기초부터 탄탄히 - 물류 & 로지스틱스 MBA

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로지스틱스와 SCM에 대한 지식이 필요하다보니 집어든 책인데, 아주 좋지도 그렇다고 아주 나쁘지도 않은 말 그대로 약간 교과서 느낌의 책이다. 역자는 역자 서문에서 이 책에 대한 찬사를 아끼지 않았지만, 아직 로지스틱스에 대한 지식이 얕아서 그런지 몰라도 그 정도까지는 아니라고 느꼈다. 하지만 중요한 지표들과 개념들에 대한 이해를 어렵지 않게 훑어볼 수 있어서 이 분야에 처음이라면 읽어볼 만하다고 생각한다. 

 

다만 아쉬운 건 내가 하는 일이 데이터분석이다보니 조금 더 지표와 어떤 데이터 적인 관점을 제공해주면 좋았을텐데 라는 점이다. 아예 없는 건 아니지만, 아주 가끔 들어있고 실무 사례를 깊이있게 다루는 건 아니다보니 조금 아쉽다. 

 

그로스 해킹을 비롯한 영업과 마케팅이 전방을 담당한다면 후방은 물류가 담당한다. 물류를 이 책의 정의대로 물리적인 것에 대한 물류가 아닌 조금 더 정의를 넓혀본다면 IT서비스 기업에겐 웹서비스(프론트, 백엔드)가 물류라고 할 수 있을 것이다. 아무리 마케팅비를 때려붓고 고객 유입을 많이 시킨다 해도 적절한 수준의 후방 체계를 갖추지 않으면 물거품이 된다는 건 경험해본 사람은 알 것이다. 

 

그렇기에 적절한 균형 속에서 어떻게 최적화를 이뤄낼건지 이 책은 묻고 있고, 그 해답은 영원히 찾을 수 없지만 찾아야 하는 존재다.

 

p.46-48

한 제조회사 물류센터의 재고현황 사례를 통해 로지스틱스의 부재로 인해 발생하는 문제점들을 살펴보자.

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다음 쪽과 같은 도표를 만들려면 아래와 같은 3가지 종류의 월간수치를 파악해야 한다.

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• 출하일수 : 재고가 품목별로 한 달에 며칠 동안 출하되었는지를 나타내는 수치
• 일평균 출하량 : 출하일마다 얼마만큼 출하되었는지를 나타내는 수치
• 월말 재고량

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월말 재고량을 일평균 출하량으로 나누면 '출하대응일수(현재의 재고량으로 이후 며칠분의 출하에 대응할 수 있는가를 나타내는 수치)'가 산출되는데, 도표로 보면 가로축이 '출하일수', 세로축이 '출하대응일수'이며, 마름모 표시는 각 재고의 품목을 나타낸다.

도표를 보면 가로축의 출하일수가 매우 불규칙하게 나타나는데, 이는 각 품목별로 출하일수가 모두 다르기 때문에 나타나는 자연스러운 현상이다.

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그러나 세로축인 출하대응일수를 보면 하루이틀 만에 결품이 임박한 품목이 있는가 하면 100일이 지나도 끄떡없는 품목도 있는데, 이는 출하동향에 맞춘 재고관리 개념이 전혀 없다는 증거이다.

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만약 '10일분의 재고만 유지한다'와 같은 목표를 정해서 출하동향을 관리했다면 대부분 품목의 출하대응일수가 10일 이하에 머물렀을 것이다. 그러나 도표처럼 재고들이 며칠 분부터 수십 일분까지 제각각이라는 것은 결국 아무런 관리도 이루어지지 않았음을 의미한다. 즉, 결품이 임박한 품목과 미판매 품목으로 전락한 재고가 공존하는 상황이다. 더구나 창고가 가득 찼다는 이유로 영업과 무관한 공장재고가 밀려들어오거나, 이런 물류센터를 전국적으로 보유하는 경우라면 상황은 더 심각해질 수밖에 없다.

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이처럼 불완전한 재고관리는 막대한 자산낭비를 초래하는데, 로지스틱스를 도입하려는 이유가 바로 이러한 낭비를 막는 데 있다.

