질문이 무기가 된다

https://link.coupang.com/a/j9VeS

질문이 무기가 된다

 

p.18~19

문제해결은 비즈니스에서 성과를 올릴 때 매우 중요하다. 이때 암묵적인 전제로, '진짜 문제'를 해결해야 한다는 점이 포함되어 있다.

 

여기에서 생각해보자. 당신이 지금 해결하기 위해 노력하기 있는 문제, 앞으로 해결하려는 문제는 정말 진짜 문제일까. 과연 올바르게 설정된 문제일까.

 

유감스럽게도 그것이 항상 올바른 것이라고 말하기는 어려울 것이다. 문제설정을 잘못하면, 문제를 해결하더라도 성과는 얻을 수 없다.

 

피터 드러커는 다음과 같이 말했다.

경영에서 가장 중대한 실수는 잘못된 해답을 찾는 것이 아니라 잘못된 문제의 해답을 얻으려는 것이다.

<인간과 시스템의 경영> 중

분석의 기술적인 완전함을 추구하는 것이 아니라 의견 대립이나 판단에 관한 문제를 명확히 하는 것이 중요하다. 올바른 해답이 아니라 올바른 문제부터 찾아야 한다.

< 피터 드러커, 창조하는 경영자> 중

 

맞는 말이다. 진짜 문제를 깨닫는 능력이야말로 현재의 직장인에게 가장 필요한 요건이다.

 

p.26~27

기존 고객으로부터 수익을 올리려면 고객의 욕구를 파악해야 한다. 그러자 '고객의 욕구를 어떻게 파악하는가' 하는 부수적인 논점도 보였다. B사에는 본사에 개발 기술 제조 부서가 있고 판매는 자회사에서, AS는 손자회사에서 맡고 있었다.

 

손자회사는 고객의 욕구를 파악하고 있지만 그들의 의견이 자회사와 본사에 확실하게 전달되는 경우는 별로 없었다. 본사는 고객의 욕구를 파악하지 않고 검사기기의 성능 향상에 신경을 써서 정밀도를 높이는 연구나, 1초 동안 검사할 수 있는 양을 늘리는 연구 등을 실시하고 있었다. 손자회사는 고객의 욕구는 우수한 검사기기를 매입하는 것이 아니라, 고장 때문에 발생하는 정지 시간을 최소한으로 줄이고 싶어 하는 것에 있음을 알고 있었다. 하지만 본사에 이것이 전달되지 않고 있었다.

 

그렇기 때문에 AS현장의 목소리를 들을 수 있는 구조와 고객의 욕구를 포착할 수 있는 구조를 생각할 필요가 있었다. 구체적으로는 조직을 변경하여 판매와 AS를 본사에 소속시켜 고객의 욕구를 포착하고 고객 서비스를 강화했다. 이렇게 기존 고객으로부터 수익을 올리는 데 성공하여 매출증가, 이익증가를 달성했다.

 

당초에 B사로부터 의뢰받은 논점은 '어떤 신제품을 개발하면 좋을까?' '어떤 마케팅을 전개해야 할까?'였다. 하지만 이 문제를 해소한다고 해도 B사의 성장과는 연결되지 않는다.

 

그래서 '기존 고객으로부터 어떻게 수익을 올리는가'라는 새로운 논점을 설정한 것이다.

 

p.31

비즈니스 세계에서는 아무도 "당신이 풀어야 할 문제는 이것이다"라고 가르쳐주지 않는다. 상사가 있다고 해도 정말 올바른 문제를 지시하는 것인지 확실하지 않다. 그렇기 때문에 직접 문제를 발견하고 정의할 수 있어야 한다.

