히트 리프레시

p.35
사람이든 조직이든 사회든 스스로 새로고침을 해야 하는 순간이 찾아온다. 그 순간이 오면 다시 열정을 불러일으키고 새로운 마음으로 목표를 재설정하고 치열하게 고민해야 한다.

p.45
자신의 일을 하다보면 자신에게 맞는 속도가 붙기 마련이다. 이면에 숨은 진정한 목적을 잊지 않고 즐겁게 온 마음을 기울여 최선을 다한다면 인생은 나를 저버리지 않을 것이다. 이 말은 평생 내게 도움을 주었다.

p.69
첫 번째 원칙은 불확실하고 위협적인 상황에서도 열정적이고 씩씩하게 경쟁해야 한다는 것이다.

p.72
공감 능력은 리더십의 처음이자 마지막이다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘이기도 하다. 공감 능력은 개인이나 팀에 자신감을 심어주는 노력과 관련된 것으로 리더십 수업에서 가르치기는 하지만 쉽게 체득하기 어렵다. 나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다. 

p.87~88
나는 위기감을 조성하여 서로 다른 기술과 배경을 갖춘 리더들을 결집했다. 이 과정을 통해 나는 공동의 목표로 나아가게 하는 방법에 관해 많이 배웠다. 성공한 기업에서는 새로운 기술을 습득하는 것만큼이나 낡은 습관을 버리는 것도 중요하다는 사실을 나는 깨달았다.

p.94
지시 대신 합의를 통해 사람들을 이끌겠다는 결정은 잘못된 선택이다. 조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서부터 시작된다.

p.100
나는 명확하게 표현됐든 표현되지 않았든 소비자의 요구에서 가르침을 얻는 것이 제품 혁신에 반드시 필요하다고 생각한다. 그래서 소비자와 만나는 자리가 마련되면 대개 조직 책임자와 엔지니어를 함께 데리고 간다. 함께 배울 수 있기 때문이다.

p.102
우리는 "현장을 우선시하는" 문화를 받아들여야 했다. 혁신적인 기술을 개발하는 것만큼이나 그 기술을 현장에서 어떻게 운영하는지 역시 중요하다는 걸 나를 포함한 우리 모두가 깨달아야 했다. 우리의 스카이프 통화에는 수십 명의 엔지니어는 물론 소비자와 직접 상대하는 현장 직원들이 붙었다. 그들은 어떤 문제든 힘을 모아 상황을 정리하고 해결하는 살마들이었다. 사고가 발생할 때마다 근본적인 원인을 철저하게 분석하는 작업이 진행된다면 우리는 끊임없이 배우고 발전할 수 있을 것이다. 나는 엔지니어들이 일하는 모습을 보기 위해 가끔 전화 회의에 참여했다. 중요한 것은 책임자가 공포감을 느끼거나 직원들을 당황하게 만드는 대신 당면한 문제를 해결하고 그 과정에서 교훈을 얻는 분위기를 조성하는 태도였다.

p.103
리더는 외부의 기회와 내부의 역량, 문화를 읽을 수 있어야 한다. 그리고 이 요소들이 뻔한 사회적 통념으로 변하기 전에 서로를 연결할 수 있어야 한다. 이는 과학이 아니라 일종의 예술이다. 리더가 항상 제대로 해내지는 못할 것이다. 이 일을 얼마나 잘해내느냐가 리더의 생존을 결정할 것이다. 이것은 내가 CEO가 되고 나서 거대한 과제들이 나타날 때마다 적절히 대처하도록 도와준 통찰이었다.

p.107
질문은 수많은 자아성찰을 요구했다. 내 비전은 무엇인가? 비전을 달성하기 위해 필요한 전략은 무엇인가? 성공은 어떤 모습이고 성공을 위해 어디에서부터 시작해야 하는가?

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