패스트트랙아시아 박지웅의 이기는 게임을 하라

p.6

주관식을 객관식으로 만든다. 이것이 박지웅 방식이다. 박지웅은 인생과 사업의 기로에 설 때마다 주어진 문제를 주관식에서 객관식으로 바꿨다.

 

p.8

경영자로서 박지웅이 시장을 분석하고 창업을 선택하는 방식도 마찬가지다. 큰 그림을 그리고 잠재적 수요를 예측한 다음 가능한 선택지들을 헤아린다. 어떤 사업이 하고 싶어서가 아니라 어떤 사업에 대한 필요가 읽히기 때문에 투자하거나 창업한다. 주관적 공급보다 객관적 수요를 더 중요하게 여긴다. 

 

p.17

리스트를 한껏 뽑아놓고 그중에 아니다 싶은 것을 지워나가는 방식이 제가 복잡한 문제를 푸는 방식이에요. 그러니까 주관식을 객관식으로 바꾸는 거죠. 성취욕은 기질인 것 같고, 그 성취욕을 가장 빠르게 효과적으로 충족시킬 수 있는 저만의 방법이 있었던 거에요.

 

p.20

직업 리스트를 만든 건 이제부터 제가 목적지를 정한다는 뜻이에요. 지도를 직접 그려보면 목적지가 달라져도 당황하지 않아요. 또 그리면 되니까요. 하지만 남이 그린 지도에서는 목적지가 하나밖에 없어요. 경로를 이탈하면 그 순간 무너지는 거죠. 그런데 또 경로를 이탈해봐야 나만의 지도가 필요하다는 걸 깨닫게 되요.

 

p.30

회사명들만 리스트업하는 건 아무 생각이 없다는 거에요. 업종이나 직무 리스트만 만들어봐도 가닥이 잡힙니다. 이 기준이 거창하거나 고상할 필요도 없어요. 연봉 높은 직업, 사회적으로 인정받는 직업, 이렇게 시작해도 상관없어요. 문제는 대다수가 이 과정조차 없이 막연한 질문만 던지고 있어요.

 

p.34~35

어느 분야의 전문가가 되는 것과 처음부터 자신의 비즈니스를 하는 것은 그 시작부터가 다르다. 전문가가 된다는 것은 오토바이 운전을 잘하는 것과 같고 비즈니스를 하는 것은 두 발로 빨리 달리는 것과 같다. 운전과 달리기에는 공통점이 단 하나도 없다. 운전 잘한다고 달리기 잘하는 것은 아니고 달리기 잘한다고 운전 잘하는 것도 아니다. 그러니까 네가 하고 싶은 것을 정했으면 다른 데 거쳤다 갈 생각을 하지 말고 처음부터 달리거나 운전을 해야 한다.

 

p.60

올리는 로켓인터넷을 창업한 삼형제 중 둘째입니다. 이 사람이 메인이에요. 로켓인터넷이 세팅한 자회사가 백 개가 넘습니다. 올리라는 사람이 무엇으로 유명하냐면, 그 백 개 자회사들 대표들과 매일 통화를 한다는 거에요. 아무리 적게 잡아도 하루에 백 통이에요. 모든 지표를 확인하고 모든 것을 지시한대요, 그것도 매일.

 

p.76

시장의 크기를 보고, 그 시장이 디지털로 전환할 수 있느냐를 보고, 가능성이 높다면 투자하거나 창업할 수 있다고 보았습니다.

 

p.81

하나에 올인하는 창업자들은 저보다 배포가 큰 분들입니다. 이게 내 가업입니다, 하고 말씀하시는 분들은 투자자 입장에서 볼 때 위험한 분들입니다. 길을 바꿀 확률이 높은데 고집 부려서 안 바꾸시려고 하면 어떡하지?

 

자신의 아이템이 시장에서 먹힌다고 굳게 믿는 분들을 저는 믿지 않습니다. 그리고 제 경험상 그 아이템은 열에 아홉은 바뀝니다. 어떤 아이템도 어떤 방식도 끝까지 유지할 수 없어요.

 

p.82

차라리 돈을 벌고 싶다고 솔직하게 말씀하시는 분을 더 믿습니다. 하나에 꽃히기보다 부자가 되겠다는 욕망에 충실하신 분이 포기하지 않고 더 오랫동안 에너지를 유지할 수 있다고 생각합니다. 

 

p.85

세상에는 두 가지 범주의 사업이 있어요. 사용자의 소비지출을 점유하는 사업, 그리고 사용자의 시간을 점유하는 사업. 이 두 가지 범주에 속하지 않는 사업이 있느냐? 저는 없다고 생각합니다.

