킬러씽킹

p.31

창의성은 나이보다는 직급의 영향이 더 크다.

 

p.35

냉혹한 시장에서 살아남는 아이디어를 만들려면 어떻게 해야 할까? 그 시작은 '아이디어를 많이 내는 것'이다. 필요한 만큼만 맞춤하게 내고 성공하는 비법은 없다. 어떤 사람들은 아이디어를 2~3개 내놓고 그중에서 추리려고 한다. '뭐 하러 귀찮게 100개씩이나 내? 어차피 추려지는 것은 똑같은데'라고 생각하는 것이다. 그런데 100개 중에서 추리는 것과 2~3개를 놓고 추리는 것은 차원이 다르다.

 

p.37

무엇인가를 새롭게 시도해서 성공할 확률은 5퍼센트에 불과하다는 것을 알게 되었기 때문이다. 한두 번 만에 좌절하면서 '내가 부족한가', '나에겐 능력이 없나' 의심할 필요가 없다. 내가 실패하는 것은 너무나 당연하다. 그게 자연의 섭리다. 100번 시도해서 5번만 성공하면 된다. 사람들이 기억하는 것은 100번의 시도가 아니라 5번의 성공이다. 세상은 100개의 아이디어가 아니라 5개의 괜찮은 아이디어에 주목한다. 

 

우리가 내는 수많은 아이디어 중 태반은 이미 존재하는 아이디어일 것이다. 잠깐 생각해서 도출한 아이디어는 세상의 다른 누군가도 이미 생각해 냈을 가능성이 높다. 그런데 실망할 필요 없다. 이미 누군가가 생각해냈다면 '나만 이런 생각을 하는 게 아니구나. 다른 사람들한테도 의미가 있구나' 이렇게 긍정적으로 생각하면 된다. 그러고 나서 나는 어떻게 이걸 다르게, 또는 더 괜찮게 만들지 고민하면 된다. 실망하지 말고 생각을 계속 이어나가자.

 

p.40-41

현재 우리가 알고 있는 구글의 스마트폰용 운영체제인 안드로이드는 삼성전자의 안드로이드가 될 뻔했다. 앤디 루빈은 자신이 개발한 안드로이드를 판매하기 위해 2004년 삼성전자를 찾아가 전 세계 스마트폰 제조사에 무료로 운영체제를 제공하는 생태계 아이디어를 제안하면서 제휴와 투자를 요청했다. 하지만 삼성전자는 일언지하에 거절했다. 수천 명의 엔지니어도 못하는 일을 직원 6명이 한다는 건 말도 안 된다는 이유였다. 2주 뒤 안드로이드는 구글에 5,000만 달러에 인수되었다. 2016년 집계된 자료에 따르면 안드로이드는 37조 원 매출에 27조 원 수익이 나는, 수익률만 70퍼센트가 넘는 알짜배기가 되었다.

 

"될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다"라는 말이 있다. 그런데 아이디어만큼은 이 '떡잎론'이 적용되지 않는다. 아이디어가 자라서 꽃이 될지 잡초가 될지는 아무도 알 수가 없기 때문이다.

 

LG 스타일러 아이디어도 마찬가지다. 이 아이디어는 처음에 옷장 밑에 제습제를 두는 것이 불편하니 제습이 되는 옷장을 만들자는 데서 출발했다. 만약 처음에 그 아이디어가 도출되었을 때 누군가 "그럼 제습 장치를 만들어야 하는데, 옷을 넣을 공간이 줄어들지 않겠어요? 그건 좀 아닌 것 같은데요"라고 이야기했다면 이 아이디어는 그냥 죽었을 수도 있다.

 

p.51

유연성에 관해 사람들이 오해하는 한 가지가 있다. 시간의 압박이 클수록, 예를 들면 마감이 임박할수록 아이디어가 잘 나온다고 생각하는 것이다. 마감 직전에 초인적인 힘으로 아이디어를 짜내 작업을 마무리한 경험에서 온 잘못된 믿음이다. 학자들의 연구에 따르면 시간 압박을 받으면 생산성은 높아질 수 있지만 조급한 마음에 시야가 더 좁아지기 때문에 유연한 사고를 하기 어렵다고 한다. 창의적으로 사고하기 어렵다는 뜻이다.