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p.50

로지스틱스는 각 물류거점의 상품별 출하상황을 실시간으로 파악하는 것에서 출발한다. 즉, 로지스틱스부문은 일별 출하 데이터를 바탕으로 각 물류거점의 재고감소 상황을 파악하고 필요한 보충량을 산정한다. 그리고 자사공장 및 위탁공장 출하담당자에게 각 리드타임을 고려하여 보충지시를 내리면 이 지시에 따라 상품이 물류거점으로 출하된다.

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p.60-61

로지스틱스가 본래의 역할을 다하기 위해서는 다음 3가지 요소를 갖추어야 한다.

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1) 시장동향 정보를 적절하게 파악할 것

2) 시장동향에 기초하여 상품을 조달할 것

3) 조달한 상품을 보관하고 고객에게 배송할 것

위의 요소 중 1은 재고를 적정하게 유지하기 위한 기본정보라고 할 수 있으며, 2는 로지스틱스와 생산 매입의 관련성을, 3은 물류에 해당하는 내용이다. 이 3가지 요소를 종합해보면 결국 로지스틱스는 '시장동향에 맞춰 생산 매입 물류가 함께 움직이는 시스템'이라고 정의할 수 있다.

 

p.129

- 납기가 짧아지면 배송에 할당된 시간도 짧아져 많은 물류거점이 필요

- 납기가 길어지면 물류거점 수는 적어짐

--> 납기가 짧으면 물류거점 운영비용 상승

 

- 주문 마감시간이 저녁이면 야간작업 불가피

- 낮에 주문을 마감하면 주간작업만으로 출하 가능

--> 주문 마감시간이 늦으면 작업비용 상승

 

p.129

주문빈도 역시 물류에 영향을 미친다. 즉, 주문빈도가 높으면 물류 거점에서의 작업도 다빈도화되는데, 예를 들어 같은 주문이 주 1회 들어오는지 주 3회 들어오는지에 따라 수주처리, 거점 내 작업, 배송 작업 등이 1회로 끝나기도 하고 3회로 늘어나기도 하는 것이다. 다빈도화란 주문량은 같은데 주문횟수만 늘어나는 것이므로, 다빈도화 경향이 강해질수록 매출 대비 작업비용은 상승하게 된다.

 

p.133

- 재고가 늘어나면 더 많은 재고보관공간 필요

--> 보관공간 확보에 따른 비용 증가

 

- 재고가 늘어나면 물류거점의 하역장 및 통로까지 재고 적재, 작업에 저장

--> 작업비용 증가

 

p.135

물류시스템은 재고를 보충할 목적으로 물류거점으로 들어오는 '운송'과 고객에게 배달할 목적으로 물류거점에서 나가는 '배송'으로 이루어진다. 

 

그렇다면 운송과 배송은 구체적으로 어떻게 이루어질까? 우선 운송에 대해 알아보자. 물류거점까지의 운송은 제조회사가 주도하므로 유통회사는 관여할 수 없으며, 이때 운송비용은 매입가에 포함된다. 

 

물류거점의 재고를 보충하기 위한 재고회사의 운송은 공장에서 주도한다. 이는 대개 영업부문에서 수배한 재고를 공장 출하담당이 운송하는 방식으로 진행된다. 즉, 언제 어떤 거점에 무엇을 얼마만큼 보내는지는 기본적으로 영업부문의 재고수배에 달렸다고 할 수 있다. 기업마다 보충운송에 관한 규정이 있기는 하지만, 어쨌든 운송을 좌우하는 가장 큰 요인은 영업부문의 재고수배라고 할 수 있다.

 

p.152

로지스틱스부문이 해야 할 일 

 

- 물류거점별 출하 데이터 파악

- 거점별 재고분석 실시

- 이상적 재고상황과 현재 재고상황 비교

 

-> 이상적 재고상황과 현재 재고상황의 차이를 없애는 노력이 로지스틱스 도입의 첫걸음

 

p.168-169

재고는 출하시마다 줄어들게 되므로 당연히 재고가 떨어지기 전에 보충해야 하는데, 이 경우 제조회사의 물류거점이라면 공장에 보충을 요청할 것이고, 유통회사라면 거래처에 발주를 넣을 것이다.

