월급보다 내 사업

p.29

월급쟁이는 회삿돈에는 관심이 없다. 회사의 매출액은 알아도 영업이익률은 모르는 직원이 많다. 각 상품이 전체 매출에서 차지하는 비율도 잘 모른다. 직원 1인당 매출액과 영업이익률을 이해하고 이를 월급과 비교해보면 회사의 상황을 이해할 수 있지만 그런 노력은 하지 않는다. 내 연봉을 시급으로 환산해보거나 한 시간 회의하는 데 드는 총 비용은 얼마인지 계산해보는 월급쟁이도 드물다. 직장의 깊은 사정은 알려고 하지 않는다. 알 필요도 없다. 월급쟁이가 회삿돈에 관심이 없는 건 당사자 의식이 없기 때문이다.

p.31

월급쟁이는 책상머리에 앉아 남이 만들어놓은 데이터만 보면서 세상을 판단하지만, 사업을 하면 현장에 나가서 손으로 직접 만져보고 눈으로 직접 관찰하지 않을 수 없다. 현장에서 어떤 일이 일어나는지, 무엇이 문제인지를 생각하고 눈으로 확인하는 건 내 사업이기 때문이다.

p.32

창업가가 자서전을 쓰면 그 회사는 위험하다는 격언이 있다. 자서전을 쓰려면 뒤를 돌아봐야 한다. 경영자가 미래를 보지 않고 과거를 보고 있다면 그 기업은 새로운 변화를 일으킬 동력이 없다. 이런 회사에는 투자하지 말라고 조언하겠다.

p.38~39

장사는 이익을 얻기 위해서 물건을 사고파는 행위를 말한다. 영어로는 세일즈sales로 번역하는 경우가 많다. 치킨을 팔고 이익을 얻는 행위만을 두고 보면 동네 치킨 가게와 KFC는 모두 장사라는 행위를 한다. 하지만 장사에는 없고 사업에는 있는 요건이 있다. 바로 '경영'이다. 사업은 목적과 계획을 가지고 체계적으로 경영하는 행위를 말한다. 사업은 비즈니스business라고 번역하며 경영은 매니지먼트management라고 번역한다. 피터 드러커는 그의 저서 [변화 리더의 조건]에서 '경영의 7원칙'에 대해 말했다.

① 경영은 인간에 관한 것이다.

② 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다.

③ 구성원들에게 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다.

④ 구성원들이 새로운 요구와 기회, 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해야 한다.

⑤ 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되어야 한다.

⑥ 성과를 평가하기 위한 다양한 측정방법이 필요하다.

⑦ 경영의 결과는 고객만족이며 이는 기업의 외부에 나타난다.

p.45~47

문제를 나누고 하나씩 체크할 항목은 5W2H대로 하면 되지만 체크하는 순서에는 궁리가 필요하다. 순서가 중요하다. 중요한 순서대로 체크하고 답하다보면 자연스럽게 다양한 가능성을 발견할 수 있게 된다. 답해야 할 순서는 다음과 같다.

(1) 왜 - 필수 항목
가장 먼저 준비해야 할 요소는 '왜'이다. 왜 내 사업을 하려고 하는지에 대한 답이 없으면 준비조차 할 수 없다. 사업을 하고자 하는 나의 의지를 확인하고 또 확인하는 과정에서 길러진 힘은 내 사업을 하면서 마주칠 수많은 역경을 이겨내는 데에도 도움이 된다. 상상을 현실로 만들기 위해 스스로의 바닥까지 들어가 사업의 명분과 의지를 확인해보자.

(2) 무엇을 - 필수 항목

(2-1) 어디서 - 보조 항목

(2-2) 어떻게 - 보조 항목

(2-3) 얼마에 - 보조 항목

'어디서', '어떻게'는 '무엇'을 생각하면 자연스럽게 따라오는 질문이기 때문에 비교적 쉽게 체크할 수 있다. 어디서 어떻게 하고 싶은지 결정되면 '얼마에'역시 어렵지 않게 답할 수 있다.

(3) 누가 - 필수 항목

'왜', '무엇을'과 더불어 반드시 답해야 하는 필수 항목은 '누가'다. 내 사업을 한다고 해서 나 혼자만 해야 하는 건 아니다. 파트너와 함께하거나 직원을 채용해서 시작할 수도 있다. 또한 나의 고객은 누구인가에 대한 답도 반드시 필요하다. 예상되는 미래 고객이 있을 경우 사업의 시작이 한결 순조로울 수 있다.

