변화 리더의 조건

 

p.14-15

백내장 수술을 하는 안과 의사는 백내장 수술과 관련된 지식과 안구라는 구체적 장기 외에 다른 것에는 대개 관심을 두지 않는다. 안과 의사는 백내장 수술을 하면서 수술 결과가 환자의 무릎 관절에 어떤 영향을 미칠지에 대해서는 생각하지 않는다. 그러나 안과 의사와는 달리 모든 경영자는 비록 자신의 행동과 의사 결정이 전문 분야에 한정된 것이라 할지라도, 그것이 조직 전반에 미칠 영향에 대해 조직 전체가 이해할 수 있도록 해야만 한다. 왜냐하면 '조직'이라는 것은 기계나 단순한 육체가 아니기 때문이다. 조직은 '인간적'이고 또한 '사회적'이다. 조직은 물리적 또는 육체적 힘에 의해 지배되는 것이 아니라 신뢰와 상호 이해 그리고 동기 부여에 의해 움직인다. 따라서 경영자는 자신이 책임지고 있는 조직 전반에 대한 기본적 지식을 비롯해 조직의 사명, 가치, 목적 그리고 성과에 대한 지식들을 갖고 있어야 한다. 

 

p.33

경영은 1920년대와 1930년대 사이에, 특히 제조업 분야에서 크게 발전하고 적용되었다. 예를 들어, 분권화는 큰 규모의 이점과 작은 규모의 이점을 기업에 통합하기 위해 나타난 개념이다. 회계는 단순한 '장부 기장'에서 분석과 통제를 위한 수단으로 발전하였다. 기획(planning)은 1917년에서 1918년 사이에 군수품 생산을 계획하기 위해 고안된 '간트 차트'로부터 발전하였다. 경험과 직관을 정량화하기 위한 분석과 통계 기법도 사용되었다. 이를 통해 경험과 직관이 정의, 정보, 그리고 진단으로 전환되었다. 이와 마찬가지로 경영의 개념을 물류와 판매 활동에 적용시킨 결과 마케팅이 발전하였다. 

 

p.34

경영 혁신은 모두 지식을 작업에 적용하는 것을 의미하였다. 즉 막연한 추측이나 노력 또는 육체적 힘 대신에 시스템과 정보를 작업에 적용하는 것이었다. 테일러의 말을 빌리자면, 이런 모든 경영 혁신은 '보다 열심히 일하기(working harder)'를 '보다 현명하게 일하기(working smarter)'로 대체하였다.

 

p.38-39

경영 - 다시 말하거니와, 기업 경영뿐 아니라 다른 모든 조직의 경영-은 성과 달성에 책임을 져야만 한다. 성과를 어떻게 규정할 것인가? 성과를 어떻게 측정할 것인가? 성과를 어떻게 달성할 수 있는가? 그리고 경영은 '누구에' 대해서 책임을 지는가? 이런 질문을 할 수 있다는 것 그 자체가 바로 경영이 성공하였다는 것 그리고 경영이 중요하다는 것을 나타내주고 있다. 그러나 한편으로는 경영자가 무언가를 잘못하고 있음을 고발하고 있는 것이기도 하다. 경영자들은 자신들이 권한을 갖고 있다는 사실을 아직 인식하지 못하고 있다 - 그리고 권한에는 책임이 따르며, 또한 타당한 근거를 갖고 있어야 한다는 사실을 직시하지 못하고 있다.

 

p.40-41

모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다. 공동의 목표와 가치관이 없는 기업이란 단지 사람들의 집합에 지나지 않을 뿐 기업으로서는 존재할 수 없다. 기업은 단순 명료한 공동의 목표를 필요로 한다. 기업의 사명은 공동의 비전을 제공할 수 있을 정도로 충분히 명확해야 하며 또한 충분히 포괄적이어야 한다. 비전을 구체화하기 위한 목표들은 모든 구성원들에게 분명하게 주지되어야 하며 또한 계속해서 재확인되어야 한다. 경영의 첫번째 과제는 공동의 비전과 목표 그리고 가치관에 대해 깊이 생각하고, 결정하고, 구성원들에게 제시하는 것이다. 