 

p.37~38

컨설턴트인 나는 클라이언트로부터 처음에 주어진 의도(논점)를 일단 의심해본다. '어떤 신제품을 개발해야 하는가?' '어떤 식으로 마케팅을 전개하면 좋은가?'하는 의뢰를 받았을 때는 그 논점을 풀어, '과연 클라이언트 기업의 성장과 연결이 될까?'라고 생각한다. '성공을 거둔 글로벌 기업 중에서 좋은 제휴처를 찾고 싶다'는 의뢰를 받았을 때는 '성공한 기업과 제휴를 하는 것이 과연 바람직할까?'라고 생각한다.

 

당신이 상사로부터 과제를 받았을 때는 어떨까. 아무 생각 없이 그대로 해결책을 생각하는 경우도 있고, 의문을 느끼면서도 위에서 시키는 일이니 어쩔 수 없이 착수하는 경우도 있지 않을까. 함부로 의문을 제기해도 그런 생각을 할 틈이 있으면 빨리 문제나 해결하라는 질책을 들을지도 모르니까. 하지만, 잠깐만 멈춰서 생각해보자.

 

주어진 문제가 올바른 것이라는 보장은 없다. 주어진 문제를 그대로 해결해도 정답과 연결되지 않을 가능성이 있다. 별 성과를 거두지 못할 가능성도 있다. 즉, 문제를 내준 사람에게도 도움이 되지 않을 수 있다.

 

나는 문제가 주어졌을 때 '이것이 과연 올바른 문제인가?', 즉 '논점설정이 잘못되어 있지는 않은가'하는 관점을 늘 유지한다.

 

당신도 상사로부터 논점이 주어졌을 때, 즉 무엇인가 명령을 받았을 때는 일단 주어진 문제를 의심해봐야 한다.

 

p.44

우수한 컨설턴트는 모든 문제를 해결하려 하지 않는다. 컨설턴트는 과제를 하나로 압축해서 그것을 해결하는 데 총력을 기울인다.

 

p.48~49

문제해결이 빠른 사람은 항상 진짜로 해결해야 할 문제, 즉 '진짜 논점은 무엇인가?'를 생각한다. 좀 더 구체적으로 말하면 '무엇이 문제인가?', '그것은 해결할 수 있는가?', '해결하면 어떤 좋은 결과가 있는가?'를 생각한다. 

 

p.51

대전제로 현상이나 관찰사실을 논점으로 착각하지 말아야 한다. 일반적으로 문제점이라고 불리는 것 대부분은 현상이나 관찰한 사실이며 논점이 아닌 경우가 많다. 현상을 논점으로 포착해서 문제를 해결하려 하면 대부분의 경우 성과를 거둘 수 없다.

 

p.58~59

출산율 저하는 현상에 지나지 않기 때문에, 출산율 저하가 왜 나쁜 것인지에 관해서는 좀 더 신중하게 생각할 필요가 있다.

 

만약 출산율 저하를 문제라고 포착하는 경우에는 어떤 논점들을 생각할 수 있을까. 다음 몇 가지 예를 보자.

 

논점후보 1 : 출산율이 떨어지면 노동인구가 감소한다. 이것에 의해 일본의 생산성이 떨어진다. 일본의 생산연령인구는 1995년에 8,171만 명이었고 그 이후 계속 감소하고 있다. 여성이나 고령자의 취업률 상승이 이어지고 있음에도 불구하고, 노동인구도 1998년에 절정(6,793만 명)을 맞이한 이후 계속 감소하는 경향을 보이고 있다. 출산율 저하 현상이 이대로 지속되면 노동인구는 더욱 감소할 것이고, 심각한 경제활동 정체와 생활수준 저하를 예상할 수 있다.

 

논점후보 2 : 출산율이 떨어지면 생산연령인구에 대한 노년인구의 비율이 올라간다. 때문에 연금 등 사회보장체제를 유지하기 어려워진다. 청년층의 1인당 부담이 증가한다. 그것이 청년층의 의욕을 떨어뜨려 출산율을 더욱 떨어뜨리는 악순환에 빠진다.

