충분한 교육을 받지 못했다(가설3)'는 문제에 대해서도, 본래는 젊은 층 영업사원을 교육하는 영업소장이 자신도 고객을 담당하고 있기 때문에 고객관리하기에 바빠서 그런 것은 아닐까. 혹은 직접 영업실적을 올려야 하기 때문에 젊은 층 영업사원 지도나 동행영업을 하지 못하는 것은 아닐까. 즉, '영업소장이 실무를 담당하고 있기 때문에 직접 영업활동을 하기도 바빠 젊은 층을 지도하거나 동행영업을 할 시간이 없다(가설6)'라고 생각해야 한다.

 

이런 가설이 좋은 가설이다. '왜 그런가'하는 원인 부분까지 한 단계 파고들어 생각해야 한다.

 

이렇게 하기 위해 가설을 세울 때는 항상 'So What?(그래서 뭐? 그래서 어떻게 해야 할까?)'을 생각해야 한다. '체중이 1년 동안 10킬로그램이나 증가했다'고 하자. '그래서 뭐?'라고 생각하면, '살을 빼지 않으면 건강이 나빠진다'가 된다. '그래서 어떻게 해야 할까?'라고 생각하면 '운동을 해야 한다'가 된다.

 

p.153~159

가설을 깊이 파고들 때 편리한 방법으로 이슈트리issue tree, 또는 논점의 구조화라고 불리는 접근방식을 소개하기로 한다. 이는 뒤에 나오는 <도표 3-4>처럼 트리 구조의 그림을 그리고 체계적으로 가설을 구조화하는 방법이다. 이슈트리를 활용하면 큰 문제와 작은 문제를 명확하게 구별할 수 있다.

 

인터뷰 결과를 바탕으로 가설을 세울 때 소개한 '좋은 제품을 출시하고 있음에도 불구하고 매출이 늘지 않고 있는데, 그 원인을 조사해서 전략을 제안해달라'는 사례를 다시 한 번 인용하여 이 방법을 설명해보겠다.

 

사례1 : 매출이 오르지 않는 이유를 구조화한다.

먼저 매출이 오르지 않는 문제를 구조화한다. 매출이 오르지 않을 때 생각할 수 있는 이유는 크게 2가지다.

 

1. 총수요가 감소하고 있기 때문에 시장점유율은 그런대로 유지하고 있지만, 매출이 감소하는 사례

2. 총수요는 감소하지 않거나 증가하고 있지만 자사의 매출만 감소하고 있는, 즉 자사가 경쟁상대에게 뒤지는 사례

 

우선 이 2가지를 명확하게 구분해서 생각한다.

 

가설 1 : 총 수요 감소 -> 왜 총수요가 감소하고 있는가

 

수요 자체가 감소하고 있는 경우, 왜 수요가 감소하고 있는지에 대해 더 깊이 생각한다.

 

예를 들어 수요가 한 차례 순환하여 성숙기에 접어든 경우를 생각할 수 있다. 휴대전화가 좋은 예다. 신규가입자도 감소하고 단말기도 예전처럼 자주 바꾸지 않게 되어, 수요가 한 차례 순환을 보인 이후에 감소했다.

 

그 밖에 소비자 기호가 다른 장르로 이동하고 있는 경우도 생각할 수 있다. 여고생이 휴대전화에 더 많은 돈을 소비하게 되면 여고생용 패션업계는 전체적으로 수요가 줄어드는 것이 좋은 예다.

 

가설 2 : 1 경쟁상대에게 뒤지고 있다 - 제품력에서 뒤지고 있다

경쟁에 뒤지고 있는 경우에만 다음처럼 2가지로 구분한다.

 

1) 제품력에서 뒤지고 있는 경우

2) 판매력 마케팅 능력에서 뒤지고 있는 경우 

 

제품력에서 뒤지고 있는 경우에는 다시 2가지로 구분할 수 있다. 하나는 타사로부터 신제품이 출시된 경우다. 여기에서는 타사에서 신제품이 출시된 것은 아니기 때문에 <도표 3-4>에서 보듯이 점선으로 표시되어 있다.

 

그러나 타사에서 강력한 신제품이 나와 거기에 뒤지고 있는 경우는 흔하다. 기린맥주의 라거가 아사히맥주의 슈퍼드라이에게 뒤쳐진 것이 전형적인 예다.