 

시간을 점유하는 사업으로는 네이버나 카카오를 예로 들 수 있겠습니다. 하루 24시간은 누구에게나 한정되어 있는데, 그 사람의 시간을 내가 가져올 수 있을까. 확률이 낮은 게임이라고 봤습니다. 그래서 저는 사용자의 소비지출을 중심으로 사업을 기획하기로 했습니다.

 

p.87

한 가지 서비스가 득세할 땐 그 서비스가 시장을 잠식한 것 같지만 그 천하에 반드시 기회가 있습니다. 내가 낄 데가 없는 시장이라고 생각하면 안 됩니다. 가능성이 넘치는 시장이라고 생각해야 해요. 

 

p.89

저는 같은 현상을 두고 다른 관점으로 보거나 다른 해석을 하는 데 시간을 가장 많이 씁니다. 남들이 모르는 기회를 찾는 게 아니라 모두가 알지만 다른 관점으로 보고 다른 해석을 할 수 있는 기회를 찾는 거죠.

 

p.92

전략과 전술의 문제가 아니라 게임의 룰을 뒤엎을 만큼 극단적인 변화의 시작이 가능한가. 그러려면 처음부터 다른 생각을 해야겠죠.

 

p.106

부동산은 말 그대로 '부'동산이잖아요, 움직일 수 없기에 입지가 더 중요한. 그런데 서울 외곽에 있는 부동산에 사람이 몰린다는 사실이 굉장히 흥미로웠습니다. 영화 좋아하는 사람들이 사는 곳이라는 가치가 개입되니까 지하철역에서 꽤 떨어진 곳이라도 인기가 높았습니다. 부동산 사업인데 입지가 중요하지 않게 됐잖아요.

 

p.109~110

한국의 모든 법인들이 1년간 지출하는 임대료의 합이 100조 원쯤 돼요. 광고 시장이 10조 원이니까, 자그마치 열 배에요. 어떻게든 저 시장에 들어가야 하는 겁니다.

 

p.124~125

이렇게 끊임없이 경우의 수를 상정하고 대안을 만들어두는 거죠. 나중에 이대로 가기만 하면 되게끔.

 

심지어 어떤 투자사를 만났을 때, 예스 하는 경우와 노 하는 경우도 상정해놨어요. 예스를 하더라도 늦게 할 경우와 빨리 할 경우까지. 저는 불확실한 게 너무 싫거든요.

 

플랜 Z까지 다 만들어놓아야 마음이 편해요. A부터 Z까지 하다 보면 이 중에 하나는 무조건 된다. 그렇게 생각해야 마음이 편해요.

 

p.126

중요한 건 타석에 계속 들어서는 거예요. 내가 지치지 않고 계속할 수 있다는 게 전제가 되면 옵션을 무한정으로 생성할 수 있으니까. 언젠가는 안타를 칠 거니까.

 

p.137

2호점 오픈할 때 다들 제 눈치를 봤습니다. 또 직접 조립해야 하나 하고. 네, 3호점까지 직접 조립했어요. 2호점은 80개, 3호점은 200개. 4호점 오픈할 때 부터 완성된 책상과 의자를 주문했습니다.

 

그럴 수밖에 없었던 게, 그때는 그 정도 비용 차이가 너무너무 중요했어요. 아낀 비용이 그대로 매출로 연결될 때였으니까요. 그리고 조립된 가구를 사는 것을 승인해버리면 돈을 아끼는 쪽이 아니라 쓰는 쪽으로 계속 갈 것 같았어요.

 

p.149~150

<황금의 제국>이란 드라마를 백 번 이상 봤어요. 대사가 기가 막힙니다. 언더독 남자 주인공이 재벌가를 상대하면서 내뱉는 대사가 특히 그렇습니다. 재벌가가 쓸 수 있는 자원을 다 써서라도 주인공을 못살게 굴겠다고 하니까 주인공이 이렇게 말해요. 

 

당신은 성진그룹 안방에서 태어나서 거실을 지나서 지금 여기에 왔는데, 나는 신림동 판잣집에서 태어나서 지금 당신을 마주보고 서 있다. 나를 이기기는 쉽지 않을 거다. 저는 이 대사가 언더독 독기의 끝이라고 생각해요. 

 

판잣집에서 태어난 사람은 모든 걸 헤치고 얻어낸 성과를 재벌가에서 태어난 사람은 그냥 물려받아요. 그중에 누가 더 역량이 뛰어날까요.