 

논점후보 3 : 출산율이 떨어지면 노동인구 감소, 경제활동 정체와 사회보장 증가로 국가재정이 파탄에 이른다.

 

논점후보 4 : 출산율이 떨어지면 지방도시에서 고령자의 비율이 증가하여 활기가 사라진다.

 

4가지 논점후보를 예로 들었는데, 각 논점에 따라 해결책은 전혀 달라진다.

 

p.64~66

매출부진에 빠져 있는 G사의 사장이 "우리 회사의 과제는 매출부진이니 이 문제를 해결하도록 합시다"라고 말했다고 하자. 경영간부인 여러분은 어떤 대책을 강구할까.

 

매출을 늘리기 위해 가격을 낮춘다. 광고를 한다. 판매촉진 대책을 마련한다. 영업에 신경을 쓴다 같은 행동을 한다고 하자. 이런 대증요법들은 일시적인 특효약으로써는 효과가 있을지 모르지만 지속되기는 어렵다. 매출부진은 현상에 지나지 않기 때문이다.

 

매출부진을 초래하는 진짜 원인, 즉 논점은 다른 곳에 있다.

 

상품 그 자체에 매력이 없는 경우도 있고, 상품력은 있는데 채널 선택 또는 프로모션전략이 잘못되었기 때문에 매출이 부진한 경우도 있다.

 

G사의 경영자가 '지난 10년 동안 매출이 거의 오르지 않고 이익률이 떨어지고 있다'는 상황을 개선하고 싶다는 생각에 컨설턴트와 상담을 했다고 하자. 그에 대해 컨설턴트는 어떻게 생각할까.

 

우선 '매출이 오르지 않고 이익률이 떨어진다'는 것만으로는 논점이 되지 않는다. 다음과 같은 것이 논점이 될 수 있다.

 

논점후보 1 : 업계가 성장하고 있음에도 불구하고 G사의 매출이 오르지 않고 이익률도 떨어지고 있다.

 

논점후보 2 : 업계 전체가 저성장 현상을 보이고 있으며 G사도 예외는 아니다. 그러나 같은 업계에서 이익을 올리고 있는 회사도 있다. 예를 들면 저성장 현상을 보이고 있는 전철업계에서 수익을 올리고 있는 게이오전철 같은 기업도 있다.

 

논점후보 3 : 과거에는 본업이 성장하지 못하고 있는 상황에서는 반드시 신규사업이나 신제품이 나왔지만, 최근에는 전혀 나오지 않고 있다. 소니에서는 TV가 쇠퇴기로 접어들자 워크맨이나 디스크맨이 등장했고, 그 제품들도 쇠퇴기에 접어들자 플레이스테이션이 등장했다. 이런 식으로 소니 전체의 성장을 끌어올리는 획기적인 신제품, 신사업이 등장했지만 현재의 소니는 그렇지 않다. 이와 비슷한 경우다

 

논점후보 4 : 본업이 축소되고 있는 상황이지만 신규사업에 총력을 기울이고 있고 매출도 순조롭게 늘고 있다. 하지만 본업의 이익률 저하를 보완하는 정도에 지나지 않아 신규사업의 이익률이 낮다. 이러한 경우 신규사업의 이익률이 구조상 기본적으로 낮은 것인지, 초기단계이기 때문에 낮은 것인지 부수적인 논점도 생각할 수 있다.

 

p.68~70

논점을 찾으려면 '정말로 그것이 논점인가?'하는 의문을 가져야 한다. "이게 문제야"라는 말을 듣고 "그렇군"하고 거기에서 사고를 멈추면 안 된다. "그렇군... 하지만 왜?"라는 식으로 '왜?'를 되풀이해야 한다.

 

같은 업계의 타사보다 영업부서 생산성이 낮은 회사가 있다고 하자. 그 회사가 왜 영업생산성이 낮은지를 생각해본다.

 

"찾아가야 할 고객을 찾아가고 있는가?"

