직장학교

p.10

당신이 침몰하는 배에 타고 있다면 무엇을 하겠는가? 배에서 뛰어내리는 데는 용기가 필요하다. 그런데 용기는 둘째 치고, 뛰어내리는데 필요한 구명조끼가 있는가? 배가 침몰하고 있다는 현실은 알고 있는가? 지금 당장은 배가 안전해 보여도 무능한 선장과 범법자 선주가 위험한 방식으로 항해하고 있는 것은 아닌지 관심을 가져야 하지 않겠는가?

모든 상황을 새롭게 인식해야 한다. 살아남기 위해 배워야 한다. 선장이 "그 자리에 꼼짝 말고 가만히 있으라."고 말해도 배가 침몰할 위험이 있는지 아닌지 스스로 판단할 수 있는 능력이 있어야 한다. 왜 기업들이 세계적 경쟁을 피할 수 없는지 아는가? 왜 한국기업에서는 야근을 멈출 수 없는지 아는가? 창의성이 왜 필요한지, 어떻게 키워야 하는지 아는가?

세계경제의 전환기에 새롭게 배워야 하는 것들은 너무나 많다. 이러한 모든 것들을 가르쳐주는 학교가 있다면 얼마나 좋을까.애석하게도 직장에는 학교가 없다. 표준화를 외치던 기존의 낡은 교육이 수명을 다했지만 무엇을 새롭게 배워야 할지 아예 모른다.

p.29

새로운 세상의 키워드는 '생존'이다. 이 사실을 먼저 깨달아야 한다. 힐링도 자기계발도 아니다. 생존이 제3의 길이다. 생존의 의미는 옛날과 다르다. 먹고 살 것이 부족해서 생존하자는 의미가 아니다. 죽자살자 일만 하자는 산업사회 시절의 헝그리 정신도 아니다. 공장경제 시절과는 전혀 다른 새로운 시대가 왔는데, 그 뒤바뀐 세상을 모르고 있다는 사실 자체가 생존을 위협한다.

p.32

이제는 직장에 대한 개념을 달리 가져야 한다. 고생해서 얻은 학벌의 전리품이 아니라 능력과 보상의 교환이라 생각해야 한다. 기업의 비전이 당장 다음 달 매출액에 있는 것이 아니라 고객에게 어떤 가치를 전달하는가에 있어야 한다. 직장인은 그 가치를 창조하기 위한 자신의 노동에 어떤 의미가 있는지 몰두해야 한다. 나이와 연차, 연봉이 직업을 대변하는 것이 아니라 개인마다의 삶의 의미가 직업선택과 경력계획의 중심에 있어야 한다.

p.60~61

지금 당신의 직업과 동일한 직업이 뉴욕, 런던, 실리콘밸리, 파리, 암스테르담에 있다고 가정해보라. 그 사람들과 직접 경쟁해서 살아남을 수 있는가? 지금 당장 그 도시로 가서 그 일을 하면서 같은 월급을 받아낼 자신이 있는가? 이 질문이 글로벌 경쟁력을 판가름하는 질문이어야 한다. 거꾸로, 지금 하는 업무를 인도, 베트남에서 한국으로 유학 온 외국인이 할 수 있는지 없는지 생각해보라. 지금 당장은 이민이 까다로운 한국이지만 외국인과 당신이 오로지 능력 대 능력으로 경쟁해서 그보다 우위에 있다는 자신이 없다면 언젠가 당신의 직업은 사라진다.

p.64

내 업종의 글로벌 흐름을 늘 살펴라

업종의 글로벌 1위 기업의 연간보고서를 꾸준히 읽어라. 뛰어난 글로벌 리더 기업은 경영 상황을 낱낱이 공개한다. 특히 상장사의 연간보고서를 정독하면 기업의 상위전략까지도 어렵지 않게 이해할 수 있다. 그 리더 기업의 주식흐름도 늘 모니터링하라. 총체적 정보를 원하면 블룸버그앱이 좋다. 신속한 뉴스 업데이트를 원하면 구글 얼러트도 좋다. 어떤 식으로 경영실적을 관리하고 전략을 수정해가는지 탐구하라. 어느 순간 갑자기 당신의 회사가 중국자본, 미국자본 혹은 다국적 자본에 인수당할 수도 있다. 그런 경우에도 세계 전반의 흐름을 잘 알고 있다면 당신의 경력은 흔들리지 않는다.

