p.9
사업 전략이 성공하기 위해서는 현재 업계가 당연히 여기는 경쟁 규칙을 바꾸지 않으면 안 된다. 즉 사업에 성공하는 사람은 스스로 새로운 경쟁 규칙을 만드는 사람이다. 현재 시장을 움직이는 경쟁 규칙, 즉 업계의 '상식'만 따른다면 2위 기업은 영원히 2위, 3위 기업은 영원히 3위에 머무를 수밖에 없다.
p.16
"사장님, 외람된 말씀입니다만 비즈니스는 아무리 작은 세그먼트(세분 시장)라도 그 분야에서 넘버원이 되는 것이 승리할 수 있는 비결이라고 합니다."
오노는 히로가 꽤나 재미있는 인물이라고 생각했다. 어쩌면 그가 말하고 있는 것들은 단순히 인텔리 샐러리맨의 지식에 불과할지도 모른다. 그러나 히로가 한 말은 옳았다. 오노 자신이 그 정도로 단호히 말할 수 있는 식견을 가지고 있었다면 사업 철수나 회사의 위기는 없었을지도 모른다.
p.19
이 세상에는 하고 싶은 말을 맘대로 하고도 미움을 받지 않는 부렁누 성격의 사람들이 가끔 있다.
p.25
생각을 고쳐먹고 나니 인생이 좀 흥미로워진 느낌이야.
p.32
경영자가 사용할 수 있는 '시간'에는 한계가 있다.
회사의 규모가 크든 작든 공격적인 경영을 할 때 가장 중요한 경영 자원 중 하나가 경영자의 시간이다. 바삐 움직이다 보면 회사 전체의 관점에서 중요한 것을 놓치게 될 수도 있다.
p.33-34
히로는 비즈니스 스쿨 교수에게서 미국의 벤처캐피털리스트들이 리스크가 높은 투자를 할 때, 그 사업의 매출 이익률을 매우 주의 깊게 고려한다고 들었다. 매출 이익률이 낮은 사업은 아무리 열심히 노력해도 이익이 발생하기 어렵다. 게다가 상황이 악화되면 너무도 간단히 적자에 빠질 수 있다.
매출 이익이 낮은 원인은 하나밖에 없다. 비용과 비교해서 충분히 높은 가격을 책정하지 못하기 때문이다.
왜 가격을 높게 책정하지 못하는가? 단순히 말하자면 고객이 인정하는 가치가 그것밖에 안 되기 때문이다. 그런 사업은 비용을 획기적으로 낮출 수 있는 전망이 없는 한 구조적으로 매력이 없는 사업일 가능성이 많다. 따라서 안 그래도 부족한 경영자원을 매출 이익률이 낮은 사업에 쏟아부을 수는 없는 노릇이다.
p.40
히로 상무님은 거두절미하고 화이트보드 앞에 서시더니 빨간 펜으로 이렇게 쓰시더라고요.
실적 -> 시장의 규모 성장률 -> 경쟁 -> 당사의 강점 약점
프로테크 사업부의 사업에 대해 이런 순서로 설명을 하라는 겁니다.
그런 걸 갑자기 설명하라니 될 리가 없죠. 자료가 다 갖추어진 것도 아니고 알고 싶은 핵심이 뭔지도 모르겠더라고요. 제가 머뭇거리고 있자 히로 상무님이 이렇게 말씀하시더군요.
"그럼 워크숍 스타일로 합시다."
"그게 뭐죠?"
"가지고 있는 자료를 전부 책상 위에 쌓으세요. 그걸 둘이서 논의하면서 하나씩 정리하는 겁니다."
그래서 일주일 동안 사무실 안에서 통조림 상태가 돼 있었습니다. 매일 오밤중까지. 술 앿고은 모두 취소죠. 뭐. 골치아픈 사람이 왔다니까요.
p.42
p.46
p.49
도고는 구 타입과 신제품 주피터의 성능 비교표를 보여주었다. 무언가 어려운 말을 잔뜩 늘어놨는데, 초심자인 히로가 알기 쉽게 정리해보니 다음의 표와 같았다.
| 구 타입 | 신제품 주피터 | |
| 검사 소요시간 | 2~3일 | 2시간 |
| 데이터 처리 | 사람이 직접 그래프를 그려서 분석 | 기계가 자동 처리 |
| 검사 재현성 | 검사할 때마다 조금씩 다르게 나타남 | 정확히 같은 수치가 나타남 |
| 데이터 해석 | 사람이 눈으로 해석 | 자동화로 대량 처리가 가능 |
p.51
상무님이 이렇게 말씀하시더군요.