 

p.42-43

경영은 행동과 적용이다. 그 성공 여부는 결과에 의해 판정된다. 그것이 바로 경영을 하나의 기능으로 인식하는 이유이다. 동시에 경영은 인간에 관한 것으로서 인간의 가치관 및 성장과 발전에 관계된 것이다 - 그래서 경영은 인문학으로 인식되기도 한다. 경영은 사회 구조와 지역 사회에 영향을 미친다는 점에서도 또한 인문학이라고 할 수 있다. 나처럼 여러 종류의 조직에서 많은 경영자와 함께 오랜 세월 일해온 사람이라면 누구나 알겠지만, 경영은 인간의 정신에 깊이 관련되어 있다 - 선하든 악하든 인간의 본성에 대해서 말이다. 

 

p.54-55

'기업이 무엇인가?'라는 질문에 대한 답을 하기 위해서 우리는 먼저 기업의 '목적'이 무엇인지부터 밝혀야 한다. 기업의 목적은 기업의 외부에 있다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적은 사회에 있어야 한다. 기업의 목적에 관한 타당한 정의는 오직 단 하나뿐이다. "기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다."

 

p.56

기업이 고객을 창조하기 위한 두 가지 기본적인 활동은 마케팅과 혁신이다. 성과를 올리는 것은 마케팅과 혁신뿐이다. 기업의 나머지 모든 활동은 비용에 지나지 않는다. 

 

p.57

진정한 마케팅은 고객에서부터 출발한다. 고객의 성별 혹은 연령별 비율 같은 인구 통계자료, 고객들이 처해 있는 현실, 고객들의 니즈, 고객들의 가치에서부터 출발한다. 진정한 마케팅은 "우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?"라고 질문하지 않는다. "고객이 구입하려는 것은 무엇인가?"라고 질문한다. 또한 "이것이 우리의 재화 또는 용역이 제공하고자 하는 것이다."라고 말하지 않는다. "이것이 바로 고객을 만족시켜주는 것이고, 고객의 가치에 부합하는 것이며, 고객이 필요로 하는 것이다."라고 말한다. 

 

정말이지, 판매와 마케팅은 동의어가 아니며 서로 보완적이지도 않다. 오히려 반대의 의미를 갖고 있다.

 

물론 언제나 판매는 필요하다. 그러나 이상적인 마케팅이란 판매를 불필요한 것으로 만드는 것이다. 마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 것이다.

 

p.58-59

가장 생산적인 혁신은 단순히 기존의 것을 향상시키는 것이 아니라 새로운 만족을 제공할 수 있는 잠재력을 가진 남다른 제품 또는 서비스를 창조하는 것이다. 새롭고 남다른 제품은 대체로 가격이 비싸게 마련이다 - 그렇지만 그것의 전반적인 효과는 훨씬 더 경제적이다. 예를 들어, 항생제의 가격이 과거 항생제가 없을 때 의사가 폐렴 환자를 치료하기 위한 수단으로 사용한 냉습포의 가격보다 훨씬 더 비싼 것처럼 말이다.

 

혁신은 기존의 제품을 가지고 새로운 용도를 개발하는 것일 수도 있다. 에스키모인에게 냉장고를 식품 냉동 방지용으로 판매하는 데 성공한 세일즈맨은 새로운 생산 기법을 개발하거나 신제품을 발명한 혁신가와 똑같은 대접을 받아야 마땅하다. 에스키모인에게 냉동방지용으로 냉장고를 판매한 것은 기존 제품에 대한 새로운 시장을 개척한 것이다. 한편 냉장고를 냉동 방지용으로 판매한 것은 실질적으로 신제품을 발명한 것이나 마찬가지다. 물론 기술적으로 보자면 냉동 방지용 냉장고는 기존 냉장고와 다를 바가 없다. 그러나 경제적인 측면에서 볼 때 그것은 분명 혁신이다. 새로운 고객의 발견 그리고 기존 제품의 새로운 용도 발견이라는 혁신 말이다.

 

p.61

기업 내에서 의사결정을 내리는 모든 사람으 막연하게나마 사업에 대한 어떤 정의를 가지고 있다. 즉 "우리가 하는 사업은 무엇인가 그리고 무엇이어야만 하는가?"라는 질문에 대해 그들 나름대로의 답을 갖고 있다.

 

그러므로 기업 스스로 - 사실상 최고경영자 - 이 질문에 대해 철저하게 검토하고 최소한 하나 이상의 해답을 갖고 있어야만 한다. 그렇지 않으면 기업 내부의 의사 결정자들은 직급의 고하를 떠나 서로 상이하고 양립 불가능한 그리고 상호 모순되는 사업 정의에 근거하여 결정을 내리고 또 행동하게 될 것이다. 그렇게 되면 그들은 서로의 차이점에 대해 깨닫지 못한 채 계속해서 서로 다른 방향으로 가게 될 것이다. 그들은 또한 사업에 대한 잘못된 정의를 근거로 결정을 내리고 행동할 것이다. 따라서 조직이 공동의 비전과 가치관을 가지려면 그리고 구성원들의 행동과 노력을 통합하려면, "우리의 사업은 무엇인가 그리고 무엇이어야만 하는가?"에 대한 정의를 갖고 있어야만 한다. 