p.65

기술진보가 내 업종의 미래에 끼칠 영향을 생각하라

신기술이 인간의 직업을 뒤흔드는 시절에 평생직업이란 없다. 언제 어디서 기계가 직업을 빼앗아 갈지 모른다. 예를 들어 당신이 지금 html 코딩을 할 수 있다 해도 그 기술이 언제까지 경쟁력을 담보할지 모른다. Thegrid.io라는 신규서비스는 컴퓨터 알고리즘이 코딩을 한다. '생각하는 기계'에 대해 공부하라. MIT의 맥아피 교수의 블로그(http://andrewmcafee.org/blog)도 좋고, 같은 학교 브린욜프슨 교수와 함께 쓴 <기계와의 레이스>를 참고해도 좋다.

p.84~86

먼저 할 일이 있다. 일과 이혼하라. 이 황당한 조언은 다음과 같은 의미다.

이혼하는 사람의 사례를 보면, 이혼 후 원수처럼 지내는가 하면, 비록 이혼은 했으나 서로를 존중하며 살아가는 사람도 있다. 사랑은 없으나 거리를 유지하면서 자녀양육 등 서로에 대한 의무를 지킨다. 일과의 이혼은 이처럼 당신과 일과의 관계를 재정립하라는 뜻이다.

유교주의를 떨치기 어려운 이유 가운데 하나가 일과 삶을 동일시 하기 때문이다. 회사가 가족의 연장선이라는 유교적 오해 때문에 상사의 말을 거스르는 게 꺼림칙하다. 회사의 잘못된 점을 지적하는 게 마치 스스로를 질책하는 것 같다. 하지만 일과 이혼을 하고 나면, 즉 회사로부터 객관적인 거리를 두고 떨어뜨리고 나면 많은 것들이 달라진다. 일은 일일뿐이고 삶과 관련이 없다. 당신의 가치관과 회사의 가치관은 아무 관련이 없다. 상사건 동료건 후배건 유교주의에 의해 비이성적인 행동을 한다면 그것을 이혼한 배우자와의 상황이라고 받아들여라. 유교의 공격에 최소한 당신만은 휘말리지 마라. 그러면서도 할 일을 하기만 하면 된다.

이혼은 인생을 살며 겪을 수 있는 뼈아픈 경험 중 가장 정신적 충격이 큰 사건이다. 회사와의 이혼 역시 그 정도로 고통스러울 수 있다. 입사를 위해, 실적을 위해, 승진을 위해 모든 것을 걸고 지금까지 노력해왔는데 어떻게 손쉽게 파기할 수 있겠는가? 그러나 애초부터 당신의 결혼이 잘못이었을 가능성이 높다. 당신의 사랑이 진정한 사랑이 아니었을 수 있다. 기억하라. 당신은 노동을 회사에 제공하고 그 대가를 받는 계약을 회사와 맺은 것이다. 당신은 회사라는 두레공동체의 농부가 아니다. 계약을 계약답게 존중하라.

당신을 둘러싼 경제상황을 보라. 어차피 평생고용은 커녕 10년 근속도 하기 어려운 시절이 되었다. 국제적으로 경쟁하고, '생각하는 기계'와 경쟁해야 하는 당신에게 중요한 것은 잘못된 결혼이 아니라 스스로의 실력이다. 실력을 쌓기 위해선 마인드가 깨어 있어야 한다. 과감히 이혼하라. 일단 이혼을 하고 나면, 마지못해 야근을 하더라도, 회의시간에 의견을 표현 못하더라도 당신의 감정은 보호된다. 그날 이후로 무엇을 해야 할지 더 명확해진다.

p.106

배움 자체의 패러다임이 기업에서 간부교육을 시켜줄 때까지 기다리는 것이 아니라 매순간 배우는 '자세'로 바뀌어야 한다. 배움이 출신대학이나 출신기업의 간판이 아니라 새로운 도전을 찾는 습관, 자신에 대한 피드백을 구하려는 노력, 스스로를 반추하고 업무를 새로운 배움으로 재편성하는 행동, 관찰을 통해 새로운 패턴을 찾아내려는 호기심, 남들이 놓치는 통찰을 배움과 연결시키려는 노력 등 민첩한 배움은 '매순간 배우려는 개인의 습관과 실천'을 뜻한다.

p.107~108

이 질문을 항상하라. '나는 남들보다 호기심이 부족하지는 않은가?' 호기심이 가득하다면 자부심을 가져라. 부족하다면 스트레스를 받아라. 그것이 새로운 학벌이기 때문이다.