 

어쨌든 중요한 것은 로지스틱스의 성패는 물류거점 재고를 얼마나 적정하게 유지하느냐에 달려 있으며, 물류거점 재고를 저거정하게 유지하는 행위가 바로 '발주'라는 것이다.

 

p.170

물류거점의 재고는 출하시마다 줄어들기 때문에 결국 언제 얼마나 발주하느냐가 관건이 되는데, 이에 대한 해결책이 곧 재고관리기법이다. 즉, 발주시점과 발주량을 어떻게 정하는가가 재고관리의 핵심인 것이다.

 

p.172

 

p.175

 

p.177~178

재고는 '일수(日數)'를 기준으로 관리해야 한다. 즉, 재고를 며칠분에 해당하는 만큼 유지할 것인가를 결정하는 것이 최우선이다. 군대의 예를 다시 들어보자. 100명이 100일 동안 사용할 것인가 30일 동안 사용할 것인가에 따라 준비할 양이 달라진다. 10일분이라면 원칙적으로 10일마다, 30일분이라면 30일마다 보충해야 하며, 사전에 보충시기와 필요량을 예상할 수 있으므로 대응하기도 한결 수월해진다.

 

이처럼 재고를 며칠분에 해당하는 양을 준비할 것인지를 미리 설정해 두는 것이 재고관리의 기준이 된다. 이를 필요재고량으로 환산하려면 '하루에 얼마나 소비하는가'에 대한 데이터가 필요한데, 이것이 바로 '일평균 출하량'에 해당한다.

 

한편 물류거점에 10일분의 재고가 있다고 가정해보자. 출하가 매일 이루어진다면 재고는 경과한 일수만큼 감소할 텐데, 매일 평균치의 출하가 이루어진다면 5일이 지난 시점에서 남은 재고는 5일분이어야 하지만, 평균치 이상의 출하가 있었다면 그 이하가 될 수도 있다. 이처럼 현재의 재고로 이후 며칠 동안 출하에 대응할 수 있는가는 현재재고량을 평균출하량으로 나누면 산정할 수 있는데, 이를 '출하대응일수'라고 한다.

 

p.200

물류 ABC(Activity-Based Costing)는 재고관리와 함께 물류관리에 효과적인 가시화 기법

 

-> 물류비용을 발생시키는 인과관계를 한눈에 보여준다.

-> 낭비가 발생한 부분과 이를 해결하기 위한 방법을 알려준다.

 

p.207

 

p.212

 

 

p.222~223

물류 ABC에서는 활동기준을 단위로 하여 '1처리당 작업시간 - 표준 작업시간'이라는 공식으로 낭비를 파악한다. 여기서 1처리당 작업 시간은 '포장 한 개를 처리하는 데 걸리는 시간'처럼 실제로 걸리는 작업시간을 말하며, 물류 ABC를 진행하는 과정에서 파악할 수 있다.

 

그리고 실제의 작업시간을 조사하게 되면 불필요한 행동에 걸리는 시간까지 포함하게 되므로, 시간낭비를 가려낼 수 있는 '표준 작업시간'을 조사해야 한다. 여기서 표준 작업시간이란 '정의된 행동'을 하는 데 걸리는 시간을 말한다. 즉, 작업을 관찰하면서 정의된 행동 외의 행동을 식별하여 정의대로만 행동할 경우 시간이 얼마나 걸리는지를 집계하면 작업시간을 파악할 수 있으므로 이를 표준 작업시간으로 삼는다.

 

p.227

실무적으로는 인원계획을 세울 때 활동기준별로 산출하기보다는 공통된 일련의 작업을 그룹으로 묶어서 계산하는 것이 일반적이다. 예를 들어 입사검품, 가치 작업, 선반진열 등의 활동기준을 '입하팀'이라는 하나의 그룹으로 묶고, 피킹과 검품 포장 등을 '집하팀'으로 묶는 방법을 말한다.

 

p.228

 

 

 

p.229