"적당한 빈도로 방문하고 있는가?"

"고객을 만났을 때 해야 할 활동을 제대로 하고 있는가?"
"해야 할 활동을 했을 때, 올라야 할 매출이 오르고 있는가?"

이렇게 생각하다 보면 '애당초 찾아가야 할 고객을 충분히 찾아가지 않았다'는 문제가 보일 수 있다.

 

그러면 다시 깊이 생각해본다. '왜 찾아가야 할 고객을 충분히 찾아가지 않았을까?'라는 식으로 원인을 발견하는 것이 중요하다. 예를 들어 다음과 같이 파헤쳐본다.

 

"왜 어떤 고객이 찾아가야 할 고객인지를 모르는 것일까?"

"왜 찾아가야 할 고객인지 알고 있으면서 찾아가야 할 필요성을 느끼지 못하는 것일까?"
"왜 필요성은 느끼고 있으면서 뒤로 미루기만 하는 것일까?"
"왜 실제로 방문하려고 해도 만날 수 없는 것일까?"
"만날 수는 있지만, 그가 정말로 만나야 할 중요 인물인가?"

 

이것을 다시 파헤친다. '알고 있으면서 찾아가야 할 필요성을 느끼지 못하는' 것이라면, 왜 필요성을 느끼지 못하는 것일까?

 

영업담당자의 의식도 포함해서 이렇게 깊이 생각하지 않으면 정말로 올바른 대처방법을 발견할 수 없다.

 

p.72~73

누구의 논점을 해결하려 하는가에 따라 접근방법이 다르고 해답도 달라지기 때문이다. 나아가 누구를 만족시키는가 하는 부분도 달라진다. 누구의 논점을 해결하려 하는지를 오판하면 전혀 다른 해답을 내놓게 된다. 여러 명의 시험 감독관이 각각 다른 내용의 문제를 출제하는 것과 같다. 해답을 찾기 전에 어떤 시험 감독관의 문제를 풀 것인지 판단해야 한다.

 

p.84~86

매출이 증가하지 않아 이익률이 저하되고 있는 실적부진을 겪고 있는 기업 H사가 있다고 하자.

 

이 경우 비교적 쉽게 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근하는 것이 표준적인 방법이다. 다음과 같이 생각하는 것이다.

 

- 실적부진은 일시적인 것인가, 아니면 장기간 지속될 것인가

- 특정 사업이나 부문에서 발생하고 있는 문제인가. 아니면 H사 전체적으로 발생하고 있는 문제인가.

- 업계 전체가 부진을 보이고 있는가. 아니면 H사만의 문제인가.

 

그 결과 업계 전체가 공통적으로 부진을 겪고 있고 H사 전체적으로 나타나고 있는 현상이며 장기간 지속될 가능성이 있다고 한다면, 이것은 특정 기업을 초월한 구조적 불황이다. 그럴 경우 해답으로 설정해야 할 질문은 '업계 전체가 구조적 불황에 빠져 있는 상황에서 H사가 빠져나올 수 있는 방법은 있는가?'이다.

 

반대로 특정 부문의 일시적인 문제이고 업계와는 관계가 없다는 판단이 내려졌다면, '그 부문의 전략상 실패는 없는가?' '리더십으로 대표되는 매니지먼트에서 문제는 없는가?' 등이 논점이 될 가능성이 높다.

 

다른 예를 들어보자. '자사 상품은 경합 상품과의 시장점유율 경쟁에서 뒤떨어지고 있다. 왜 뒤떨어지고 있는 것일까?'라는 경우다. 이때도 다음과 같이 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 질문을 설정해본다.

 

- 소비자들이 인지하고 있는가? 아니면 소비자들이 인지하고 있지만 판매점에서 팔리지 않는것인가?

- 판매점 진열대에 잘 진열되어 있는가? 아니면 진열대에 진열되어 있지만 첫 구매가 이뤄지고 있지 않은 것인가?