"정말 의지를 가지고 살펴보면 정보는 눈 앞에 얼마든지 쌓여 있지. 그것에 의미를 부여해서 사람들에게 전달하는 사람들이 있느냐 없느냐의 차이일 뿐이야."
p.54-55
"후발 기업인 우리가 다른 회사들이 갖지 못한 획기적인 신제품을 손에 넣었지만, 그들도 필사적으로 같은 제품을 개발하며 따라오겠지. 승부를 걸 수 있는 시간은 한정되어 있지 않을까?"
"말씀하신 대로입니다."
"이쪽이 주도권을 쥘 수 있는 천재일우의 기회이지 싶어. 어쨌든 독일화학의 고객을 뺏어 와야 돼."
"예."
대답은 그렇게 했지만, 사실 그다지 자신은 없었습니다. 영업사원은 아무래도 가기 편한 곳을 찾아가려고 하니까요. 무언가 구체적인 계획을 세워야 했습니다.
상무님은 그 밖의 새로운 아이디어를 더 내놓으셨습니다.
작업을 싲작하고 얼마 지나지 않았을 때, 상무님이 이것과 이것은 '패배 상품'이라고 말씀하시기에 저는 내심 무슨 근거로 그런 말씀을 하시느냐고 불만 섞인 대꾸를 했습니다.
그런데 어제는 상무님이 그걸 확인해보자는 것이었어요.
"도고씨, 프로덕트 포트폴리오라는 말을 들어본 적 있어?"
"글쎄요. 전에 어디선가 들어본 것 같기도 하고......"
"이건 정말 단순명쾌한 거야. 영업 전략에 그걸 활용하면 재미있을테니 한번 해봅시다."
상무님이 가르쳐주셔서 알게 된 건데요, 사업이 경쟁에서 밀리는 싸움을 하고 있을 때는 그 사업의 위치가 포트폴리오 차트의 오른 쪽으로 움직입니다. 반대로 사업이 잘되고 있으면 왼쪽으로 이동합니다. 그래서 우리는 프로테크사 제품군을 가지고 포트폴리오 두 개를 그려봤지요. 하나는 현 시점의 차트, 또 하나는 5년 전의 차트입니다. 차트를 비교해보고 깜짝 놀랐습니다.
최근 5년 동안에 왼쪽 방향으로 움직인 제품군, 즉 경쟁사보다 강해진 제품군은 단 하나도 없었으니까요.
충격이었습니다. 우리 회사가 타사에 비해 결정적으로 강점을 가진 분야가 하나도 없는 거에요.
예를 들어 제품군 A는 프로테크사업부 간판 상품으로 알고 있었는데, 포트폴리오 분석을 해놓고 보니 상무님이 말씀하신 대로여서, 독일화학 입장에서 보면 저희는 의식할 만한 경쟁 상대가 아니었습니다.
저는 주피터를 9대 판매한 것도 그다지 나쁜 성적은 아니라고 생각했었는데 상상 밖이었어요. 상무님 해석에 따르면 제품군 A는 성장률이 높기 때문에 여기서 조금만 소홀히 하면 순식각에 경쟁에서 밀려나고 만다는 것이었습니다.
제 입장에서 보면 이거야말로 맑은 하늘에 날벼락이었어요. 어쩄든 제 나름대로 열심히 노력해왔다고 생각했으니까요. 뭐 이런 식으로 공부를 많이 했습니다.
어쨌거나 확실해진 것은, 우리가 지금까지 해온 방식이 충분한 것이 아니었다는 것과 이대로 가다가는 시장에서의 위치가 위험하다는 것이었습니다. 아침부터 밤까지 '경쟁'이란 말만 계속 들으니 이 말이 귀에 붙어서 떨어지지도 않아요.
p.59
경쟁 상대의 존재를 잊지 말라고 하면, 그건 당연한 것 아니냐고 생각하겠지만 실제로 항상 경쟁 상대를 의식하면서 업무를 처리하는 사람은 의외로 적다.
p.60-61
그 단계에서 독일화학은 이미 63%라는 압도적인 점유율을 차지하고 있었다. 여기까지만 보면 이미 게임이 끝났다고 생각하는 사람이 많을 것이다. 당신이라면 어떻게 해석하겠는가. '이런 상황까지 왔다면 이제는 어렵다'라고 생각하는가, 아니면 '이제부터다'라고 생각하는가.