학벌을 창피하게 느껴본 적이 있는가? 입사지원에서 출신학교가 아니라서 떨어졌다는 말을 들어본 적이 있는가? 학점에 사무치는 후회를 해본 적이 있는가? 학점 때문에, 전공과목 때문에 하고 싶은 직무를 못 맡는다는 피드백을 들어본 적이 있는가? 앞으로는 그 고통과 상처만큼 호기심에 대해 집착해야 한다. 항상 배우려는 에너지가 없다면 그것을 창피해 하라. 얼굴이 붉어지고 쥐구멍으로 숨고 싶어져라. 그래야 미래가 있다. 세상과 사물에 대해 끊임없이 궁금하고 스스로 공부하는 자신을 발견하지 못하면 뼈에 사무칠 만큼 후회스러워야 한다. 졸업장과 성적표에 매달려 사는 직장인의 인생에서 탈출하라.

p.110

한국언론의 경제기사를 경계하라. 한국언론의 경제 분야 중에는 정부나 기업의 홍보성 기사가 많다. 세상을 읽는 데 큰 방해가 된다. 영어 실력이 뛰어나지 않더라도 고급 영문정보를 어렵지 않게 접할 수 있다. <월스트리트저널> 한국어판을 읽어라. 계속 반복해서 읽고 영어 원문기사를 비교해서 읽다보면 세계경제뿐 아니라 한국경제가 돌아가는 진짜 모습이 보인다. 그밖에 영어기사를 번역해주는 웹사이트들도 많다. 뉴스페퍼민트와 같은 웹사이트를 항상 가까이 하고, 원문기사를 꼭 읽어라. 그렇게 1~2년 훈련을 하면 자신의 시각이 생긴다.

p.111

한국 내 경제경영연구소에서 발간되는 각종 보고서를 너무 가까이 하지 마라. 그 내용은 종종 대기업이나 정부 등 이해집단의 홍보를 위해 쓰여질 때가 많다. 차라리 보스턴컨설틴, 맥킨지, 딜로이트 등의 글로벌 컨설팅회사나 OECD, IMF 등의 국제기구가 무료로 발행하는 백서를 다운받아 읽어라. 자신의 업무에 해당하는 내용을 꾸준히 읽으면 글로벌 시각도 생기고 더 자세한 정보의 원천도 배우게 된다. 전문지식이 필요하면 도서관을 활용할 수도 있다. 디지털 시대지만 전문 논문은 대부분 유료이기에 도서관을 이용할 줄 알아야 한다.

p.123

역설적이지만 경제가 어려운데도 사람들은 더 인간적으로 변하기 시작했다. 대량생산, 대량소비의 경제구조가 극대화되자 소비자는 신물이 나기 시작한 것이다. 대형 공장에서 조립품처럼 사육되는 닭, 유전자변형 콩으로 만들어진 시럽, 하루에 수천 명이 드나드는 거대한 쇼핑몰, 전 세계 어디서나 똑같은 패스트푸드점의 메뉴가 더 이상 매력적이지 않다. 맛의 개별성과 진정성을 동네의 작은 식당에서 찾는다. 전국 10대 짬뽕, 10대 설렁탕집 기행이 패밀리 레스토랑 TGI Friday에 가는 것보다 더 좋다. 서울 연남동, 경리단길, 부산 이바구길 등 동네 뒷골목 순례에서 여행의 진정성과 개별성을 찾을 수 있지만 대형 여행사의 단체관광에서는 그러기 어렵다.

p.126~127

"당신은 무엇을 하고 싶습니까?"

"마케팅 경력을 국제적으로 더 샇고, 영업 일반이나 전략업무도 경험한 후 더 큰 조직에서 경영총괄을 목표로 하고 있어요."

"음..., 그래서 뭘 하고 싶다는 거죠?"

나는 당황스러웠다. 더 구체적인 계획과 목표를 말했다.

"시기적으로는 2년 후쯤 승진하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 사업적으로는 지금 맡고 있는 비즈니스보다 50% 정도는 더 큰 규모의 일을 맡고 싶어요."