- 재구매가 이루어지지 않고 있는 것인가? 아니면 재구매는 되고 있지만 재구매를 하는 구매자와 1인당 연간 구매수가 적은 것인가?

 

이렇게 분해해서 생각한다.

 

p.93

나는 논점처럼 보이는 문제가 눈앞에 나타났을 때, 다음의 3가지 포인트로 문제를 검토한다.

 

1. 해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가?

2. 해결할 수 있다면 실행이 가능(용이)한가?

3. 해결한다면 어느 정도 효과가 있는가?

 

p.95

비즈니스에서 '해결할 수 없는 문제'란 구체적으로 어떤 것일까.

 

p.104~105

일에는 기한이 있다. 일손도 한정되어 있다. 그런 상황에서 문제를 추출하고 선택하고 해답을 도출해내어 성과를 올려야 한다. 성과를 올리려면 문제를 잘 선택해야 한다. 줄리아니 전 뉴욕 시장의 예에서도 알 수 있듯 해답을 냈을 때 효과가 올라가는 문제가 좋은 문제다.

 

질 나쁜 논점에 직면하면 논점을 다시 설정해야 한다. 아무리 훌륭한 논점이라도 그것을 해결할 수단이 없다면 기업 입장에서는 의미가 없다. 또는 해결했다고 해도 그 효과나 임팩트가 미미하다면 이것 역시 의미가 없다. 설사 그 문제를 해결했다고 해도 얻을 수 있는 매출이나 이익이 작은 경우, 또는 조직적인 측면이나 업무 면에서 볼 때 회사의 입장에서 효과가 작은 경우 등이다. 이 논점을 해결한다고 해도 회사가 나아질 것 같지 않은 것, 또는 이미 경합기업이 실행하고 있기 때문에 지금 자사가 실행을 해도 효과가 없는 것도 질 나쁜 논점이다.

 

p.108

요청을 받고 여러가지로 조사를 해봤지만 해답을 낼 수 없는 일은 손을 대지 않는다. 해답을 낼 수 없는 문제를 기업이 아무리 열심히 해결하려 노력해도, 그것은 쓸데없는 경영자원 낭비다. 경영자원은 해답을 낼 수 있는 부분에 사용해야 한다. 컨설턴트는 철저하게 그런 식으로 행동하는데, 이것은 모든 직장인에게도 해당된다.

 

p.114

클라이언트가 "영업의 효율성에 문제가 있어서 해결하고 싶습니다"라고 말했다. 클라이언트에 의견에 동의한다면 '어떻게 하면 영업의 효율성을 좋게 할 수 있는가'를 논점으로 하고 영업담당자 질이 문제인지, 양이 문제인지, 또는 영업과정이 문제인지를 인수분해하는 것이다.

 

p.116~117

논점을 설정하는 과정에서 상대방의 사고방식, 문제로 여겨지는 상황 등에 바탕을 두고 '이것이 논점이 아닐까'하는 가설을 세우는 방법으로 다음 3가지가 있다. 3가지 모두 프로빙을 활용하는 방법이다.

 

1. 질문을 던져 상대방의 의견을 듣는다.

2. 가설을 설명하고 반응을 본다.

3. 현장을 본다.

 

p.121

이익이 감소해서 고민하고 있는 경영자에게 다음과 같은 질문을 던지며 논점을 압축해간다.

 

Q1. "매출은 오르고 있습니까?"

A1. "아니오. 줄어들고 있습니다."

Q2. "총 수요가 줄어들고 있는 것인가요?"

A2. "아니요. 그렇지는 않습니다."

Q3. "그렇다면 경합회사에 뒤지고 있다는 말씀이군요?"

A3. "그렇습니다."

Q4. "왜 경합회사에 뒤지고 있는 것일까요? 상품력 때문입니까? 가격 때문일까요? 아니면 채널 문제나 홍보문제일까요? 영업능력에 문제가 있는 것은 아닐까요?"