조직의 책임자가 되면, 감각적으로 어느 쪽의 관점을 가지는지에 따라 앞으로의 행동이 달라진다. 이러한 작은 판단이 말 그대로 '전략적 사고'의 갈림길인 것이다. 당신이 선택한 방침 하나에 따라, 당신이 지휘하는 배가 전함이 되기도 하고 낚싯배가 되어버리기도 한다. 이 상황을 어떻게 판단하고, 향후 부하들에게 어떤 자세로 임할 것인가. 당신의 전략적 센스와 식견이 요구되는 것이다.
이론적인 답을 먼저 말한다면, 제품 수명 주기 이론은 히로에게 '이제부터다'라는 것을 시사하고 있었다. 이 시장이 현재 성장기의 전반부에 있는 한, 경쟁 관계는 안정화되어 있지 않다. 시장 점유율은 여전히 유동적인 것이다.
게다가 주피터는 혁신적인 신제품이기 때문에 제품 수명 주기의 새로운 곡선 위를 선두에 서서 걸어갈 것이다. 잘만 하면 기존 제품을 탈락시켜서 '지금까지의 일은 없던 걸로'하고 현재의 시장 지도를 새로 그리게 할지도 모른다. 이에 덧붙여 주피터는 수입품이기 때문에 생산설비나 연구개발에 대한 투자가 향후의 전략 전개에 제약 조건이 되지 않는다는 것도 긍정적이다.
그러나 시장점유율을 뒤집는 데에 요구되는 에너지는 시간이 갈수록 증가한다. 따라서 서둘러야 한다. 제품 수명 주기 이론을 통해서 이런 판단이 가능한 것이다.
사업의 적자에 대해 어떤 태도를 취하는지에도 경영자의 응축된 전략 센스가 요구된다. 사업이 적자상태라고 하더라도, 그것이 성공을 위해 당분간 필요한 적자라면 '양성 적자'이기 때문에 문제가 없다. 그러나 그 적자가 막다른 골목에 몰려 피를 흘리는 '악성 적자'라면 당장 출혈을 멈추게 해야 한다.
물론 '양성 적자'도 회사가 그 시점에서 견딜 수 있는 적자 한도를 넘어선다면 '악성'이 된다. 즉 적자라는 현상 하나를 놓고도 그것이 괜찮은 것인지 어떤지에 대해서는 전략적인 해석이 필요한 것이다. 사실은 이 부분에서도 제품 수명 주기 이론이 관련된다.
당신이 해석을 잘못하거나 참을성이 부족하여 잘못된 방침을 천명한다면 경영자로서 실격이다. 그렇기 때문에 이러한 판단을 가능한 한 올바로 실행하기 위해서는 사전에 올바른 '전략 판단 툴'을 가지고 있어야 한다. 그것이 전략이론이다.
p.66-67
전략적인 관점에서 보면 그 회사가 경쟁사들과 비교해서 어떤 싸움을 하고 있는지가 열쇠이다. 사내 상황을 봤을 때 잘 돌아가고 있는 것처럼 보여도 시장에서 경쟁사에게 뒤처지고 있다면 회사의 운명은 장담할 수 없다. 반대로, 회사 내부의 시스템은 조잡하게 보이더라도 경쟁 기업보다 낫다면 당장은 시장에서의 싸움에서 앞서고 있다는 것이 된다. 경쟁은 상대적인 것이기 때문이다.
당신이 경영 상황을 보고 그것이 '상대적'으로 조잡한지, 혹은 더 나은지를 판단하기 위해서는 어떤 '기준'이 필요하다. 따라서 현재 회사가 어떤 포지션에 있는지 먼저 가설을 세우는 것이 좋다. 실제로 회사 내부를 파악하다보면 처음의 가설과 같은 것도 있을 것이며, 가설과는 다른 현상을 만나게 될 수도 있다. 그 차이를 낳은 원인을 사내에서 찾아보면 그 회사가 가지고 있는 문제점이 조기에 드러나게 된다. 이는 전략 컨설턴트들이 자주 사용하는 방법이다.