 

p.152

저는 과거의 영광을 말하지 않아요, 왜 일하는가, 그게 더 중요해요. 제가 다 옳다고도 말하지 않아요, 그런 사람이 되려고 공부하고 있어요. 3할을 유지하려면 각고의 노력이 필요해요.

 

p.154

작은 결정은 수도 없이 틀려요. 매일, 이 콘텐츠를 올려보자, 이 광고를 돌려보자, 그런데 결과가 신통찮아요. 저는 그냥 빨리 잊어요. 앞으로 또 이런 결정의 순간들이 쓰나미처럼 몰려올 텐데 왜 계속 뒤를 돌아보면서 당시 그런 결정을 내린 나를 혐오하고 있어야 하나요.

 

p.157

경영진의 자신감과 끈기로 승패가 갈립니다. 전략은 아웃소싱할 수 있어요. 똑똑한 친구들 고용하면 되니까. 끝까지 밀고 나갈 기세가 경영진에게 있느냐, 그게 더 중요해요. 어마어마한 뚝심은 어디서 살 수도 없어요.

 

p.159

경쟁만큼 좋은 자극제가 없어요. 조건만 보면 질 게 뻔해 보여도 실제로는 그 큰 전쟁에서 크게 뒤지지 않는 것도 이기는 거에요. 저 사람이 똘똘하면 나도 그 정도로는 똘똘하고, 저 사람이 답을 찾으면 나도 답을 찾을 수 있고, 저 사람이 투자를 유치하면 나도 그 정도 투자금을 모을 수 있다. 비기면 비겼지 질 이유 따위는 없다고 생각합니다. 

 

p.160~161

저는 일하면서 생길 수밖에 없는 스트레스, 그걸 받는다고 해서 엄청 고통스러워하지는 않습니다. 아, 오늘은 숙제가 좀 많네, 이 숙제는 좀 어렵네, 하는 정도. 어차피 그 숙제를 제가 다 풀 수 없어요. 그 중 하나만 잘 풀어도 기분이 좋겠다, 이렇게 받아들이니까 부담이 크지 않아요. 

 

저만의 루틴을 가지고는 있어요. 그 루틴에 따르다보면 저절로 관리되는 스트레스가 있습니다. 예를 들면 상반기에 한 번, 하반기에 한 번, 모든 일정을 비우고 서울 시내에서 가장 좋은 호텔에 투숙합니다. 1박 2일 그 방에서 나오지도 않고 혼자 생각하고 그 생각을 문서 한 두 장으로 정리해요. 하다가 졸리면 그냥 자고 배고프면 룸서비스 이용하고 술도 마시고 하면서.

 

p.162~163

잘못된 결정을 하는 것보다 결정을 안 하는 것, 늦게 하는 것이 더 나쁩니다. 극도로 혐오합니다. 제한된 정보만으로 뭐라도 결정해야 해요. 저는 주저하지 않아요.

 

p.164

회사를 세우고 나서는 제가 준비해둔 카드 열 개 중에 반드시 잘되는 게 있을 거라고 믿고 일해요. 개별 건들은 실패할 수 있어도 결국은 성공한다. 과정상에 실패는 있어도 결국은 성공한다. 

 

p.176

벤처캐피털계에서는 술자리에서 딜 정보가 많이 오가더군요. 메인은 40대였습니다. 그런 모임 백날 쫓아다녀봤자 저 베테랑들이 20대인 나에게 유용한 정보를 주지는 않을 것 같았어요. 주는 게 있으면 받는 것도 있어야 하는데 제가 그분들에게 기막힌 정보를 줄 리 없잖아요. 그리고 그 정보는 2차, 3차 술자리에서 나오는데 제가 그분들에게 아쉬운 소리를 하면서 계속 붙어다녀야 하는 걸까 회의가 들었습니다.

 

콩고물 받아먹는 것 같아서 싫었어요. 내 일을 그런 방식으로 해결하고 싶지는 않았어요. 절대로.

 

p.190~191

이 사람을 믿어야 할지 말아야 할지 알 수 없다면 함께 일할 수 없어요. 그런 걱정에 제 에너지를 쓰기는 싫어요.

 

오늘 이런 대화를 나누었고 그 자리에서는 상대방이 동의를 했는데, 속마음은 그게 아니었다면 어떡하지? 혹시 나와 이야기할 때 그 사람이 기분이 상했을까? 이런 걸 떠올리는 것 자체가 싫어요. 일에만 집중하고 싶어요.