 

그런 관점에서 보면 회사나 조직에서 빈번하게 행해지는 '비상 대책 회의'만큼 아이러니한 것이 없다. 짧은 시간 안에 새로운 아이디어를 내야 하기에 그 어느 때보다 창의적인 사고가 요구되는 상황이지만 시간적 압박 때문에 오히려 유연한 사고는 막히기 쉽다. 그런 상황에서 신선한 아이디어를 내는 것은 불가능에 가깝다. 이전에 했던 것을 반복하거나 다른 곳에서 하고 있는 것을 마치 아이디어인 양 가져올 수는 있지만 새로운 발상을 떠올리기는 어렵다. 이 역시 아이디어의 속성을 몰라서 생기는 일이다.

 

p.63

나는 비즈니스 콘셉트를 도출할 때 소비자의 라이프 스타일을 가장 중요한 기준으로 삼는다. 고객 가치를 창출하려면 다음의 3가지 원칙은 반드시 지켜야 한다.

 

1) 현재의 라이프 스타일을 가장 잘 반영한 콘셉트는 무엇일까/

2) 가장 빨리 구현 가능한 콘셉트는 무엇일까?
3) 가장 공감이 가는 콘셉트는 무엇일까?

 

p.68

문제가 달라지면 답도 달라진다. 그래서 문제를 제대로 정의하는 것이 답을 찾는 일보다 더 중요하다. 나는 '어떻게 설치 기사의 서비스 시간을 조정할까?'라는 문제를 '어떻게 하면 소비자가 통제권을 잃지 않도록 할 것인가?'로 새롭게 정의했다. 그리고 낯선 사람이 집을 방문했지만 여전히 소비자 자신이 상황을 통제하고 있다고 느끼게 만들기 위해 '기사의 행동을 예측할 수 있는 아이디어'를 냈다. 예를 들면 인터넷을 설치하는 데 드는 예상 소요시간을 알려주는 것이다.

 

사람은 예측할 수 있으면 통제하고 있다고 느낀다. 언제 올지 모르는 버스를 막연히 기다릴 때와 몇 분 후에 버스가 도착한다는 사실을 알고 기다릴 때 사람이 느끼는 통제감은 완전히 다르다. 기다리는 행위는 똑같을지라도 버스가 언제 도착할지 예측하는 살마은 버스가 나의 통제하에 있다고 느낀다. 고급 레스토랑에 가면 메뉴판에 음식 종류가 버젓이 적혀 있는데도 셰프나 직원이 일일이 메뉴를 읊고 설명해주는데, 이 역시 주도권이 손님들에게 있다는 것을 느끼게 하기 위함이다.

 

p.72

문답법을 활용해 '양말'로 질문의 집을 지어보자.

 

"양말은 무엇을 하는 물건인가? 발을 보호하는 것이다. 그럼 발을 보호하는 것은 다 양말인가? 신발도 양말인가? 신발과 양말은 무슨 차이가 있는가? 왜 다른가? 어떻게 다른가?"

 

앞서 살펴봤던 발산적 사고의 방법이다. 이렇게 질문을 하면 내가 알고 있다고 생각하는 것들이 진짜로 알고 있는 게 맞는지, 무엇을 알고 있고 무엇을 모르는지 알 수 있다.

 

p.77

우리가 처음에 하는 질문은 주제에 가깝다. 예를 들어 '미래의 TV는 어떤 모습일까? 사람들은 어떤 가방을 좋아할까? 새로운 아파트를 만든다면 어떤 모습일까?' 이런 식으로 커다란 주제를 던지는 것이다. 추상적인 주제이기 때문에 이런 질문에는 구체적인 답이 나올 수 없다. 꼬리에 꼬리를 물며 질문을 확장시켜야 다양한 관점에서 구체적인 답을 얻을 수 있다. 

