p.16-17
그랬던 내가 이 사건으로 인해 사원들은 자기네 가족의 미래까지 회사가 보증해주기를 바라고 있다는 사실을 깊이 깨닫게 됐다. 그때 처음으로 나는 '기업을 경영하는 진정한 목적은 기술자의 꿈을 실현하는 것이 아닐 뿐만 아니라 나아가 경영자 자신이 개인적 이익을 챙기고 풍요로워지는 것도 아니다. 지금은 물론이고 미래에도 사원들과 그 가족의 생활을 지켜나가는 데 있다'는 것을 깨달았다.
동시에 '경영이란 경영자가 가지고 있는 모든 능력을 발휘하고 사원들이 행복해지도록 물심양면으로 최선을 다하는 것이며, 기업은 경영자의 사심에서 벗어나 대의명분을 가지지 않으면 안 된다'는 교훈을 얻을 수 있었다.
p.28-29
가업을 잇는 회사에 들어가면, 아버지가 사장이기 때문에 단번에 상무나 전무라는 직함을 받는다. 또 본인이 똑똑하다면 다양한 사회 단체의 모임에 가서 오냐오냐 떠받들어지고 지역사회에서도 나름 어엿한 경영자로 대접받게 된다.
그런 사람들에게 "당신은 회사의 경영 목적이나 의의를 어디에 두고 있습니까?"라고 물으면, "아버지로부터 회사 일을 하라는 말을 들었을 뿐입니다"라는 답변이 돌아온다. 즉, 어떤 목적으로 이 회사를 경영해 나갈 것인지 생각해 본 적이 없는 사람이 대부분이다. 이런 사람들에게 나는 이렇게 말하고 싶다.
"여러분은 이익을 만들어내는 훌륭한 경영을 해나가야 합니다. 그러기 위해서 여러분은 사원들에게 최선을 다해달라고 말하게 됩니다. 하지만 최선을 다해달라고 말하는 자기 자신은 아버지가 사장이었기에 전무나 상무가 된 것일뿐 경영자로서 뛰어나 그 직책에 오른 것이 아닙니다. 그러므로 사원들에게 최선을 다해달라고 말하는 것은 가업을 이어받은 당신을 위해, 즉 당신의 재산을 늘리기 위해 '열심히 해주세요'라고 말하는 것으로 받아들여질 수 있을 것입니다.
사원들은 이렇게 생각할 것입니다. '이 회사에서 노력한다고 한들 경영자가 될 수는 없다. 열심히 노력해도 창업가의 재산만 늘어나겠지'. 그러므로 당신이 아무리 말해도 그들은 마음에서 우러나와 협력해주려고 하진 않을 것입니다. 적당히 노력하는 듯한 모습을 보일 뿐입니다.
이것이 가족경영을 하는 중소기업에서 리더와 사원과의 관계입니다."
사원으로 입사한 뒤 노력해서 경영 간부가 된 사람들도 대부분 그렇다. 회사에 들어가 열심히 노력해서 리더가 되거나 넘버 2 또는 넘버 3가 되었을 때 "이 회사를 어떻게 이끌어갈 것인가", "회사 경영의 목적은 무엇인가"라고 다시 한 번 묻지는 않는다. 대부분은 지금까지 이렇게 해왔으니까라며 종래의 방식을 답습해 경영할 뿐이다.
이처럼 경영자라고 해도 대부분은 무엇을 목적으로 회사를 경영해 나갈 것인지 생각해 본 적이 없다.
p.31
전 사원의 행복을 물심양면으로 추구하는 것은 누구에게도 의지하지 않고 할 수 있는 일이기 때문이다. 사장인 나를 위해, 이나모리 집안을 위해, 주주를 위해 일하는 것이 아니라 이 회사에 모인 전 사원의 행복을 추구하기 위해 우리는 노력한다.
이런 목적이라면 모두가 공유해줄 것이다. "당신이 지향하는 경영은 우리의 행복을 추구하는 방향이다. 그렇다면 대찬성"이라며 공감해줄 것이다.