"내가 원하는 답을 계속 듣지 못하고 있습니다. 다시 한번 묻겠습니다. 당신은 앞으로 무엇을 하고 싶습니까?"

말장난 같은 그의 질문에 나는 살짝 불쾌해졌다. 볼멘 목소리로 되물었다.

"솔직히 질문이 잘 이해가 가지 않네요."

"나는 당신 경력의 '비전'을 묻는 겁니다. 당신은 내게 경력의 '목표'만 이야기했고요."

그러면서 설명을 덧붙여 나갔다.

"당신이 지금 답한 내용, 즉 언제 무엇이 되고 어떤 업무를 할지, 지금 자리의 연장선에서 에측하고, 조직 규모와 역햘의 경중을 따지는 것도 중요합니다. 그런 구체적 목표 없이 경력을 관리한다는 것은 말이 안 되죠. 하지만 그 목표만 가지고는 나는 당신이 어떤 사람인지 판단할 수 없어요. 이직을 하든 하지 않든 기업에서 미래의 리더를 뽑는 상황에서 후보자가 어떤 꿈을 가지고 있는가는 가장 중요한 질문이죠."

"아, 그렇군요......"

나는 어느새 고개를 끄덕이고 있었다.

"최고의 창의력을 가진 혁신의 아이콘이 되는 조직을 만들고 싶다거나, 업종의 벽을 무너뜨려 신개념의 비즈니스를 창조하는 리더가 되고 싶다거나, 개개인과 조직이 상생하며 행복한 기업을 만들고 싶다거나 하는 꿈...... 난 그런 대답을 원했어요."

p.133

내가 사랑하는 것 * 노동의 대가를 받을 수 있는 것 = 열정

내가 사랑하는 것 * 세상이 필요로 하는 것 = 미션

노동의 대가를 받을 수 있는 것 * 세상이 필요로 하는 것 = 소명

열정 * 미션 * 소명 = 비전

p.139

사랑하는 일을 하다 보면 즐겁다. 하지만 즐거움을 조심하라. 즐거움에도 종류가 있다. 말초적 즐거움, 모임에서 오가는 충만한 대화가 주는 즐거움, 웃음과 울음의 폭넓은 감정... 이 모든 '감정적' 즐거움은 비전과 관련해서는 덜 중요하다. 이러한 즐거움은 오래가지 못하고 깊이가 얕다. 그렇다고 인생 전반에 중요치 않은 것은 아니다. 반면 직업에서 사회적 의미를 찾을 때 얻는 즐거움은 비전과 직결된다. 예를 들어 요리사라면, 많은 가짓수의 요리를 빨리 만들 수 있을 때 즐거운가? 아니면 손님이 요리를 먹으면 행복해하는 모습을 보면 즐거운가? 컨설턴트라면, 고객사 임직원이 분석표나 제안서를 받고 자문료를 선뜻 지불하겠다고 나오면 즐거운가? 아니면 컨설팅의 결과로 좋은 제품이 탄생했다면 즐거운가? 후자의 즐거움을 찾는 과정이 미션과 소명을 찾는 과정이다. 사회 구성원으로서 어떤 가치를 만드는지에 대한 몰입이다. 그 즐거움은 깊이가 있으며, 생명이 길다.

p.153~154

창의성은 설명할 수 있다는 사실을 깨달아야 한다. 한 개인이 어느 날 갑자기 똘아이가 되어 뜬금없이 창의성이 발현되는 것이 아니다. 천재의 재능이어서도 안 된다. 설명할 수 있어야 가르칠 수 있고 배울 수 있다. 이것이 우리에게 필요한 창의성이다. 그래야 기업에 경쟁력이 생긴다. 조직에서 창의성을 개인의 선택으로 치부하면 기업경쟁력을 우연에 맡기는 것과 같다.