 

그런데 처음의 질문만 붙잡고 끙끙 앓는 경우가 많다. 출발점에서 나아가지 못하고 비슷비슷한 질문만 던지다가 성급하게 솔루션을 내리는 것이다. 고객의 문제를 제대로 파악하지도 못하고 추상적인 주제에서 답을 급하게 뽑아내는 것이니 좋은 아이디어가 나올 리 없다. 처음의 질문에서 빨리 빠져나와야 한다. 하나의 질문을 디딤돌 삼아 다른 질문을 던지면서 생각을 확장시켜야 한다. 소비자의 입장에서 진짜 문제를 찾을 때도, 문제를 해결할 솔루션을 찾을 때도 마찬가지다.

 

p.79

아이디어를 낼 때 이런 기사 한 줄, 설문 한 번으로 문제를 정의하고 답을 찾으려는 경우도 생각보다 많다. 이유는 하나다. 문제를 깊이 고민할 시간이 부족하다는 것. 그런데 제대로 인풋을 쌓지 않으면 진짜 문제를 놓치고 가짜 문제에 매달려 시간을 낭비하고 자원을 분산시킬 확률이 매우 크다.

 

 

p.99

세부퍼시픽은 놀랍게도 태양 가득한 필리핀 날씨를 광고하기 위해 비를 이용했다. 맑은 날에는 보이지 않지만 비만 오면 광고를 볼 수 있는 특수 광고판을 만든 것이다. 그것도 길바닥에 말이다. 어떻게 이런 일이 가능할까? 비밀은 바로 방수 스프레이였다. 광고 문구 자리에만 방수 스프레이를 뿌려서 비가 내리면 문구가 보이게 만든 것이다.

 

"It's sunny in the Philippines(필리핀은 쨍쨍해요)."

 

바닥에 있는 QR코드를 스마트폰으로 찍으면 필리핀 여행지 정보와 항공권 정보가 뜨게 만들었다. 이 광고로 세부퍼시픽 항공 예약자는 37퍼센트나 늘었다. 보통 '맑은 여름날' 하면 햇볕, 모래, 선글라스를 떠올리게 마련이다. 그런데 세부퍼시픽은 오히려 생각을 뒤집어 비를 활용했다. 덕분에 아주 참신한 광고가 탄생한 것이다.

 

p.109

병원과 맥도날드 연결하기

 

병원을 찾는 소비자의 요구 = 더 빠르게, 더 저렴하게 수술 받고 싶다

+

맥도날드의 속성 = 더 빠르게, 더 저렴하게 상품을 만든다

=

아이디어 = 더 빠르게, 더 저렴하게 수술하는 시스템

 

p.112

연결하기 엔진을 제대로 활용하려면 눈에 보이지 않는 것을 연결할 수 있어야 한다. 그러려면 대상의 속성을 파악해야 한다. 병원의 수술 공정에 맥도날드의 빠른 조리 시스템이라는 속성을 도입해서 짧은 시간에 많은 사람이 수술할 수 있는 아이디어를 만든 것처럼 말이다. 다른 대상의 속성을 끌어와서 더 많은 가능성을 확보하는 원리다.

 

p.130

기존의 룰 : 흠집없이 크고 깨끗한 사과를 판다

룰 바꾸기 1 : 못생겨서 버려지는 사과를 판다

룰 바꾸기 2 : 크기별로맛보는 사과 세트를 판다

룰 바꾸기 3 : 땅에 떨어지지 않고 버틴 사과를 판다

 

p.135

나는새로운 아이디어를 도출할 때 가장 먼저 이름 바꾸기부터 시작한다. 예를 들어 '심플한 가전제품을 만들고 싶다'라는 의뢰를 받으면 심플하다는 것은 무엇인지, 그냥 비어있는 것과 어떻게 다른지, 심플하지 않은 것의 기준은 무엇인지 생각하며 '심플'에 대해 정의한다. 그런 식으로 다른 이름을 붙이면서 다음 단계로 나아간다.