(4) 언제 - 실행의 타이밍

위의 모든 항목에 대답하고 나면 하나의 질문만 남게 된다. 언젠가는 내 사업을 하겠다는 월급쟁이에게 그 '언제'가 언제인지를 묻는 질문이다. 월급쟁이에게는 가장 어려운 질문이다.

5W2H를 하나씩 상세하게 준비할 시간이 없거나 혹은 아직 너무 막연해서 하나씩 답하기 어렵다면 필수 항목인 '왜, 무엇을, 누가'에 대한 답을 먼저 찾아도 좋다. 예를 들어 '바이오 기술로 더 좋은 세상을 만들기 위해서 새로운 야쿠르트를 만들겠다. 사업은 친구와 둘이서 한다'라는 식이다. 보조 항목인 '어디서, 어떻게, 얼마에'는 시간을 가지고 천천히 답한다.

p.48~51

언젠가는 내 사업 5W2H 체크리스트

왜 

- 나는 얼마나 내 사업을 하고 싶은가?

- 가족은 내 사업에 찬성하는가?

- 내 사업은 세상을 좋게 만드는가?

- 내 사업의 명분은 무엇인가?

무엇을

- 사업 아이템은 구체적인가?

- 사업 아이템은 나의 스토리와 어울리는가?

- 나에겐 쉽지만 다른 사람에게는 어려운 사업 아이템인가?

- 고객의 불편을 해소하는 아이템인가?

- 내가 1등 하는 아이템인가?

어디서

- 내 사업을 실행할 장소는 내가 1등 하는 곳인가?

어떻게

- 사업 모델은 무엇인가?

- 매출이 갑자기 제로가 되더라도 대처할 수 있는가?

- 고객에게 어떻게 신뢰를 주는가?

- 협력할 기업이 있는가?

얼마에

- 내 사업을 하는 데 돈이 얼마나 필요한가?

- 자금은 어떻게 구하나?

- 상품 가격은 결정했는가?

- 첫 매출은 언제 발생하는가?

누가

- 내 사업을 함께할 파트너는 몇 명인가?

- 창업 후 1년 이내에 채용할 직원은 몇 명인가?

- 첫 상품의 고객은 누구인가?

언제

- 준비 기간은 얼마나 필요한가?

- 직장을 다니면서 부업으로 내 사업을 시작할 수 있는가?

- 직장은 언제 그만둘 계획인가?

- 내 사업을 시작해야 할 타이밍은 언제인가?

p.72~74

사업 아이템은 하나 정했다고 끝이 아니다. 내 사업을 하는 동안 끊임없이 사업 아이템을 궁리하게 된다. 다른 나라의 사례도 눈여겨볼 필요가 있는데 특히 우리나라보다 국민소득이 높은 나라의 시장을 주의 깊게 살펴봐야 한다. 소득이 높은 나라에서 유행하는 상품은 언젠가 국내에도 도입될 가능성이 크기 때문이다. 외국 자료를 읽어봐도 좋다. 바깥 세상이 어떻게 돌아가는지 알 수 있다. 우물 안의 개구리처럼 주변만 바라보지 말고 세상이 어떻게 돌아가는지 알아야 한다. 세상이 흘러가는 방향을 알면 알수록 유리하다. 외국과 국내의 다른 점을 비교해도 좋다. 서로 다른 지점에 사업 아이템이 있기 때문이다.

다른 나라의 사례를 찾거나 자료를 읽는 것 외에 더 중요한 작업이 있다. 관찰이다. 내 사업 아이템을 찾으려면 관찰이 중요하다. 지금 내가 알고 있는 지식이나 경험은 일종의 편견이 되어 내 사업 아이템을 찾는 데 오히려 방해가 될 수 있다. 내가 지금 알고 있는 사실이 전부이고 직접 해본 경험만이 진리라고 확신하면 새로운 내용을 보지 못한다. 과거의 지식과 경험을 완전히 없앨 수는 없다. 효과가 가장 좋은 유일한 방법은 덮어쓰기다. 관찰에서 얻은 새로운 지식과 경험으로 과거의 지식과 경험을 덮어쓴다.

