보고서, 논리적 사고와 비주얼로 승부하라

 

 

p.27

그래도 시간은 간다. 6개월만 참자. 거꾸로 걸어놓은 국방부 시계도 돌아가지만 우리 컨설턴트 시계도 돌아간다. 아자, 아자 힘내자!

 

p.31-32

보고서 작성 전에 점검해야 할 건 크게 4가지야.

 

첫째, 고객이 누구인지를 확인한다.

둘째, 고객의 니즈를 파악한다.

셋째, 고객의 성향을 이해한다.

넷째, 보고서 유형을 결정한다.

 

전반적으로 중요한 것이 고객이지. 이미 진 책임이 말한 부분이야.

 

보고서의 최종 고객이 누구인지를 확인하지 않으면 낭패를 볼 수 있어. 1차 고객과 최종 고객이 다른 경우도 있고, 불특정 다수인 경우도 있어. 고객이 누구인지 명확하지 않으면 아무도 없는 사막에서 총 들고 백병전하려는 군인하고 똑같아. 투명인간하고 전투하겠어?

 

두 번째는 고객의 니즈를 파악하는 거야. 다시 말하면 고객만족지향이야. 그럼 어떻게 고객의 니즈를 파악할 것이냐가 문제지. 크게 3가지야. 스타일 의중 목적을 통해서 고객의 니즈를 파악해야 하지. 사람마다 원하는 스타일이 다르다는 건 말 안해도 알겠지?

 

세 번째는 고객의 성향을 파악해야 돼. 고객의 성향에 따라 자신의 니즈를 충족시키는 특성들이 다르게 나타나거든. 동일한 정보에 대한 니즈라고 할지라도 이것을 어떤 식으로 처리할 것인지는 고객의 성향에 따라 달리 할 필요가 있다는 말이지.

 

마지막으로 해당 고객의 니즈와 성향을 가장 효과적으로 충족시켜 줄 보고서 유형을 결정해야 돼. 물론 프로젝트 자체의 배경이나 목적도 보고서 유형의 결정에 영향을 미치지. 백 선임 말처럼 말이야. 보고서 유형을 결정하고 나면 나 선임 말대로 템플릿을 만들어야겠지.

 

p.43

작성내용에 따른 보고서 유형

 

현황파악 보고서

1. 주요 내용

    - 현재의 As-Is 상황을 객관적인 데이터 중심으로 파악, 정리한 보고서

    - 보고서 작성자의 의견은 개입되지 않음

2. 예시

    - 인원현황보고서, 매출현황 보고서, 공장별 생산량 및 생산성 보고서, 통계 보고서

 

분석 보고서

1. 주요 내용

    - 현황파악 보고서의 기초 내용을 토대로 그 특징 및 원인을 분석하고 그 결과를 서술한 보고서

    - 자료 또는 정보 그 자체보다는 자료 또는 정보가 포함하고 있는 의미에 초점을 둠

    - 보고서 작성자의 의견은 개입되지 않음

    - 보고서 작성자의 분석 방법론에 따라 내용이 달라질 수 있음

2. 예시

    - 매출감소 원인분석 보고서, 정부정책 변화에 따른 영향분석 보고서, 신제품 매출예측 보고서

 

전략수립 보고서

1. 주요 내용

    - 현황파악 보고서 및 분석 보고서의 내용을 기초로 어떤 액션을 취해야 하는지를 담고 있는 보고서

    - 현재의 As-Is 상황 및 이슈보다는 향후에 달성하고자 하는 목표(To-Be)를 기초로 아이디어를 제시하는 것에 초점을 둠

    - 보고서 작성자의 의견이 개입됨

    - 보고서 작성자의 전략수립 방법론에 따라 내용이 달라질 수 있음

2. 예시

    - 매출증대 방안 보고서, 생산성 개선 방안 보고서, 하반기 정기공채 채용 계획, 각종 기획서

 

p.50

남이 칭찬해주면 기계적으로 '감사합니다'라고 말하는 습관을 들이는 것이 필요해. 그리고 나서 겸손의 말을 이어가면 돼.