 

이름은 '의미'다. 이름을 바꾼다는 건 의미를 바꾼다는 것이고 머릿속에 떠오르는 생각을 바꾼다는 뜻이다. 말은 의식을 담는 그릇이다. 언어가 없으면 생각 자체가 불가능하다. 특히 이름이란 그 생각을 가장 집약적으로 표현하는 말이다. 

 

p.136

코웨이의 프리미엄 정수기를 개발할 때 '프리미엄premium' 대신 들어갈 새로운 이름을 고민했다. 대체 프리미엄이란 무엇인가? 프리미엄은 럭셔리랑 어떻게 다른가? 금칠을 하면 프리미엄인가? 값비싸면 프리미엄인가? 프리미엄을 제대로 정의하고 새로운 이름을 붙여주기 위해 프리미엄의 사전적 의미와 어원, 역사적으로 어떤 맥락으로 쓰였는지 등을 두루 살폈다.

 

프리미엄은 1600년대에 '전리품을 가져오면 나눠주는 보상'이라는 의미로 쓰였다가 해양 무역업자가 자금을 융자할 때 '위험부담으로 부과하는 보험료'라는 의미가 되었고, 1925년 버터 회사에서 최초로 '더 높은 품질'이라는 의미로 사용하기 시작했다.

 

프리미엄에는 '보상', '리워드' 같은 의미도 있지만 '더 나은', '뛰어넘는', '우월한' 등의 의미가 동시에 섞여 있다. 나는 '프리미엄 정수기'라는 말 대신 '뛰어나서 믿음직한 정수기'로 이름을 바꾸고 아이디어를 고민했다.

 

p.144

다른 회사에는 없지만 멜론에는 있는 진짜 핵심 자산은 무엇일까? 멜론의 본질은 무엇일까? 

 

답을 찾기 위해 일단 멜론의 자산이라고 생각되는 것들을 모두 나열했다. 음원, 음악을 사랑하는 팬, 작곡가, 작사가, 엔터테인먼트 매니지먼트 기술, 엔터테인먼트 회사가 있었다. 나열하고 보니 핵심 자산이 무엇인지 눈에 보였다. 바로 엔터테인먼트 회사와 음악을 사랑하는 팬이었다. 애플 뮤직이나 스포티파이 같은 음원 중심의 회사들에는 없는 자산이다.

 

나는 이를 토대로 팬과 아티스트와 엔터테인먼트 회사를 연결하는 새로운 플랫폼 '아티스트 채널'을 기획했다. 음악 소비자들이 아티스트의 팬이 되고 심지어 사생 팬까지 되는 과정을 분석해 서비스 모델을 만들었다.

 

멜론의 자산 : 음원, 음원을 사랑하는 팬, 작곡가, 작사가, 엔터테인먼트 매니지먼트 기술, 엔터테인먼트 회사

멜론의 본질 : 음악을 사랑하는 팬과 엔터테인먼트 회사

아이디어 : 팬과아티스트와  엔터테인먼트 회사를 연결하는 아티스트 채널

 

p.147

어떤 제품이나 서비스의 가장 핵심이라고 여겨지던 요소를 빼면 다른 것이 그 역할을 대체한다. 이는 소비자들에게 생각지도못한 의외성과 놀라움을 준다. 음악 없는 음악 비즈니스, 날개 없는 선풍기 등 빼는 것만으로도 새로운 아이디어가 나온다. 더 이상 뺄게 없다고 느낄 때도 마지막으로 한 번 더 무엇을 뺄 수 있을지 생각해보자. 이런 작업을 반복하면 본질이 눈에 들어온다.

 

p.152-153

소비자들은 인지한 것만 말할 수 있다. 바꾸어 말하면 무의식적으로 하는 행동에 관해서는 말할 수 없다. 그래서 소비자를 관찰하다 보면 소비자가 자신이 했던 말과는 전혀 다른 행동을 하는 모습을 종종 발견하게 된다. 