A4. "상품력 조사 결과는 경합회사에 뒤지지 않습니다. 영업도 잘하고 있고요. 홍보가 좀 약한 것 같습니다."

Q5. "왜 그렇게 생각하시지요?"

A5. "광고에 파워가 없거든요."

 

경험이나 직감으로 볼 때 이 이야기는 아무래도 광고 문제는 아닌 것 같은 느낌이 든다. 그래서 다른 질문으로 바꾼다. 여기에서는 앞에서 소개한 '논점이 바뀌는' 상황이 발생하고 있다.

 

p.129~131

비즈니스에서는 상대방의 말을 곧이곧대로 받아들이고 행동하기 때문에, 실패하거나 솔직한 대답을 해서 반감을 사는 경우가 있다.

 

컨설팅을 할 때 클라이언트 기업의 사장으로부터 "마음껏 조사해보시고 내게 문제가 있으면 빠짐없이 지적해주십시오"라는 말을 들었다. 그렇다고 그 말을 액면 그대로 받아들이고 하나하나 지적하면 클라이언트는 기분이 상한다. 젊은 컨설턴트 중에는 경영자의 단점을 솔직하게 모두 지적하여 상대방을 화나게 만드는 사람도 있는데, 그것은 사장의 논점을 확실하게 파악하지 못했기 때문이다.

 

햇병아리 컨설턴트 시절 경험을 소개해보겠다.

 

어떤 회사로부터 성장전략을 세워달라는 의뢰를 받았다. 우리는 우리의 제안에 자신이 있었다. 최종 프레젠테이션을 하자 회사의 사장은 "그렇군요. 잘 알겠습니다"라고 말해주었다. 그리고 프레젠테이션이 끝난 뒤 술집에서 위로모임을 열어주었다.

 

그런데 그 자리에서 사장은 다음과 같이 말했다.

 

"오늘 정말 좋은 제안을 해주셔서 감사합니다. 하지만 내 눈에 흙이 들어가기 전에는 이 전략을 실행하지 않겠습니다."

 

이 말을 듣고 정말 깜짝 놀랐다. 제안의 내용은 "앞으로의 성장은 단독으로는 어렵습니다. 제휴나 합병을 하는 수밖에 없습니다"라는 것이었다. 모든 데이터를 분석한 결과, 이 제안은 올바른 것이었다. 

 

우리는 사장의 논점을 잘못 판단하고 있었다. 그 사장이라면 전략적 제안을 논리적으로 받아들여 실행에 옮길 것이라고 생각했는데, 사실 그런 마음이 전혀 없었다. 논리적으로는 옳았다. 계산을 잘못했다거나 분석을 잘못했다는 이야기가 아니다. 다만 그것이 '그가 해결하곳 ㅣㅍ은 문제'가 아니었다는 것이 문제였다.

 

혹은 클라이언트가 자신의 진정한 욕구를 숨기고 있는 경우도 있을 수 있다.

 

예를 들어 오너경영자가 "앞으로 20~30년 동안 흔들림 없이 경영을 할 수 있는 조직을 만들고 싶습니다"라고 말했을 때, 이것은 아들에게 사업을 계승하고 싶은데 도와줄 수 있는가 하는 의미일 수 있다. '차기 사장은 우수한 인재를 발탁하는 것이 아니라 아들에게 물려주고 싶다'는 뜻이지만, 오너경영자는 자신의 속마음은 겉으로 드러내고 싶지 않아 이런 식으로 말하는 것이다.  