물론 남보다 유달리 창의적인 사람이 있다. 그들의 공통점을 알아내면 창의성을 설명할 수 있고 배울 수 있다. 그런데 그 공통점을 개인적 기질이라 오해한다. 생각해보자. 엉뚱한 생각을 좋아하는 사람이 창의적 아이디어를 내놓을 가능성이 높을까? 그럴 수 있다. 엉뚱한 성향, 자유분방한 사람이 관련 없는 것들을 연결시켜 패턴을 읽어내고, 남들이 찾아내지 못하는 통찰을 해낼 가능성이 높다. 반면 아닐수도 있다. 엉뚱한 생각을 남들에게 설득하고 싶은 추진력이 없다면 그는 창의적이 될 수 없다. 신제품 아이디어든, 예술이든, 새로운 업무방식을 고안하는 행위든, 남들에게 아이디어를 설명하려는 '의지'없이는 그저 엉뚱한 생각에 그칠 뿐이다. 창의성에서는 개인의 기질 말고도 의지력이 중요하다.

p.162

설득을 잘 하려면 수평적으로 찾아진 아이디어들을 수직적으로 정리하라. 논리를 1번에서 25번까지 한 줄씩 표현해보라. 1~5번까지는 문제 정의, 6~15번까지는 주요 분석, 16~20번까지는 해결 아이디어 영역 제시, 21~25번까지는 아이디어정리로 구성하라. 각 번호마다 연결을 되돌아보고 논리의 비약이 없는지 살펴라. 청중 입장에서 생각하고 고치고 또 고쳐가다 보면 25줄짜리 설득안이 탄탄해진다. 100페이지 프레젠테이션 준비는 그 다음에 해도 늦지 않다.

p.175

직장에서 인간관게 문제를 해결하기 위해서는 역설적으로 인성이라는 모호한 개념을 먼저 버려야 한다. 타카하시의 인성에는 아무런 문제가 없었다. 오히려 사람 됨됨이로는 회사에서 가장 존경받던 관리자 중 한 명이었다. 사건의 중심에 있던 임원의 인성에는 많은 문제가 있었다. 그러나 회사는 그의 실무 능력을 잃고 싶지 않았기에 그가 일으키는 인간관계 문제는 덮어두었던 것이다. 그렇게 우리는 정체 없는 인성이라는 개념에 사로잡혀 산다. 막연히 사람 됨됨이가 중요하다고 믿지만 실제 업무에서는 용도가 없다.

서로 다른 성향의 사람들이 모여 일하는 장소인데도 직장에서 인간관계의 충돌은 터부시된다. 모든 개인이 착해야 하고, 모두과 화합하고 조직을 우선시하면 된다는 것이 인성 개념의 정체다. 이 착각을 버리지 않으면 숙제는 풀리지 않는다. 필요한 것은 인성이 아니라 서로 다른 사람의 스타일에 따라 인간관계를 풀어나갈 수 있는 기술이다. 

p.185~186

예컨대 내가 의사표현에 소극적이고 상대는 적극적이다. 이 경우 내가 잘할 수 있는 기술은 인내심이다. 반면 '협상력'이 부족할 가능성이 있다. 타카하시가 그랬다. 자기표현에 적극적이지 않았던 타카하시는 인내심이 강헀지만 다혈질 상사와 협상하는 방법을 개발하지 못했다. 일관성이 부족한 상사의 스타일에 맞는 협상력이 필요했다. 이 경우 상사가 원하는 것을 맞춰주되 내가 원하는 것을 얻는 방법을 취해야 한다. 상사를 어느 정도 길들이는 것이 필요하다. 하지만 "그런 성격의 사람과는 일할 수 없어요"라는 답이 말해주듯, 타카하시는 상사와의 마찰을 개인 성향의 불일치로 결론짓고 참고 참다가 사표를 던졌다. 사람의 인성, 성격만으로 인간관계를 형성하고 유지하려 하면 해결책이 없어진다.

착한 사람들만 모여 일하는 직장은 없다. 상대가 악질 범법자가 아닌 이상 이해하고 인정해야 한다. 그러지 않으면 결국 서로 감정적이 될 수밖에 없고, 그 피해는 상대가 아닌 나에게 돌아온다.

타카하시와 페드로 사례에서 배울 수 있는 것은 무엇일까? 결국 우리는 직장이라는 학교에서 인성이 아닌 인간관계 기술을 배워야 한다는 점이다. 인성을 설명하는 기준으로 등장시키는 성실함, 사람 됨됨이, 무난한 성격 등의 개념에는 오해의 소지가 너무 많다. 한마디로 막연히 생각해왔던 인성은 조직 내에서 큰 문제를 만들지 않고, 상사 지시에 무조건 복종해야 하며, 모두에게 친절해야 한다는 정체불명의 개념이다. 현대 경제사회에서 써먹기가 힘든, 아니 써먹을 가치가 별로 없는 미덕이다.