 

예전에 SK텔레콤에서 신규 사업의 일환으로 게임과 장난감을 연결하는 '얼라이브 토이Alive Toy'프로젝트를 진행한 적이 있다. 그때 초등학교 저학년 아이를 인터뷰했는데, 장난감을 얼마나 자주 가지고 노냐는 내 질문에 아이가 이렇게 답했다.

 

"제가 애에요? 장난감이나 가지고 놀게"

 

자신은 더 이상 장난감 따위는 가지고 놀지 않는 성숙한 아이라는 듯 시크하게 말하는 것이다. 일단 나는 더 깊은 이야기를 나누기 위해서 아이의 집을 방문했다. 그렇게 한참 대화를 하고 집을 나서려는데 아이가 갑자기 장롱 깊숙한 곳에서 인형을 주섬주섬 꺼내 왔다. 엄마가 아직도 인형이나 갖고 노는 애 취급을 하는 게 싫어서 장롱에 숨겨 둔 것이란다.

 

말과 행동이 다른 또 다른 사례가 있었다. 아이들이 게임하는 걸 너무 싫어하는 어느 부모와 인터뷰를 했다. 그런데 막상 집을 방문해보니 아이는 게임을 하고 있었고 부모는 이를 막지 않았다. 분명 게임을 절대 못 하게 한다고 했었는데 말이다. 내가 그냐야 두는 이유를 물었더니 다음과 같은 대답이 돌아왔다.

 

"이 게임은 괜찮아요. 책으로도 나왔거든요."

 

알고 보니 그 부모는 게임이 싫은 게 아니었다. 자신들에게 낯선 세상에서 아이가 노는 게 싫었던 것이다. 책은 익숙했기에 관대했다. 직접 관찰하지 않았다면 알지 못했을 사실이다.

 

이처럼 관찰은 호기심의 원료일 뿐만 아니라 소비자가 처한 문제를 더 깊이 이해하는 데도 효과적이다. 소비자도 모르는 소비자의 니즈까지 찾을 수 있는 것이다. 데이터를 아무리 조사하고 이리저리 궁리해봐도 마땅한 아이디어가 떠오르지 않는다면 일단 대상을 차분하게 지켜보자. 자세히 관찰하는 것만으로도 기대 이상의 유용한 인사이트를 얻게 될 것이다.

 

p.157-158

비유하기로 아이디어 내기

 

체중계의 속성 - 밟다 / 무게를 표시하다 / 기분이 별로다

 

연상되는 단어 - 발자국 / 눈 / 낙엽 / 디딤돌 / 신발 / 지압

 

비유하기 - 발자국 같은 체중계 / 눈이 내리는 체중계

 

아이디어 - 발자국이 남는 규조토 체중계

 

p.163

사물의 시선으로 세상을 바라보면 특별한 이야기들을 좀 더 재미있게 끌어낼 수 있다. 내가 만약 곰인형이라면, 전화기라면, 컵이라면, 옷장이라면 등 직접 사물이 되었다고 상상하고그 사물에게 중요한 게 무엇인지 그 사물의 관점에서 세상을 바라보면서 아이디어를 얻는 것이다.

 

p.166-167

사물들이 인터넷으로 연결된다는 것은 무엇을 의미할까? 인터넷에 연결되면 서로 데이터를 주고받을 수 있고, 이 데이터를 클라우드에 계속 쌓아 올리면 인공지능으로 발전시킬 수 있다. 지능이 있다는 것은 사물이 사람처럼 행동한다는 뜻이다. '냉장고가 사람이라면 누구에게 무엇을 말하려고 할까? 오븐이 사람이라면 식기 세척기에게 무슨 말을 걸까? 세탁기가 사람이라면 건조기에게 무슨 말을 할까?' 이렇게 가전제품들을 사람이라고 가정하고 생각을 전개했다.

 

처음에는 어색했지만 이내 스토리가 연결되었다. 소비자가 요리를 시작하면 인덕션이 후드에게 "나 요리 시작하니까 너도 준비해"라고 말을 건다. 인덕션이 실행되면 자동으로후드가 켜지는 것이다. 주방의 공기 질을 실시간으로 체크하던 공기청정기는 "좀 심각한 상태군. 이번에 내가 나서야겠어"하며 작동한다. 이렇게 해서 완성된 가전제품 통합 관리 아이디어는 '스마트싱스 홈 라이프 시스템'으로 론칭되었다.