나는 나 스스로 일을 열심히 하다 보니 사원을 엄하게 꾸짖기도 했는데 그렇게 목적을 바꾼 뒤부터는 꾸짖는 것에 부담을 느끼지 않게 됐다. 왜냐하면 나 자신을 위해 꾸짖는 것이 아니기 때문이다. "당신을 위해 내가 아침부터 밤까지 분골쇄신하고 있는데, 당신의 그런 태도는 무엇인가? 더 충실하게 행동하지 못하겠는가?"라고 당당히 말할 수 있게 됐다.
당신을 위해 내가 필사적으로 노력하고 있는데, 당신이 무책임하면 어떻게 하느냐고 생각하니 꾸짖는 것이 편해진 것이다. 그런 의미에서 보더라도 회사의 목적에는 대의명분이 필요하다.
p.33
교세라에서는 각각의 사업부별로 매달 결산표를 보고 "이번 달은 시간당 성과가 형편없군. 수익을 내지 못했는데, 도대체 뭘 하고 있나?"라고 엄하게 추궁한다. 그러나 단지 수익을 내지 못했다고 추궁하는 것이 아니다. "대의명분이 있는 사업에 투자하고 사회를 위해 공헌하려고 하는데, 이런 실적으로는 사업을 성장시킬 수가 없다. 적자를 내서는 사회를 위한다는 이 사업의 목적을 달성할 수 없으므로 적자의 원인을 규명하고 채산성이 좋아지도록 지도하는 것이다"라고 설명한다. 자신의 상사로부터 채산성이 나쁘다고 들은 뒤에 앵무새처럼 부하를 꾸짖기만 한다면 누구도 진심으로 실적을 올리려 하지 않을 것이다.
"이 사업의 대의명분을 실현하기 위해서는 수익을 내야 한다. 그렇지만 내가 말하고 있는 것은 수익의 목적이 아니다. 대의명분을 지키기 위해서는 사업을 성장시켜 수익을 내야 하기에 엄하게 말하고 있는 것이다"라고 모두를 이해시켜야 한다.
p.41-42
비전. 즉 기업의 목표로는 큰 꿈을 제시해야 한다. 동시에 그것을 실현하기 위한 계획은 구체적으로 세워야 한다.
예를 들어, 여러분 회사의 연간 매출액이 10억 엔이라고 가정해보자. 그렇다면 이제 "내년에는 12억 엔으로 하자"와 같이 구체적인 목표를 설정해보는 것이다. 그것도 단순히 매출액뿐만 아니라 수익까지 포함하는 구체적인 목표여야 한다.
중요한 것은 그것이 '공간적, 시간적으로도 명확해야 한다'는 사실이다. 회사 전체의 막연한 숫자가 아니라 조직별로 브레이크다운해서 목표를 세워야 한다. 현장의 최소단위 조직에 이르기까지 명확한 목표치가 있어야 하고 나아가 사원 한 사람, 한 사람까지도 명확한 지침 아래 구체적인 목표를 세우지 않으면 안 된다.
또 1년간의 연간 목표뿐만 아니라 '월별 목표'도 명확히 설정할 필요가 있다. 월별 목표가 명확해지면 일일 목표도 자연스럽게 보인다. 사원들이 매일 자신의 역할을 명확히 이해하고 이를 수행할 수 있도록 목표를 설정해야 한다.
사원들이 충실하게 역할을 수행하면서 각각의 조직과 부문이 목표를 달성해 나갈 때 회사 전체의 목표도 달성할 수 있게 된다. 또 일일 목표를 달성해야 그렇게 쌓인 실적으로 월별이나 연간 경영목표를 달성할 수 있다.
이처럼 목표를 명확히 해야만 사원들의 총력을 모을 수 있다. 목표가 명확하지 않고 회사가 어느 방향으로 갈지를 경영자가 제시하지 못한다면, 사원들은 각자 마음대로 움직이며, 조직이 가진 힘은 분산되어 버린다. 그렇게 되면 조직의 힘을 발휘할 수 없게 된다.
p.48-49
'구체적인 목표를 세운다'는 것은 매일 수주, 매출, 생산, 비용, 시간을 토대로 삼아 월간 목표나 연간 목표를 세우라는 것이다. 그런 목표가 만들어지면 매일 착실하게 그 목표를 달성하기 위해 달려나가면 된다. 리더는 이런 계호기을 스스로 만들어내는 능력이 있어야 한다.