우선 자신이 먼저 가설을 세운다. 그리고 현실을 파악하여 차이를 분석하고, 자신이 생각했던 어느 부분이 현실과 다른지 확인하고, 차이가 발생한 원인을 찾는다. 원인을 찾으면 가설을 수정하고, 나아가 현실을 바탕으로 그 가설을 검증한 후, 다음 문제점을 찾아 나가는 방식이다. 여기에 익숙해지면, 문제점을 좁혀나가는 데에는 이 방식이 가장 효율적이라는 것을 알게 될 것이다.
p.70-71
먼저, 문제가 되고 있는 사업이 곡선의 어느 단계에 위치하고 있는지 머릿속에서 그려본다. 그 회사의 매출을 생각해서는 안 된다. 시장 전체에서의 위치이다. 그것이 도입기인지 성장기인지, 혹은 이미 성숙기에 들어섰는지를 판단하는 것이다.
"그렇군. 이 회사의 중심 사업은 아마도 성장기, 그것도 아직 전반기에 있는 것 같군. 만약 그렇다면 앞으로 새로운 경쟁 상대가 더 나타날 가능성이 있어. 이제부터 진짜 싸움이 시작되겠군"하는 식으로 이미지를 그린다. 물론 이러한 이미지를 그리기 위해서는 그 시장의 동향에 대한 예비 지식이 어느 정도 필요하다.
p.80~81
성장 기업은 조직이 불균형 상태에 있다. 개발 측면이나 생산 기술 등 회사 내 어딘가에 '특출'난 부분을 가지고 있으며, 그 부분이 견인차 역할을 하고 다른 부문이 뒤에서 억척을 부리며 따라간다.
시간이 흐르면서 이 견인차 역할을 하는 부문이 교체되고, 회사 전체에서 보면 항상 어느 부문은 스타가 되고 어느 부문은 문제가 된다. 경영자는 이러한 활성 상태를 지속시키기 위해 사내의 불균형을 적당히 만들어내는 역할을 해야 한다. 실적이 나쁜 기업은 내부가 불안정할 것이라고 생각하기 쉽지만, 오히려 반대인 경우가 많다. 루트 3 기업은 낮은 수준에서 회사 내부가 묘하게 안정되어 있다. 설령 불안정함이 남아 있다 해도 그것은 '부정적인 불안정함'이어서, 사원이 그만두거나 사내에 갈등이 발생한다. 그리고 그것이 끝나면 회사는 예전보다 더욱 조용해진다.
이런 회사에 경영자로 들어가서 설교를 하거나 인내심을 가지고 사내의 '조정'과 '커뮤니케이션'에 아무리 시간을 들여봤자 아무 변화도 일어나지 않는다. 정말로 회사를 바로잡아보겠다고 생각한다면, 이처럼 이상하게 균형이 잡혀 있는 상태를 전략적으로 무너뜨려야 한다. 겉으로 드러나는 것이 좋든 나쁘든 회사가 흔들릴 만한 뭔가를 계속해서(그러나 조직이 한 번에 어느 정도의 변화를 소화할 수 있을지를 보아가면서) 적용해야 한다. 즉 경영자의 역할은 이 경우에도 조직의 불균형화를 만드는 것이다.
이처럼 회사를 강하게 하기 위해서는 조직의 적당한 불안정화가 필요하다. 그러나 그것이 최대의 효과를 발휘하기 위해서는 그와 동시에 또는 그보다 앞서서 사내 구성원들에게 전략 목표가 제시되어야 한다. 모든 사원이 그 목표를 향해 힘을 결집하기 시작할 때 조직 속에 건전한 '혼돈'이 만들어지고, 그것이 더욱 큰 불균형을 수용할 수 있는 계기가 된다. 따라서 문제는, 당면한 전략 목표를 어떻게 설정하여 조직의 힘을 한 방향으로 묶어낼 수 있는가 하는 것이다.
p.89
소비자가 장점을 누릴 수만 있다면, 원가가 설령 1엔이 들었더라도 1만 엔에도 팔린다. 하지만 구매자에게 장점이 없다면, 원가가 1만 엔인 물건일지라도 1엔에도 팔리지 않는다. 가격 결정은 고객의 논리로 보는 게임인 것이다.
p.116~119
당신에게 히로와 거의 동일하게 정보가 주어지고, 그와 동일한 입장에서 결단과 행동이 요구되고 있다. 프롭테크사업부의 경영 책임자로서 다음 질문에 답해보시오.