지금 절실하게 필요한 것은 인성이 아니라 수십 년이나 다른 환경에서 성장하고 배운, 다른 성격의 성인들이 공감하고 의사소통하고 관계를 개선시켜 나가는 방법론이다. 

p.188

본인 / 상대방	자기 의견 표현에 소극적	자기 의견 표현에 적극적
자기 의견 표현에 소극적	지킬 장점 : 경청 주 개발사항 : 접근성 유머	지킬 장점 : 인내심 주 개발사항 : 협상력
자기 의견 표현에 적극적	지킬 장점 : 네트워킹 주 개발사항 : 인내심	지킬 장점 : 접근성 주 개발사항 : 경청

p.190

공장경제, 유교문화 습관은 선배에게만 있는 것은 아니다. 때로 후배들 가운데서도 업무를 중심으로 대화하기보다는 친밀감이나 정에 의해 인간관계를 맺으려는 친구들이 있다. 이 문제는 나의 업무생산성을 떨어뜨린다. 내가 존경받고 있다는 착각, 내 의견이 항상 옳다는 착각을 하면 그런 위험이 온다. 이러한 후배와 인간관계를 맺을 때는 '협상'에 대해 깊이 생각해야 한다. 업무 의견과 개인 감정을 냉철하게 구분하라. 그리고 업무에만 초점을 맞춰 서로 할 일을 명백하게 의사소통 해야 한다. 그것이 올바른 공감이다. 말로만 업무를 하지 말고, 업무리스트를 작성해서 항목 하나하나를 꼼꼼히 처리하는 대화를 '공식화'하라.

p.204~205

린다는 자신과 상대가 어떤 의사결정을 내려야 하는지, 그리고 각 결정사항의 상관관계를 잘 이해하고 있었다. 회의 전에도 의사결정 사항을 일목요연하게 정리하고, 회의 중에도 상대에게 그 리스트에 의거해서 결정을 내릴 것을 요구했다. 부하직원이건 상사건 똑같았다. 회의시간을 잘 엄수한다거나, 회의록을 잘 정리한다거나 등의 기술적 측면보다 본질적 접근이 비결이었다.

p.208

당신이 작게나마 향상시키는 생산성이 경영의 핵심이자 출발이다. 작은 것부터 하나씩 실천하라. 선배에게서 배우지 못했더라도 지금부터 실천하면 관리자가 되었을 때 당신의 부서와 회사가 경쟁력을 가질 수 있다. 그러지 않으면 어느 회사에 몸담고 있든 세계적인 경쟁에서 살아남을 수 없다. 연봉이 올라간다는 보장도 없다. 동료들과 함께 욕조를 채워라. 수도꼭지의 물줄기가 멈추지 않게 하라.

p.210~213

기획의 프레임워크 OGSM

회사의 연간예산과 같은 큰 기획에도, 작은 프로젝트 기획에도 잘 적용되는 틀이다. 목적(O)를 정하고, 그에 따른 구체적 목표(G)를 상정하고, 그 목표를 달성하기 위한 전략(S)을 정하고, 전략이 성공적인가를 측정(M)하는 방식이다. 이 틀에서 흔히 혼동하는 것이 목적과 목표다. 목적은 해당 기획이 성공적으로 끝났을 때의 최종결과물을 뜻한다. 프로젝트 당 하나의 목적을 만든다.

목적(Objective)

출근 시간대 직장 여성들의 아침 대용식사 시장에서 리더가 된다

목표(Goals)
시장점유율 30%	매출 500억 원	영업이익 15%	브랜드 충성도 1위

전략(Strategy)	측정(Measurement)
- 편의점 입점 - 직장여성 대상 샘플링 - 직장 여성들이 중시하는 건강정보 전달	- 초기 6개월 내 80% 달성 - 6개 대도시 사무실 군집지역 2만명 직장여성 - 직장 여성들이 주로 보는 디지털과 매체를 통한 전달률 80%

실행의 프레임 워크 PERM

PERM에서의 계획(P)은 OGSM의 전략(S) 항목을 그대로 쓰면 된다. 평가(E)는 측정(M) 항목을 평가하는 것이다. 실행하면서 측정(M)치 대비 얼마나 달성했는지 혹은 달성을 못했는지를 평가한다. 리뷰(R)는 평가에 대한 분석과정이다. 왜 추가 달성을 했는지, 왜 달성을 하지 못했는지 이유를 알아내는 것이다. 마지막으로 수정(M)은 그 이유에 따라 전략(S)와 측정(M)을 수정하는 단계다.