 

어떤 회사의 사업이 무엇인지를 아는 것보다 더 간단하고 분명한 것은 없어 보일 것이다. 강철 회사는 강철을 만드는 것이, 철도 회사는 화물과 승객을 수송하기 위해 기차를 운행하는 것이, 손해 보험 회사는 화재 위험에 대한 보증을 해주는 것이, 은행은 돈을 대출해 주는 것이 각자 그들의 사업으로 간주된다. 그러나 실제로는 그렇지가 않다. "우리의 사업은 무엇인가?"라는 질문에 대한 대답은 거의 언제나 매우 어렵다. 뿐만 아니라 올바른 대답이라고 해도 대체로 명확하지 않은 경우가 많다.

 

p.62-63

기업의 목적과 사명이 무엇인가에 대한 정의를 내리는 데 있어 유일한 출발점은 고객이다. 즉 고객에 의해 사업의 내용이 규정된다. 

 

그 회사의 상호나 설립 취지 또는 정관 같은 것으로는 사업의 내용을 알 수가 없다. 그것은 고객이 그 회사의 제품 또는 서비스를 구입함으로써 충족시키고자 하는 욕구가 무엇인지에 ㅡ이해서만 정의할 수 있다. 고객의 만족이야말로 모든 기업의 목적이자 사명이다. 그러므로 "우리의 사업은 무엇인가?"라는 질문에 대한 대답은 그 기업의 외부, 즉 고객과 시장의 관점에서 검토되지 않으면 안 되는 것이다. 

 

고객이 관심을 갖는 것은 오직 그 자신의 가치관과 욕구 그리고 자신이 처한 현실뿐이다. 이렇나 이유로 "우리의 사업은 무엇인가?"라는 질문에 대해 대답하려는 어떤 진지한 시도도 개인으로서의 고객 - 고객의 현실, 상황, 행동, 기대 그리고 가치관 - 으로부터 출발하지 않으면 안 된다. 따라서 "우리의 고객은 누구인가?"라는 질문은 기업의 목적과 사명에 대한 정의를 내리는 과정에서 필수적으로 제기되어야 할 질문이다. 이 질문에 대한 대답은 결코 명확하지 않고 쉽지도 않다. 하짐나 그 대답이 어떻게 결정되느냐에 따라 대체로 사업에 대한 정의는 저절로 내려진다. 

 

p.63-64

"우리의 고객은 어디에 있는가?"라는 질문 역시 매우 중요하다. 예를 들어, 1920년대에 시어스 로벅이 크게 성공할 수 있었던 한 가지 이유는 과거의 고객들이 지금까지와 다른 곳에 있다는 사실을 알았기 때문이다. 시어스 로벅의 과거의 고객들, 즉 농부들이 자동차를 구입해서 시내로 나가 물건을 구입하기 시작했던 것이다. 

 

그 다음의 질문은 "우리의 고객은 무엇을 구입하는가?"라는 것이다. 미국의 제너럴 모터스의 캐딜락 사업부 직우너들은 자신들이 자동차 만드는 일을 하고 있으며, 제너럴 모터스의 캐딜락 사업부에 근무한다고 말한다. 그러면 새로운 캐딜락 모델을 7,000달러에 구입한 사람은 운송 수단을 구입한 것인가, 아니면 높은 품위를 획득한 것인가? 캐딜락의 경쟁 상대는 같은 회사의 시보레인가, 아니면 다른 회사의 포드나 폭스바겐인가? 1930년대 미국의 대공황 시절 캐딜락 사업부의 경영 책임을 맡은 독일 태생의 기계공 니콜라스 드라이스타트는 이 질문에 대해 다음과 같이 대답하였다. "캐딜락은 다이아몬드 그리고 밍크 코트와 경쟁한다. 캐딜락의 고객은 운송 수단이 아닌 사회적 지위를 구입한 것이다." 이 대답이 파산 위기에 놓였던 캐딜락 사업부를 구하였다. 그가 사업부의 경영을 맡은 지 2년 전후에 캐딜락 사업은 대공황을 극복하면서 제너럴 모터스의 주요 성장 사업이 되었다.