관찰을 하면 세상의 변화를 이해함과 동시에 나의 편견을 없앨 수 있다. 관찰에서 중요한 포인트는 '어디를' 보는지가 아니다. '어떻게' 보는지다. 관찰하면서 가능한 한 사진을 많이 찍는 게 좋다. 관찰할 때 사진을 찍고 나중에 보면 지금까지 보지 못했던 새로운 부분이 보이기 때문이다. 눈으로 관찰할 당시에는 편견이나 선입관을 가지고 보기 때문에 보이지 않던 부분이다. 신경 써서 관찰하면 대상이 더 자세하게 보인다.

p.78

시야가 이렇게까지 좁아질 수 있다는 사실은 인식했다면 이 문제를 해결하는 방법도 궁리할 수 있다. 내가 주로 쓰는 방법은 '입장 정하기'이다. 어떤 상황을 관찰하기 전에 먼저 나의 입장을 정한다. 똑같은 식당에 가더라도 어린이와 노인, 외국인의 입장은 다르다. 경영자와 고객의 입장은 말할 필요도 없이 서로 다르다. 입장이 다르면 보이는 부분도 당연히 달라진다. 이런 한계를 극복하기 위해 다양한 입장에서 관찰한다. 같은 장소를 여러 번 반복해서 관찰한다면 오늘은 고객 입장이 되어보고 다음에는 납품업자 입장이 되어보도록 하자. 내 사업을 생각하는 사람이라고 해서 무조건 고객 아니면 경영자 관점에서만 보아야 한다는 인식도 일종의 편견이다.

관찰할 때 어떤 입장인지를 미리 정하면 지금까지 보지 못했던 현상이 눈에 보인다. 입장이 바뀌면 무엇이 어떻게 다른지 이유를 생각하게 된다. 이런 작업을 반복하면 자연스럽게 시야가 넓어진다. 만약 오늘 저녁에 갈비 식당에 간다고 하자. 어떤 입장인지에 따라 궁금한 점이 달라진다. 어떤 점이 궁금한지를 생각해보면 역으로 당신의 입장은 무엇인지 추측할 수도 있다.

p.82

비교하지 못하면 완전한 관찰이 아니다.

p.116~117

내 사업을 준비하는 월급쟁이라면 지금 다니고 있는 직장에서 작은 1등을 해야 한다. 업무에서 1등이 되어야 하는 이유는 분명하다. 지금 하고 있는 일을 제대로 하지 못하면 새로운 기회를 얻기 힘들기 때문이다. 현재 맡은 업무는 본인에게 주어진 최대의 기회라고 생각한다. 앞으로 하게 될 사업은 현재 일하고 있는 업종, 업계, 업무와 상관 있을 가능성이 높다. 내 사업을 위해서라도 지금 하고 있는 업무는 철저하게 실행한다. 내 업무에서 1등이 된다. 이게 바로 언젠가는 내 사업을 하겠다는 사람의 자세다. 작은 1등이 되는 성공 체험을 반복하면 내 사업을 시작할 때에도 용기가 생긴다.

p.126~127

공짜 모델을 생각할 때 적어도 5가지 경우를 생각해보도록 한다.

(1) 대납

(2) 결합

(3) 미끼

(4) 부품

(5) 애프터서비스

p.153

경험과 지식이 다른 사람은 같은 숫자를 보면서도 의미를 다르게 해석한다. 예를 들어 회사의 매출액을 보더라도 경험과 지식이 풍부한 사람은 매출액의 크기만 보지 않는다. 매출액의 변화, 직원 1인당 매출액, 단위 면적당 매출액, 매출 구성, 주요 고객 등 다양한 관점에서 숫자의 의미를 해석한다.

p.158

다음은 리더로서 신용을 쌓는 방법에 대해 소개한 내용이다.

- 결과를 만든다.

- 솔직하게 대한다.

- 어려운 판단을 피하지 않는다.

- 일관적인 태도를 유지한다.