계획(Plan)

편의점 입점

직장여성 대상 샘플링

건강정보 전달

평가(Evaluate)
초기 3개월 현재 50% 달성	50%
초기 3개월 현재 2개 대도시 2천명 달성	10%
초기 3개월 현재	80%

리뷰(Review)

- 예상치 하회 - 본사와 점주 간의 정보 공유 문제 있음

- 예상치와 현저한 차이  - 날씨로 인한 대상 소비와 접촉이 어려움

- 디지털 매체의 도달률 선전중 - 잡지 매체는 부진

수정(Modify)

- 목표치 유지 - 본사의 허가 득 후, 점주 대상 설명회 개최(신규 항목)

- 목표치 하향 조정 : 1.5천명 - 대형 몰 등 실내 장소로 내용 변경

- 목표치 상향 조정 : 도달률 90% - 잡지 매체 예산의 디지털 매체 이관

협업의 프레임워크 RACI(Responsible, Accountable, Consult, Inform)

프로젝트를 할 때 누가 무엇을 하는지 정해놓는 틀이다. 누가 업무를 수행할 것인가(R), 결과에 대해 누가 책임을 질 것인가(A), 누가 의견을 낼 수 있는가(C), 누가 정보를 공유 받아야 하는가(I)에 대한 프로젝트 직무기술서와도 같다.

회의의 프레임 워크 PAT(Purpose, Agenda, Time)

회의의 목적(P), 주제(A), 시간할당(T)의 문서다. 회의 주재자라면 이 문서를 반드시 만들어라 회의가 끝나고 아무도 읽지 않을 회의록보다 무엇을 결정할 것인가를 적시하는 이 문서가 더 중요하다. 주제 항목에 의사결정 사항을 분명하게 밝혀야 한다. 의사결정 항목도 RACI에 의거해 정확하게 누가 언제 무엇을 결정해야 하는지를 적시하라. 이 문서가 회의 참석자들에게 공유되는 시점은 의사결정 사항의 경중에 따라 하루 전일수도 있고 한 달 전일수도 있다.

참석자일 때는 주재자에게 (부하직원이든 상사든) 똑같은 정보를 사전에 공유할 것을 요구해야 한다.

목적 (Purpose)	<요구세상> 제품 개발
회의사항(Agenda)	항목	의사결정	RACI	시간(Time)
	1. 성분, 테스트	최종안 결정	1. 이윤미 선임 제안 2. 장병우 부장, 유경진 과장 결정 3. 이미순 이사, 채만석 상무 공유	20분
	2. 상품명 및 포장	시안 3종 점검	1. 김혁수 과장 제안 2. 장병우 부장, 유경진 과장 피드백 3. 이미순 이사, 채만석 상무 공유	20분
	3. 생산 일정	잠정 계획 고유	1. 유경진 과장, 이윤미 선임 제안 2. 기도영 공장장, 김혁수 과장, 장병우 부장, 정창용 차장, 김나래 부장, 채만석 상무 공유	10분

p.248~249

위기 상황, 어려움에 대한 정신적 훈련이나 준비가 되어있는 사람은 경험이 없다 해도 어령누 시간을 더 효율적으로 극복해낼 수 있다. 육체적 건강함이 사회생활에서 필요한 에너지의 모든 것이 아니라는 뜻이다.

p.252~253

어떻게 자존감을 키울 것인가?

성공에 대한 생각을 바꿔라. 스스로에게 완벽주의를 요구하고 있다면 즉시 포기하라. 살마은 실패하면서 성공한다. 실패나 실수에서 긍정적 면을 찾는 습관을 길러야 한다. 생활 속에서 작은 성공을 만들고 성취감을 느껴라. 간단한 서류작업이나 인간관계에서도 작은 성공은 많다. 소소하다고 무시하지 말고 그것들을 스스로 축하해줘라. 때론 결과가 좋지 않더라도 어떤 종류의 행동이건 그 행동의 편익과 과정을 결과보다 더 중요시하라. 자기가 선택한 업무의 방법, 문제해결 방식에 긍정적 면이 있었다면 그것들을 잘 간직하라. 결과가 좋지 않다 해서 좋은 과정까지 포기하면 안 된다.