그러나 예컨대 줄곧 노무 인사 경험만 쌓아온 사람, 반도체 기술개발만 해온 사람, 가전 부문에서 영업 경력만 가진 사람의 경우를 보자. 그런 사람들은 스스로 채산표를 보면서 "이것이 이상하다. 이렇게 해야 한다"고 지적하지 못한다. 제한된 부문에서 경험을 쌓고 사장이 도니 사람은 각 분야를 담당자에게 맡겨두고 "최선을 다해달라"고 말할 수밖에 없다.
p.53-55
'인생'이라는 산을 오를 때도 마찬가지다. 자신이 어떤 산을 오르고 싶은지, 어떤 인생을 살고 싶은지를 먼저 스스로 물어야 한다. 그러고는 오르고 싶은 산에 맞춘 준비물과 사고방식을 갖춰야 한다. 인생의 목표에 맞춰 준비하고 생각을 가다듬어야 하는 것이다.
그럼에도 불구하고 세상 사람들은 "어떤 사고방식을 갖든 자유잖아요. 내 마음이잖아요"라고 말한다. 편안한 사고방식으로 편히 살고 싶다면 그것도 괜찮다. 다만 그런 사고방식으로 오를 수 있는 것은 기껏해야 해발 100미터 정도의 하이킹 코스라는 사실을 직시해야 한다.
나중에 사람들은 "이럴 줄 몰랐다. 나는 좀 더 멋지고 충실한 인생을 살고 싶었다"며 한탄한다. 하지만 노력도 하지 않고 준비도 하지 않은 채 에베레스트 산에 오를 수는 없다. 만약 그런 무모한 등산을 시도했다가는 조난되어 목숨까지 잃게 된다.
어떤 사고방식을 갖든지 상관은 없지만, 먼저 '어떤 산에 오르고 싶은가'를 정해야 한다. 자신이 어떤 인생을 원하는지, 또 회사를 경영하는 입장이라면 중소기업인 상태로 그냥 남을 것인지 아니면 대기업을 목표로 나아갈 것인지를 정해 자신이 올라갈 산부터 결정을 해야 한다.
만약 '세계적인 대기업과 어깨를 나란히 하는 훌륭한 회사를 만들자'고 생각했다면 어중간한 사고방식이나 철학, 사상으로는 그것이 이뤄질 리 만무하다. 그러한 높은 목표를 향해 나아가려면 그에 맞는 고차원적인 '경영철학'을 지녀야 한다.
나는 어중간한 사고방식을 가진, 어중간한 회사로 끝날 생각은 전혀 없었다. 그렇기에 제멋대로 하려는 사고방식을 가진 살맏릉느 자신의 사고방식이 통하는 회사를 찾아가는 편이 낫다.
관리직에서 일하는 사람들도 무조건 "그런 사고방식은 안 된다. 이런 사고방식이어야 한다"고 밀어붙이려고만 해선 안 된다. 왜 그것이 필요한지를 먼저 사원들에게 알려줘야 한다.
"우리 회사는 이런 높은 산에 올라가려 합니다. 그러기 위해서는 사원 여러분도 높은 산에 올라갈 준비와 사고방식을 갖추고 있어야 합니다"라고 설명한다면 사원들도 이해해줄 것이다.
중소기업 경영인들에게 경영자 본연의 자세를 강연할 때에도 나는 "당신은 어떤 산에 오르고 싶습니까? 오르고 싶은 산이 어떤 산이냐에 따라 사고방식도 달라집니다"라고 이야기한다.
기업이라는 것은 경영자의 그릇 이상으로 커지지 않는다. 그렇기에 경영인이나 간부, 나아가서는 사원에 이르기까지 기업에 근무하는 모든 이들의 역량을 키워나가야 한다. 이처럼 인간의 그릇을 키우기 위한 작업이 경영철학을 공부하는 일이다.
p.58
나는 마음에 그린 대로 모든 일은 성취된다고 생각한다. 즉 '어떻게든지 달성하고 싶다'는 열망을 얼마만큼 강하게 가지는가? 그것이 성공의 열쇠가 된다고 생각한다.
그렇기에 '강렬한 열망을 가슴에 품는다'를 세 번쨰로 정하고, '잠재의식에 투영될 정도로 강하고 지속적인 열망을 갖는다'를 부제로 내걸었다. 잠재의식을 일깨우면 경영을 크게 확장시킬 수 있다.
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