 

p.132~133

경영자가 스스로를 희생해서라도 회사를 개선하고 싶다고 생각하는 경우에는 언행이 다르다. 표면적일 뿐인 경우도 있다. 따라서 경영자의 생각이나 각오하는 정도에 따라 어디까지 손을 대야 할 것인지, 제안하는 내용도 달라진다. '사원들의 원망을 사면서까지 비용절감을 하고 싶지는 않다'고 생각하는 경영자도 있고, 자신의 성공을 위해서는 그런 부분은 신경 쓰지 않는다고 생각하는 경영자도 있다. 성공을 해서 잃을 것이 많은 사람일수록 속마음을 읽기 어려운 경우가 있다. 혹은 패자부활전에 임하는 상황에 놓여있는 경영자라면 무엇이든 시도해보려 한다.

 

일도 사생활과 마찬가지로 상대방 발언의 참뜻, 의도, 배경을 생각해야 한다. 결국 일에서도 사생활과 마찬가지로 직감을 소중하게 여겨야 한다는 것이다. 일은 논리적으로 해야 한다고 배운 직장인들이 많을 것이다. 하지만 직감을 중시하고 나중에 그것을 논리적으로 설명할 수 있도록 생각하거나, 어떻게 하면 검증할 수 있는지를 생각하는 쪽이 더 바람직하다.

 

p.134

클라이언트와의 대화에서 제기되는 논점은 상대방의 논점이다. 자신의 논점이 아니다. 따라서 '어떻게 해야 상대방을 납득시킬 수 있는가'가 중요하다. BCG의 어떤 시니어컨설턴트는 "내가 이 회사의 사장이라면 어떻게 할 것인지 그 사장의 입장에서 1인칭으로 생각한다"고 말한다. 제삼자적 관점을 버리고 상대방의 입장에서 생각하는 방식을 이용해서 상대방이 납득할 수 있는 논점을 찾아낸다는 것이다.

 

직장인에게 중요한 것은 '경영자나 상사가 어떤 문제를 해결하고 싶어 하는지 생각할 수 있는가'이다. 기본적으로 경영자든 평사원이든 항상 자신의 출세, 명성, 실적 등을 생각한다. 따라서 '우리 회사는 대책이 없어' '상사의 사고방식을 이해할 수 없어'같이 평론가처럼 생각할 것이 아니라, 자신이 상사 입장이라면 무엇을 생각하고 무엇을 할 것인지 생각해봐야 한다.

 

사람은 어떤 문제에 직면하면 자신에게 중요한 것인지, 또는 자신이 하고 싶은 일인지를 생각한다. 나아가 직접 해결할 수 있는지도 생각한다.

 

하지만 그보다는 상대방의 입장에서 생각해야 한다.

 

p.148~149

 

 

p.151

p.153

 

p.156

질병에 걸린 환자를 치료할 때 심각하게 나쁜 부위에는 즉시 손을 댈 수 없기 때문에, 다른 부위부터 치료를 시작하는 경우가 있다. 배가 아파 식사를 할 수 없는 증상의 환자가 있다고 하자. 정밀검사를 해본 결과, 간에 문제가 있다는 사실을 알았다. 하지만 대수술을 해야 하기 때문에 우선 식사를 할 수 있도록 배의 통증을 제거하는 치료를 한다. 그렇게 하는 동안 수술을 견딜 수 있는 체력을 확보할 수 있다고 판단하는 것이다.

 

비즈니스도 마찬가지다. 어떤 회사의 실적이 나빠 영업, 생산, 개발 모든 부분에 문제가 있어 보인다. 조사를 해보니 가장 문제가 되는 것, 즉 대논점은 생산에 있따는 사실을 알았다고 하자.

 

그때 반드시 대논점부터 손을 대야 하는 것은 아니다. 가장 큰 문제가 생산에 있다는 사실은 알았다. 하지만 그것을 개선하려 하면 회사의 체력이 소모되어 도중에 파산해버릴 가능성이 있다. 그렇기 떄문에 즉각적으로 효과를 낼 수 있는 영업부터 손을 대서 자금회전을 개선한 이후에 대폭적인 손질을 하는 경우도 흔하다.