(1) 올해 (1월부터 12월까지) 주피터의 판매 목표(대수)를 설정해 보시오. 히로 상무는 이 숫자를 내일 영업기획회의에서 발표할 예정이다.
(2) 신년도 판매 목표를 달성하기 위해, 또 프로테크사업부의 장기적 성장을 실현하기 위해 당신은 어떤 개선책을 취할 것인가
(가) 단기적으로 해결해야 할 과제와 장기적으로 해결해야 할 과제를 분리하여 서술하시오
(나) 특히, 당면 문제인 혁신적 영업 전략을 세우는 데에 중시해야 할 사항은 무엇인가. 어떤 시스템을 강구하면 '혁신적'으로 개선할 수 있는가
(3) 주피터의 가격 체계는 수정할 필요가 있는가? 가격 전략의 성패를 판단하는 논리에는 어떤 것이 있는가? 필요하다면 당신이 세운 판매 목표에 적합하나 가격 전략을 제안해 보시오
p.140
사원이 '업계의 특수성'이나 '지역의 특수성'을 이야기할 때 경영자는 주의해야 한다. 이 단어는 새로운 사고방식, 새로운 전략에 대한 조심스런 저항의 표현인 경우가 많기 때문이다.
p.155~160
p.192
히로의 말에 따르면 기업 전략의 영역 내에서 시장 세분화만큼 창조성이 요구되는 일도 없다고 한다. 경쟁 기업이 알아차리지 못하는 사이에 세분화된 시장을 새롭게 만들어내는 기업이 승리를 쟁취할 수 있다.
그러나 시장을 단순히 나누기만 한다고 되는 것은 아니다. 세분화하는 기준(세분화 요소)은 전략적 목적에 '완벽하게' 합치되지 않으면 안 된다. 그렇지 않은 세분화는 활용가치가 없거나, 또는 그것을 실제로 실행에 옮겼을 때 귀중한 시간과 경영 자원을 낭비하는 폐해가 발생한다. 창출한 세분화가 전략에 합치되고, 내용이 단순 명쾌할수록 강력한 무기가 된다.
p.202
세분화 작업이 기획 스프의 일이라고 생각하는 것은, 경영자가 책임을 벗어던지는 것과 같다. 세분화 작업은 중요한 전략 결정 과정 그 자체이기 때문이다.
p.209
p.217~218
바람직한 시장 세분화는 때때로 사내의 기존 '상식'을 파괴한다. 사실 참신한 세분화는 영업사원들로부터 불평을 들을 수밖에 없는 숙명을 안고 있다. 시장의 대부분이 영업사원들이 찾아가기 곤란한 곳에 있기 때문이다. 영업사원이 타성적으로 찾아가고 싶어 하는 고객은 대부분 호의적인 고객이다. 찾아가고 싶지 않은 고객들은 적당히 둘러대어 영업사원을 내쫓으려 할지도 모른다. 그렇기 때문에 미개척 시장을 공략하는 전략은 약한 영업사원의 습성을 거스르는 내용이 되기 마련이다. 따라서 시장 세분화가 효과적으로 이루어졌다면, 그것을 무리해서라도 실행하게 함으로써 영업조직을 단력시키는 발판으로 삼을 수 있다.
반면에, 어설프게 시장을 세분화하여 그것을 영업조직에게 강요하면, 그들의 노력이 수포로 돌아가게 되어 이 방법에 대해 신뢰를 하지 않게 된다. 그렇기 때문에 시장 세분화는 깊이 생각하여, 틀림없다는 확신을 가질 수 있는 것으로 만들어내야 한다.
사족이지만 한 가지 덧붙이자면, 시장 세분화 전략은 조용히 실행하지 않으면 안 된다. 시장 세분화의 기준을 잘난 체하며 고객들에게 떠들고 다니거나, 사장이 그 힌트가 될 만한 것을 언론에 흘린다거나 하면 전략이 전략인 의미가 없어져버린다.
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