 

p.50

크게 4가지를 보려고 했지.

 

첫째, 5W1H, 즉 육하원칙이 들어있는지,

둘째, So What? Why So? 테스트를 마쳤는지,

셋째, 고객의 성향이나 직급에 맞는 육하원칙 비중이 적용되었는지,

넷째, 프로젝트 목적에 맞는 육하원칙 비중이 적용되었는지를 보려고 했던거야.

 

p.53-54

컨설턴트들은 5 Why란 원칙을 자주 인용한다.

 

주어진 문제에 대해서 계속해서 원인을 묻고 또 물어 가장 근본이 되는 원인을 찾는 것을 가리킨다. 주로 문제의 원인을 찾기 위한 분석 과정에 사용한다.

 

'왜 그런 문제가 발생하였는가?' 그 원인이 나오면, '그 원인은 또 어떤 이유에서 발생하였는가?'를 반복하는 거서이다. 그것도 5회 연속 계속된 질문을 통해 궁극적인 원인을 찾는다. 문제의 원인을 끝까지 추적해 해결대안을 찾기 위해 사용하는 기법이다. 아니 기법이라기보다는 원칙이다.

 

이는 해결대안을 제시할 때 그 해결대안에 논리적 비약은 없는지, 적절한 대안인지를 확인하는 과정에서도 사용된다. 동일한 원리로 '제시한 해결대안이 왜 맞는가?' 그 이유가 나오면, 다시 '그 이유는 또 어떤 이유에서 나온 것인가?'를 반복한다. 이런 과정을 5회 정도 거치고 나면 흠잡을 데 없는 권고안이 나온다.

 

아무리 명쾌한 해결대안이라 할지라도 논리의 비약이 있으면 고객에게 동기부여가 안 되기 때문이다. 특히 파급효과가 크고 혁신적인 제안일수록 고객이 '왜?'라는 의문을 제기한다.

 

5 Why를 평소 생활화한다면 능숙하게 설명함으로써 액션을 취하도록 고객을 설득할 수 있을 것이다.

 

p.57

전략방향수립이 목적이라면 What에, 문제의 원인파악이 주된 목적이라면 Why에, 주어진 전략방향에서의 실행방안 마련이 주된 목적이라면 How에 치중해야 한다.

 

p.59

 

 

p.62-63

여러 대안 중에서 보고서 작성자가 선택하기 어려운 상황이 있을 수도 있지. 이런 경우에는 대안별 특징 및 장.단점만을 서술하고 의사결정은 보고받는 사람에게 맡기는 것도 하나의 방법이야. 

 

근데 이런 경우에도 실무 담당자로서의 의견을 묻는 사람이 간혹 있지. 이런 경우를 대비해서 자신의 주장 또는 의견은 별도로 준비하는 것이 좋아."

 

강 수석의 일장연설과는 별도로 나 선임은 초조해졌다.

 

'6시가 다 되어 가는데 말씀이 자꾸 길어지네. 빨리 좀 끝내주지.'

 

"결론적으로는 대안별 비교 분석 결과가 이루어져야 하고 그것이 표현되어야 한다는 소리야. 단지 대안만 던지는 것은 무책임하지. 실무 담당자로서 주어진 정보 범위 내에서 자신의 의견을 제시할 수 있어야 해. 그것도 가능하면 계량화시켜서 말이지. 계량화가 도저히 어려운 부분에 대해서는 정성적인 장단점을 파악할 수밖에 없긴 하지.

 

계량화가 어려운 부분을 준계량화 형식으로 변환시키는 방법으로 달 그림(Moon Chart)이 있어. 대안분석 결과를 요약하는 수단이지.

 

여기 한 번 봐봐. 동일한 내용이지만 미묘한 차이가 있지. 그 미묘한 차이가 사실은 커. 숫자나 High, Middle, Low로 표시하는 것보다 달 그림을 활용하니깐 한결 보기가 낫지? 좀 더 깔끔하지?"

 

"예."