 

사물의 입장에서 좋아하는 것, 싫어하는 것, 슬픈 것, 화나는 것 등을 상상하다 보면 미처 생각하지 못했던 아이디어뿐만 아니라 쉽게 공감할 수 있는 강력한 스토리가 만들어진다. 그래서 사물 되기 엔진은 광고나 프로모션 아이디어를 낼 때 특히 유용하다. 의인화를 통해 풍부한 스토리가 만들어지고, 그 스토리를 계속 확장시켜 나갈 수 있기 때문이다.

 

p.184

킬러 아이디어를 도출하는 6단계

 

1단계 - 키워드 설정하기

2단계 - 인풋으로  진짜 문제 찾기

3단계 - 인풋에 대해 질문하기

4단계 - 질문에 답하면서 상상하기

5단계 - 상상을 구체화하기

6단계 - 검증하고 설득하기

 

p.191-192

흔히 아이디어를 낼 때 '아무런 제한 없이', '마음껏'이라는 전제 조건을 단다. 제약을 하면 상상의 폭이 좁아질까 봐 걱정하는 것이다. 하지만 제약이 없으면 오히려 아이디어는 잘 안 떠오른다. 구체적인 상황이 있어야만 생각을 전개하기가 쉽기 떄문이다. 그래서 제약을 두어야만 한다.

 

예를 들어 '의류 가전 아이디어'보다는 '의류 관리 가전 아이디어'일 때 해결책을 떠올리기가 쉽다. '의류 관리'로 기능을 제한하면 '어떻게 관리해야 할까? 언제 관리할까? 어디에서 관리할까?'와 같이 구체적인 질문을 던지면서 아이디어를 만들어갈 수 있다.

 

p.196

두꺼운 데이터로 진짜 문제 찾기

 

소비자 관찰하기 - 침실 옆의 드레스 룸에서 옷을 갈아입고 화장실에서 샤워한다

 

+ 

 

소비자의 불편함 - 세탁기가 다용도실에 있어서 옷을 들고 멀리 이동해야 한다

 

= 소비자의 진짜 문제 - 물세탁 외에는 청결하게 옷을 관리할 방법이 없다

 

p.200-201

인풋 : 화장실, 다용도실, 베란다 등 세탁기가 점점 가시적인 생활공간으로 들어오기 시작했다.

질문 : 미래에는 세탁기를 어디에 두고 쓸까? 옷을 벗고 입는 드레스룸에 두면 어떨까? 여전히 다용도실이나 베란다가 맞을까?

 

인풋 : 의류 소재가 다양해진 만큼 세탁 세재도 다양하게 나오고 있다

질문 : 다양한 의류에 모두 사용할 수 있는 세탁 세재는 없을까? 세제 없이 세탁할 수 있을까? 세탁기의 기능만 이용해서 소재별로 섬세하게 세탁할 수 있을까? 의류 소재에 관계없이 세탁할 수 있을까?

 

인풋 : 겉옷을 밖에 두는 새로운 라이프 스타일이 등장했다.

질문 : 겉옷을 밖에 걸어두면 정말 냄새가 빠질까? 겉옷 외에 현관에 걸어둘만한 것은 또 무엇이 있을까?

 

p.206

속성 나열하기 : 옷장의 속성은 '옷을 걸어둔다', '옷을 보관한다', '습기가 쌓인다' 등이 있다. '습기가 쌓인다'를 떠올리니 옷장 밑에 놓는 '물 먹는 하마'가 떠오른다. 옷장에 제습제를 두면 자리도 차지하고 때마다 교체해야 해서 번거롭다.

 

연결하기 : 옷장형 세탁기인데 물로 빨아주는 것이 아니라 제습을 해주는 장치는 어떨까? 균도 없애고 막아주는 향균까지 된다면? 먼지도 털어주면 좋겠다. 왜 먼지만 털어주냐? 주름도 없애주면 좋겠다. 아예 다려주자.

