우리가 꿈꾸는 회사

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마이다스는 공학해석과 설계 그리고 웹 비즈니스 통합 솔루션 서비스를 제공하는 기업이다. 쉽게 말해 건축물이나 기계장치를 설계할 때 안전성 등을 시뮬레이션하는 소프트웨어 제작 회사다.

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세계 최고층 건물인 부르즈 칼리파, 상하이 엑스포 파빌리온 등, 인류사에 길이 남을 수많은 건축물들이 이들의 소프트웨어를 바탕으로 지어졌다.

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흥미로웠던 것은 마이다스의 독특한 기업문화였다. 이 회사 구성우너들은 한마디로 지독했다. 야근수당이 없는데도 어느 회사보다도 야근을 많이 하고, 누가 시키지 않았는데도 무려 20일 동안 자발적으로 끝장 워크숍을 하기도 한다. 회사는 그런 구성원들에게 편하게 낮잠 자라고 목베게를 선물로 주고, 열정이 있다면 2년차 신입사원에게 팀장 자리를 맡기기도 한다. 

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첫째, 마이다스는 치밀하고 치열하게 일한다. 예를 들어 회의할 때나 기안서를 작성할 때, 심지어 약속을 하나 잡더라도 매사를 '왜-무엇을-어떻게'라는 '2W1H'방식으로 푼다. 날을 새우며 이어지는 토론, 수십 가지 항목들을 사전에 시뮬레이션하는 홍보 이메일 등은 이러한 업무문화의 단면을 보여준다.

p.24

워크숍하는 모습을 보면 마이다스가 얼마나 독종인지 알 수 있다.

워크숍의 본래 취지가 어떻든, 대개는 워크숍을 적당히 교육받고 좋은 음식에 술 한잔 걸치는 '단합의 장'으로 여기는 것이 현실이다. 그런데 이러한 워크숍 문화를 마이다스에서는 찾아보기 어렵다. 마이다스 사람들에게 워크숍은 단합대회나 기분전환용 이벤트가 아니다. 치열한 일상의 연속이자 업무의 정점이다. 직장생활과 일상생활에서 생기는 타성을 끊고 자신의 삶을 성찰하며, 조직이 나아갈 방향에 대해 긴 시간 치열하게 토론하고 치밀하게 고민한다. 조직과 개인이 혁신하기 위한 몰입의 시간을 워크숍이라는 프로세스를 통해 갖는 것이다.

p.27

조직을 관리하는 핵심은 '당근과 채찍' 같은 기술적인 데 있지 않다.

마이다스가 가장 공을 들이는 부분은 회사의 비전을 구성원과 함께 공유하고, 개개인 모두가 스스로 성과경영자가 되어 나아가도록 뜻을 모으는 일이다.

p.28

마이다스 사람들은 평범한 홍보 이메일 한 통도 아주 특별한 방법으로 보낸다. 이메일을 받을 수신자의 상태, 받고 나서 그 사람이 취할 행동, 좋아하는 문장 스타일, 이메일을 잘 열어보는 시간대 등 수많은 요소들을 사전에 치밀하게 고려한다. 마치 건축설계 과정을 시뮬레이션하는 것 같은 꼼꼼함이다.

p.35

마이다스 사람들이 일의 목표를 공유하면서 가장 중요시하는 것은 '왜'라는 질문이다. 그들은 '어떻게'보다 '왜'일하는지가 먼저라고 말한다. 내가 마이다스 사람들이 일하는 모습을 보면서 가장 강렬하게 느낀 점은 이렇다.

다른 기업에서는 일을 어떻게 하는지 안다.

그러나 마이다스에서는 그 일을 왜 하는지까지 알고 있다.

p.38

사람들은 모호함을 싫어한다. 모호함은 불확실함을 의미하고, 불확실함이 증가하면 리스크도 따라서 늘어난다. 불확실성이 크면 클수록 사람은 위험을 피하기 위해 수동적이고 소극적으로 행동할 수밖에 없다. 상대가 적극적이고 능동적으로 일하길 바란다면 '왜 이 일을 하는가?'라는 질문을 통해 주체적인 인식을 먼저 심어줘야 한다. 그럼으로써 상대와 당신이 같은 마음으로 일할 수 있게 되는 것이다.

p.46~47

마이다스 사람들은 '실패로부터는 배울 것이 없다'고 단언한다. 만약 배울 게 있다면, 그것은 실패로부터 배울 게 없다는 교훈뿐이라고 말한다. 왜 실패로부터 배울 게 없다는 것일까? 실패 원인과 성공 이유는 서로 반대되는 것이 아니라 근본적으로 다르기 때문이다.

실패를 아무리 분석해봐야 실패하는 법만 알 수 있을 뿐 성공하는 방법을 찾기는 어렵다. 성공하기 위해서는 성공한 사례를 분석하여 그 방식을 업무에 적극적으로 적용해야 한다.

p.48

일반 회사에서는 구성원이 퇴사하면 퇴사 이유를 파악하고 구성원 관리에 대한 대응책을 세운다. 하지만 마이다스에서는 퇴사하고 떠나는 사람이 아니라 회사에 계속 남아 있는 사람에게서 답을 찾는다. 회사에 잘 적응하고 높은 성과를 내는 구성원의 의견을 청취한 뒤, 이들을 계속 남아 있게 하는 욕구들을 찾아내 지속적으로 만족시켜주고 지원하는 것이다.

p.52

피드백과 피드포워드 모두 지속적으로 성과를 창출하고 역량을 개발하기 위한 프로세스다. 그러나 피드백이 성공과 실패에 대해 사후평가하는 데 초점이 맞춰져 있다면, 피드포워드는 선제 코칭으로 성공가능성을 높인다는 점이 다르다.

p.63

'입장'은 자기중심적인 관점이다. 구성원 전체가 같은 마음으로 같은 목표를 향하는 데 입장은 장애요인일 뿐이다. 조직이 시너지를 내기 위해서는 '입장'을 앞세우지 말고 '임무'와 '역할'에 충실해야 한다.

p.120

처한 환경이나 조직에서 맡은 업무와 역할에 따라 사람의 욕망은 다양하다. 그러므로 하나의 제품을 판매하기 위해서는 고객들의 다양한 욕망을 제대로, 고르게 파악해야 한다. 마이다스는 고객의 욕망을 대상으로 판매해야 한다는 원칙 하에 기존고객뿐 아니라 잠재고객, 경쟁고객 모두를 고려한다. 다양한 사람들의 서로 다른 욕망에 관심을 기울인다.

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