 

또 하나는 제품 그 자체는 변함이 없지만 입소문 등에 의해 타사제품 쪽으로 인기가 몰리는 경우다. 이 가설은 제품력, 판매력, 마케팅 능력에도 들어가지 않는 중간 정도에 해당하는 가설일지 모르지만, 여기에서는 일단 제품력에 넣어둔다.

 

가설 2 : 2 경쟁상대에게 뒤지고 있다 -> 판매력 마케팅 능력에서 뒤지고 있다

판매력 마케팅 능력에서 뒤지고 있는 경우, 다시 가정할 수 있는 요인을 바탕으로 3가지로 구분할 수 있다.

 

A. 가격경쟁 도전을 받고 있는 경우

B. 경쟁상대가 매우 훌륭한 홍보활동을 하고 있는 경우 

C. 소비자가 상품을 구입하는 채널을 바꾸거나 클라이언트가 사용하지 않는 채널로 바꾼 경우 

 

'A. 가격경쟁 도전을 받고 있는 경우'에는 다음과 같이 2가지로 구분할 수 있다.

 

a. 소매가격에서 염가판매가 시작된 경우

b. 소매가격은 똑같지만 경쟁상대가 중간 마진이나 소매점의 마진을 늘려, 결과적으로 도소매점이 경쟁상대의 상품을 소비자에게 추천해서 클라이언트의 제품이 팔리지 않는 경우

 

 

'B. 경쟁상대의 홍보활동이 문제인 경우'에는 다음과 같이 2가지로 구분할 수 있다.

 

a. 경쟁상대가 효과적인 TV광고나 신문 잡지를 이용한 광고를 하고 있는 경우

b. 판매촉진을 위해 선물을 배포하거나 홍보요원을 파견해서 적극적으로 캠페인을 실시하고 있는 경우

 

이렇게 이슈트리라는 형식으로 논점을 파고들어 구조화한다.

 

세운 가설을 검증하여 압축한다.

 

물론 도중에 총수요는 감소하지 않고 있다는 사실을 알았다면, 수요가 감소하고 있는 경우를 구조화한 트리는 버린다. 왼쪽 절반에 해당하는 경쟁에 뒤지고 있는 경우의 트리에만 집중해서 조사하면 된다. 제품력에서는 뒤지지 않고 있다는 사실을 알았다면, 판매력 마케팅 능력에서 뒤지고 있는 경우의 트리만 조사하면 되는 것이다.

 

이렇게 세운 가설을 검증해서 압축하자. 그래서 가능성 있는 가설을 세우고 검증하는 과정을 되풀이하며 가설을 진화시킨다. 이것이 이슈트리를 사용한 접근방법이다.

 

이 방법을 사용하면 자신이 세운 가설을 검증할 때 이해하기 쉽도록 정리할 수 있고, 상대방을 설득할 때도 효과적이다. 설사 상대방이 어떤 반론을 제기한다고 해도, 이 이슈트리를 보여주면서 "그 부분은 검증이 끝났습니다", "그건 이미 늦었습니다"라는 식으로 논리적으로 설득할 수 있다.

 

p.173

처음에는 본인의 가설이 '혹시 잘못된 가설이 아닐까'하는 생각에 불안감을 느낄 수도 있을 것이다. 하지만 젊은 시절에는 실패를 두려움의 대상이 아니라 경험으로 받아들여야 한다. 실제로도 본인 혼자만 생각하다 보면 시간 낭비이기 때문에, 빨리 다른 사람에게 의견을 물어보는 것이 훨씬 더 낫다. 경우에 따라서는 터무니없는 가설이라도 일단 던져보는 것이 좋다. 그래서 상대방이 재미있다고 말해주는지 또는 화를 내는지, 그 판단을 참고하기도 한다.

 

사내토론의 경우 초점에서 벗어난 가설을 제시했다가 창피를 당하면 수치라는 생각에 주저되기도 할 것이다. 하지만 사실 사내토론이라면 큰 창피를 당하거나 실패해도 상관이 없다. '사내의 수치는 부끄러울 게 없다'고 마음먹어야 폭넓은 수준의 가설을 제시할 수 있다. 수치를 당하고 싶지 않다고 생각하다 보면, 가설을 최대한 완벽에 가깝게 만든 뒤에 토론을 통해 해답을 찾으려 한다. 그러나 그렇게 하면 시간이 너무 많이 걸리거나 좋은 해결책에 도달하지 못하는 경우가 많다. 어정쩡한 가설이라도 수치 당하는 것을 두려워하지 말고, 일단 던져놓고 반응을 봐서 수정하거나 진화시켜야 한다.