- 모범을 보인다.

p.162~163

요즘은 도시락 회의에서 이 게임을 써먹는다. 대학에서 가끔 도시락을 먹으면서 회의할 때가 있다. 최근에는 우리나라 도시락도 크고, 화려하고, 비싸게 변신하고 있다. 종류도 다양해서 불고기, 초밥, 생선구이, 중식 요리 등 없는게 없다. 도시락을 앞에 두고 참석자들에게 묻는다. "이 도시락은 얼마일까요?" 참석자 중에 근사치라도 가격을 맞추는 사람이 거의 없다. 남의 돈으로 먹으니 굳이 신경 쓸 필요가 없다고 생각한다.

고백하자면, 이 게임은 내가 창안한 게 아니다. 어느 글로벌 대기업 임원에게서 배웠다. "가격을 모르는 월급쟁이는 출세하지 못 한다." 어디서 무얼 먹든 이게 얼마짜리인지 물어보고 확인했따. 여러 명이 함께 회식을 한다면 전체 비용이 얼마인지 예상해보기도 했다.

이 습관이 몸에 배니까 나에게 변화가 일어났다. 가격을 보는 눈이 달라졌다. 처음 계획했던 예산과 실제가 어느 정도 차이가 나는지 판단한다. 차이가 크게 난다면 왜 이런 차이가 나는지 원인을 파악한다. 상품 가격에 어떤 전략이 숨어있는지도 궁리한다. 가격이 생각보다 비싸면 비싼 대로 저렴하면 저렴한 대로 전략이 있다. 어느 기업이든 가격에는 반드시 전략이 있기 때문이다. 가격 전략을 이해하면 사업 모델을 이해하기 쉽다.

p.169

내 사업을 하려는 사람은 가격에 대해 완벽하게 공부해야 한다. 가격은 고객에게 보내는 손짓이기 때문이다.

p.174~175

동업 계약서를 작성할 때 체크할 항목

- 사업의 내용

- 출자금의 액수, 방법, 시기

- 역할 분담

- 수익 배분 방식

- 손실 분담 비율

- 정산 시기

- 탈퇴 방법

- 퇴사 후 수익 분배 및 소유권 이전 등의 행정 처리

- 동업 해산 및 청산 후 자산 배분

- 매각 시 지분 분배

p.196

기다림에는 전략이 필요하다. 아무런 노력 없는 기다림은 성과를 만들지 못한다. 전략적인 기다림은 스스로를 단련시키고 성장시키기 때문에 재산이 된다. 전략적인 기다림을 실행하려는 사람은 두 가지를 지켜야 한다.

첫째, 시간의 단위를 길게 잡는다.

둘째, 매일 조금씩 반복한다.

어떤 일을 할 때 한 방에 해치운다거나 단숨에 해결하겠따는 생각은 애당초 하지 않는다. 시간이 걸려도 좋으니 완벽하게 처리하겠다고 마음먹는다.

p.197

시간은 '즉시와 적시'로 나누고 활동은 '흐름과 순환'으로 구분한다.

p.218~219

어떻게 하면 반복하는 힘을 얻을 수 있을까? 정답은 하나다. 아주 작은 행동을 매일 하면 된다. 똑같은 일을 매일 반복한다. 하루 이틀에 큰 성과를 얻어야 한다는 초조함을 버린다. 한 번 시작하면 적어도 10년은 계속하겠다고 생각하고 그동안의 성과를 재촉하지 않는다. 다만 여기에는 두 가지 조건이 있다.

첫째, 양적으로 부담이 없어야 한다. 하루에 해야 하는 양이 너무 많으면 실행하기 어렵다. 매일 실행하는 일은 무리 없이 쉽게 할 수 있을 정도로 양이 적어야 한다. 만약 사업에 필요한 체력을 기르겠다면 매일 아침저녁에 1분이라도 체조를 한다.

둘째, 눈에 보이는 효과가 있어야 한다. 아무리 내 사업에 필요한 일이라도 눈에 보이는 효과가 없으면 안 된다. 매출이 증가하든 원가가 감소하든 눈에 보이는 효과가 있어야 일을 지속할 수 있다.

p.223

아직 제대로 된 상품이 없다면 명함에 '개발팀장'이나 '영업팀장'이라고 적어도 좋다. 개발팀장이라고 적는다면 지금 개발 중에 있는 상품은 본인이 직접 책임지고 개발하겠다는 선언이다. 영업팀장이라고 적는다면 영업에 전력 질주하겠다는 선언이다.

p.