 

p.192

이렇게 비즈니스에 집중해도 모자란 판에 동료가 제 앞에서는 고개를 끄덕이고 돌아서서 다른 사람에게 자신의 진짜 본심을 털어놓을 거라면, 그런 마찰이 있을 거라면, 저는 같이 일 못 해요. 상상만 해도 너무 싫어요, 그런 상황이. 저에게 보였던 태도와 했던 말이 달라진다는 것을 견딜 수 없어요.

 

이 사업 반드시 성공할 것 같다고 제가 말을 해도, 동료가 보기에 그 사업 망할 것 같다면 솔직하게 저에게 말해주어야 해요. 대안은 찾으면 되니까.

 

p.199

저는 이것이 성공한 사업가들의 큰 공통점 중 하나라고 생각합니다. 한두 문장으로 사람들을 움직일 수 있는 사람. 그걸 믿게 하는 힘을 가진 사람.

 

p.212

한 명의 좋은 경영자를 만드는 데 몇 십억의 비용이 듭니다. 제가 어떤 회사에 투자한다고 하면 투자금의 70퍼센트는 그 회사 사장님이 레벨업하는 데 드는 비용, 시행착오에 대한 비용인 거에요.

 

p.231~232

제가 직원들에게 이번 달에 백억 원 매출을 올려야 해, 그렇게 말하면 백억 원이 절대 안 들어와요. 백억 원은 아무런 디렉션이 못 되는 것 같습니다. 고객을 만족시키기 위해 무슨 콘텐츠를 어떻게 만들 것인가 고민하면서 하다 보면 매출이 백억이 될 수도 있고 천억이 될 수도 있더라고요.

 

매출은 후행지표에요. 성공한 창업가들이 자산을 정확히 모른다는 건, 그분들에게도 재산이 후행지표이기 때문은 아닐까요.

 

이번 달에 20억원 매출을 달성하겠다는 분이 있어요. 어떻게 20억을 만들지? 10억은 이렇게 만들고 5억은 이렇게 만들고 나머지 5억은 이렇게 만들어야지 했지만, 그렇게 일하면 20억 못 만들어요.

 

p.233

성숙하지 못한 리더는 목표를 수치로 제시해요. 그런데 그 10억을 어디서 만들겠어요. 고객 주머니에서 나오는 돈이에요. 고객을 먼저 만족시켜야 하는 거에요. 그 생각을 해야지, 10억을 생각하면 10억이 안 나와요.

 

p.236~237

프로그래밍 수업 매출 5억 만들어야 해, 말고, 한국 프로그래머 탑 파이브가 누군지 찾아봐야 해, 라고 생각을 바꿔야 합니다. 이견의 여지 없는 탑 바이브, 이 다섯 명을 강사로 섭외하는 데 얼마나 많은 돈이 들지는 모르곘지만 다섯 명만 섭외할 수만 있다면 이 분야는 우리가 다 먹을 수 있다는 생각.

 

가성비를 예로 들면, 경쟁사가 열 시간에 10만 원 짜리 강의를 팔고 있다면 우리는 스무 시간 강의를 10만 원에 제공한다. 경쟁사가 인강만 들을 수 있게 하면 우리는 교재까지 준다. 고객에게 구구절절 설명하지 않아도 되는 압도적인 가성비를 만족시켜야 하는 거죠.

 

이렇게 했을 때 5억을 벌지 10억을 벌지 모르겠지만, 이렇게 하지 않으면 어차피 10억은 못 만든다. 그런 생각이었어요.

 

p.243~244

하나만 잘해도 성공하기 어렵다고들 하는데 동시에 두 세 개 사업을 하면서 그 두 세개가 다 잘되려면 어떻게 해야 할까요? 다른 사람과 내가 실력 면에서 큰 차이가 없다면?

 

방법은 하나뿐입니다. 다른 사람이 열 시간 일할 때 서른 시간 일해야 합니다. 남과 같은 열 시간을 사용하면서 3분의 1씩 하나의 사업에 신경쓰면 되겠지, 하는 순간, 망합니다. 판돈을 맞춰야죠. 그 판돈이 바로 시간입니다. 일하는 양을 맞춘 다음에야 전략이 있는 거에요.

 

p.246

비슷한 종류, 비슷한 규모의 일을 한다면 양이 왕이다. 제아무리 뛰어난 사람이더라도 그 능력 차이는 굉장히 미니멀하다. 결국은 누가 더 많은 시간을 투입하느냐, 누가 일을 더 많이 하느냐로 사업의 승패가 갈린다.