맥킨지식 전략 시나리오

맥킨지식 전략 시나리오 국내도서 저자 : 사이토 요시노리 / 서한섭역 출판 : 거름 2003.04.01 상세보기

 

p.108

 

일상생활

 

어깨 결림이 심하다 -----------------(표면적으로만 포착하면 동전의 앞뒤 -> 마사지로 어깨의 결림을 푼다

 

어깨 결림이 심하다 -> 등 근육이 단단하게 부어오른다 -> S자로 구부러진 등을 펴려고 하니 근육이 경직된다. -> S자 뼈의 구부러짐이 악화되고 있다 -> 체형을 교정해 뼈의 구부러짐을 수정하면서 등 근육을 부드럽게 하기 위해 매일 스트레칭 한다 -> 시간과 비용이 많이 들지만 매일 체형 교정소에 가서 1시간 동안 스트레칭을 실시한다. 미래를 위해서 시간과 돈을 투자할 수 있겠는가?

 

비즈니스

 

시장점유율이 떨어지고 있다 --(표면적으로만 포착하면 동전의 앞뒤) -> 매출 확대로 시장점유율을 높인다

 

시장점유율이 떨어지고 있다 -> 새로운 고객니즈에 대한 대응이 늦어짐 -> X개발에 필요한 A요소 기술 개발이 늦어짐 -> 기술개발, 연구에 자원투입량 부족 -> A요소의 기술을 개발하기 위해 기술자와 자원을 집중 투자한다 -> A요소 기술의 개발에 500억 원을 투자하고 30명의 기술자를 즉시 투입할 수 있는가?

 

p.118~119

비즈니스 현장에서 100% 확실한 인과관계는 거의 존재하지 않는다. 그렇기 때문에 역으로 어떻게 확률이 높은 원인을 선정하는가. 아니면 어떻게 성공할 확률이 높은 타개책을 생각하는가가 중요하다. 이로써 이치에 맞는 이론인지 아닌지는 인과관계의 발생확률의 차이에 지나지 않음을 알 수 있다. 그리고 인과관계의 논리계열이 강할수록 리스크를 낮게 통제하는 것이 가능해진다.

 

이 인과관계의 논리도 앞에서 서술한 사칙연산에 따른 구조화와 마찬가지로 항상 머릿속에서 단련하는 것이 가능하다. 이를 위해서는 항상 Why so?를 추궁하는 것이 중요하다. 상사로부터 무엇을 하라는 지시를 받았을 때 왜 이 일을 지시했는가를 생각하면 지시가 불명확한 상사였다고 해도 어렵지 않게 실행할 수 있을 것이다. Why so?를 모르면 터무니없는 실수를 할지도 모른다. 그리고 Why so?를 되풀이하는 것에 의해 인과관계를 분명히 할 수 있다.

 

p.121

p.122

p.123

p.124

p.126

조직도란 기업의 가치를 만드는 메커니즘을 구조화한 것

 

p.130

시장점유율 하락으로 인해 경쟁에서 뒤떨어진 것은 현상에 지나지 않으며 별로 중요하지 않다.

 

본질적으로 중요한 것은 고객 니즈의 대응에 대해 '누락'과 동시에 자사의 제품 서비스가 새로운 니즈에 대해 '빗나감'이 발생해 진부화되었다는 것이다. 그럼에도 불구하고 경쟁에서 뒤떨어졌다는 결과에만 천착한 경쟁 전략은 고객에 대한 서비스의 본질을 망각한 것이다.

 

p.132

시장점유율 변화가 치열한 경우 대부분의 원인은 이처럼 자사의 제품 서비스가 고객 니즈에 대해 진부하게 대응한 데 있다. 그로 인해 시장 구조의 변화를 발생시킨 것이다. 소위 재개발과 재포지셔닝이 필요한 경우는 이러한 구조의 변화가 발생하는 시기다.

 

어쨌든 어려운 일이지만 시장점유율이 떨어지면 경쟁사가 아니라 고객을 제로베이스에서 바라보는 것이 중요하다.

 

p.133~134

판단하지 않으면 안 되는 때에는 논리적으로 생각하여 판단의 방향을 구체화 구상화해야 한다. 이때 장차 발생할 리스크를 생각해서 현재의 판단이 아니라 미래의 판단을 실행하지 않으면 안 된다.

 

만약 당신의 판단이 Yes라면 그때는 So How?를 생각한다. 다음으로 So how?의 방향을 나타내는 구체적인 결론을 내린다. 그리고 최저일지라도 최악, 최선, 가장 가능성이 높은 안 이렇게 3가지 결론(대안)을 내놓아야 한다.

 

또 No의 경우는 이유, 즉 명확한 판단기준을 나타낼 필요가 있다. '왠지 No일 것 같다'라고 해서는 안 된다. 부정의 이유를 확실하게 댈 수 있어야 한다. 예를 들어 '컴퓨터가 부서졌는데 교체해야 하는가?'라는 문제가 있다고 하자. Yes라면 다음 So how?이다. '컴퓨터를 잘 아는 친구의 도움을 받아 어떻게든 부품만 교환해서 끝내려고 한다. 그것이 안 되면 중고로 구입한다'는 구체적 결론을 내린다. 최선의 결론은 '어떻게든 부품만 교환해서 끝낸다'는 것이며 최악의 결론으로 '시간이 없으므로 예산을 무시하고 바로 적당한 성능의 컴퓨터를 구입한다'는 결론(대안)도 생각해 둔다. No의 경우는 '예산이 없기 때문에 당장 교체하지 않는다'로 결정된다.

 

p.134

깊이 생각하지 않으면 자신도 모르게 그만 결론이 무엇인지도 모른 채 이야기가 진행되는 경우를 많이 볼 수 있다. 비즈니스 현장에서는 Yes->So How?, No -> Why So?를 철저하게 명심해야 한다.