 

p.197

 

p.206~208

'왜?'를 반복하는 것이다. BCG에서는 이러한 사고방식이 철저해서 '왜?'를 최소한 5회는 반복한다. 이것을 일상적으로 실시하면 가설사고력이 연마된다.

 

"왜 프로야구는 인기가 없는 것일까?"라고 생각했다고 하자. 그럼 다음과 같이 '왜?'를 반복하면서 원인과 타개책을 생각한다.

 

1. 왜 프로야구는 인기가 없는 것일까?

-> 프로야구는 재미가 없으니까.

2. 왜 프로야구는 재미가 없는 것일까?

-> 스타가 없으니까

-> 구단이 팬을 즐겁게 해주려는 노력을 하지 않으니까

3. 왜 스타가 없을까? 

-> 스타는 메이저리그로 유출되어 버리니까

-> 젊고 유망한 선수들이 프로야구에 들어오지 않으니까 

4. 왜 젊고 유망한 선수들이 프로야구에 들어오지 않는 것일까?

-> 프로야구의 급료가 낮으니까(사실이 아니라는 것은 즉시 알 수 있다 = 검증할 수 있다)

-> 젊은 사람들이 축구 등 매력적인 스포츠에 관심을 보이니까

5. 왜 축구가 젊은 사람들을 끌어당기는 것일까?

-> J리그가 매력적이니까.

-> 나카타 히데토시나 나카무라 슌스케가 유럽에서 활약하고 있으니까.

-> 전 세계의 팀으로 이적할 수 있는 가능성이 높으니까.

-> 지역 클럽 팀이 젊은 선수들을 육성하고 있으니까.

 

이처럼 5회에 걸쳐 '왜?'를 반복하다보면 타개책도 보인다. 이 중에서 프로야구에서도 흉내를 내서 실행할 수 있어 보이는 것은 다섯 번째 가설, 클럽 팀에 의한 축구의 지역밀착전략이다. 지역 산하의 축구팀에서 중고생 선수를 육성하자 유망한 젊은이들이 장래에 스타선수가 되기 위해 열심히 노력하고 있다. 그러니까 프로야구도 인기를 높이려면 '좀 더 지역밀착형 스포츠로 전환해야 한다'는 가설을 생각할 수 있다. 또 축구 쪽이 전 세계에서 활약할 가능성이 많다는 점을 생각할 때, 일본 프로야구와 미국 메이저리그를 합친 듯한 혼성 리그나 세파교류전처럼 시즌 도중에 미일 프로야구 혼합경기를 실시하는 것도 좋을지 모른다. 즉, 일본 국내에 갇혀 있는 스포츠에서 전 세계로 활짝 열린 리그전으로 변신시키는 것이다. 

 

p.210~211

신문에 '~~공업의 결산이 사상최고수익을 갱신했다'는 기사가 실렸다고 하자. 여기에 대해서는 다음과 같은 가설을 세울 수 있다.

 

가설 1 : 업계 전체가 호황

-> 타사의 이익은 어느정도인가?

가설 2 : 일본경제 전체의 회복 호경기

-> 일본기업 전체의 경상이익은 어떤가?

가설 3 : 매출이 증가했다

-> 왜 증가했는가?

-> 신제품의 성장? 기존 제품의 성장? 신규사업의 성장?

가설 4 : 비용이 줄었다

-> 원가율의 추이를 본다

-> 조달비용 절감에 성공? 제품 수를 줄였다? 재고감축? 인건비 절감?

가설 5 : 신제품이 히트를 쳤다

-> 실제로 히트를 친 상품이 매출에 미치는 영향을 본다

-> 뜻밖에 적은 경우가 많다. 신제품의 이익률은?

가설 6 : 구조조정에 성공

-> 구체적으로 실시한 일은 무엇인지 조사한다.

-> 인력감축? 사업철수 매각? 자산매각?

가설 7 : 리더십

-> 그 이전과 어떻게 달라졌는가? 그것으로 실적에 어떤 영향이 있었는가?