 

p.209

조직의 의사결정자라면 특히 이를 경계해야 한다. 객관적 기준에 의해서가 아니라 개인의 선호로 아이디어가 좋다, 나쁘다를 평가하면 함께 일하는 직원 입장에서는 아이디어의 어떤 면을 어떻게 발전시켜야 할지 알 수 없다. '내 마음을 맞혀봐!' 수준의 피드백은 일하는 사람들을 매우 지치게 한다. 말 그대로 무한도전을 요구하는 셈이다.

 

아이디어를 낸 당사자도 마찬가지다. 자신이 낸 아이디어를 다시 객관화해서 보기란 쉽지 않다. 아마 누구는 좋다고 한 아이디어를 또 다른 사람은 별로라고 하고, 내가 별로라고 생각한 아이디어를 누군가는 좋다고 하는 경험을 숱하게 겪어봤을 것이다. 이럴 땐 데이터를 근거로 판단해야 한다.

 

p.211

아이디어를 선별했다면 하나의 일관된 콘셉트로 정리해야 한다.

 

나는 다음의 3가지 원칙을 바탕으로 콘셉트를 뽑는다. 소비자의 라이프 스타일을 바탕으로 소비자가 가치를 느끼는 '무엇'을 담아내는 것이 핵심이다. 이를 통해 비로소 킬러 아이디어가 탄생한다.

 

1) 현재의 라이프 스타일을 가장 잘 반영한 콘셉트는 무엇일까?

2) 가장 빨리 구현 가능한 콘셉트는 무엇일까?

3) 가장 공감이 가는 콘셉트는 무엇일까?

 

p.224

 

 

p.242

아이디어를 다른 사람에게 공유하고 평가받을 때는 2가지를 주의해야 한다. 

 

첫째, 사람들의 의견에 휘둘려서 아이디어를 쉽게 죽이면 안 된다. 아이디어의 장단점을 객관적으로 점검하기 위해서 다른 사람에게 평가를 받는 일은 꼭 필요하다. 그런데 문제는 평가를 받다가 아이디어를 죽이는 경우가 너무 많다는 것이다. 아이디어는 아주 연약하고 평가의 기준은 사람마다 다르다. 평가하는 사람마다 누구는 좋다고 하고, 누구는 별로라고 한다. 어떤 평가는 약이 되고 어떤 평가는 독이 된다. 스스로 기준을 세우고 어떤 평가를 취하고 버릴지 판단해야 한다.

 

둘째, 아이디어에 대한 평가는 나에 대한 평가가 아니라는 걸 기억하자. 많은 사람이 아이디어와 나를 동일시한다. 아이디어를 비판하면 마치 자신을 비판하는 것처럼 생각하는 것이다. 오랫동안 공들이고 애정을 쏟아서 만든 아이디어이기에 마치 내 자식처럼 느낄 수 있다. 누구든 자식이 욕먹으면 좋은 마음일 수 없다. 마치 나를 욕하는 것처럼 느낄 수도 있다. 하지만 아이디어는 내가 아니다. 평가받을 때는 나와 아이디어를 멀찌감치 떼어놓는 자세가 필요하다.

 

p.245

고정관념형은 어떻게 대처해야 할까? 이에는 이, 눈에는 눈, 경험에는 경험이다. 간접 경험, 즉 성공 사례를 제시하는 것이다. 예를 들어 건강관리 서비스에 대한 아이디어를 냈다고 가정해보자. 건강관리 서비스를 받고 건강이 좋아진 연예인, 건강관리 서비스를 성공시켜서 매출이 급증한 회사의 사례를 제시하는 것이다.

 

고정관념형은 특히 자신이 존경하는 사람이나 의식하는 사람의 사례일 경우 백발백중 설득된다. 그래서 라이벌 회사의 성공사례를 들면 "그래? 그럼 우리도 해야지!" 이런 식으로 단번에 태도가 바뀔 수 있다. 간접 경험으로 고정관념을 깨뜨리자.