 

p.162~163

p.166~167

주어진 논점이 중논점이거나 소논점일 수도 있다. 그것을 대논점이라고 생각해버리면(그것만이 문제라고 생각해버리면), 잘못된 해결방법을 선택할 수 있다. 상위에 해당하는 논점인 중논점이나 대논점이 있다는 것을 의식하고, 전체적인 구조에서 자신의 문제를 해결하는 쪽이 자신의 성장과 연결된다.

 

그렇기 때문에 일을 할 때는 대논점을 의식하는 자세를 갖춰야 한다. 업무에서 자신의 위치와 상관없는 항상 대논점을 의식한다는 자세를 가지면 성장할 수 있다. 자신이 실제로 손을 대야 할 논점으로 어떤 것을 선택할지는 또 다른 이야기다.

 

일단 대논점을 확실하게 의식했다면 이후에 자신이 해결해야 하는 일은 무엇인지 생각한다. 지금 어떤 부분에 관하여 해답을 도출하려 하는 것인지를 생각한다. 무엇을 위해, 무엇을 해결하려 하는 것인지, 어떤 의문에 흑백을 매기려고 시간을 소비하고 있는지, 어떻게 회사에 도움이 되고 있는지를 생각한다.

 

일과 작업은 다르다. 일을 하고 있으면 아무래도 '작업자'가 되어버릴 위험성이 있다. 실용서적이 넘치고 엑셀의 달인, 정보수집의 달인, 검색의 달인 등이 증가하고 있는데 그런 기술은 수단에 지나지 않는다. 뭔가 목적이 있어서 그 수단을 사용하고 있을 뿐이다. 목적과 수단을 혼동해서는 안 된다.

 

전체적인 모습을 확실하게 이해하고, 자신이 하는 일은 '이것'이라고 파악하는 것이 일에서는 매우 중요하다.

 

p.176

경영자가 논점이라고 생각하고 있는 사항이 과자업계의 모든 기업에서 발생하고 있는 현상은 아니라는 사실을 알았다.

 

경영자가 그 점을 간과하고 있다면 거기에 문제가 있는 것이 아닌지 생각한다.

 

그리고 "생각할 수 있는 요인 중 어느 것이 가장 중요한 요인인가?" "타사와 비교할 때 특히 강한 부분, 특히 약한 부분은 어디인가?"라는 식으로, 기업 고유의 문제를 탐색하기 위해 배경에 숨겨져 있을지 모르는 가능성에 관한 질문을 던진다.

 

앞에 나온 가설을 설명해보는 것도 좋다. '상품 구성이 타깃세그먼트와 조화를 이루지 못하고 있는것은 아닌가?'이다.

 

p.177

인터뷰에서 중요한 점은 상대방이 말하는 고민이나 문제점을 그대로 받아들여 논점으로 삼지 않는 것이다. 이는 그들이 현상을 잘못 해석하고 있을 가능성도 많기 때문이다. 또는 자신이 주관적인 생각으로 몇 개의 논점 중에서 논점을 선택하고 있을 가능성도 많기 때문이다. 이 부분은 충분히 주의해야 한다.

 

마지막으로 한 가지는 실제로 현장을 살펴보는 것이다. 예를 들어 슈퍼마켓이나 편의점의 과자매장을 살펴보거나 유통도매출의 이야기를 들어보는 과정을 통해 문제를 팡가하게 되는 경우도 있다.

 

p.185

중요한 것은 처음에 주어진 논점을 곧이곧대로 받아들이지 않는 것, 업계에서 문제로 여겨지고 있는 것을 논점으로 오해하지 않는 것이다. 업계 전체에 발생하고 있는 현상을 분석하고 '이대로 가면 살아남을 수 없다'는 이유로, 함부로 업계 상위회사와 합병하거나 채산이 맞지 않는 사업의 매각 철수 등을 생각하는 것은 최악의 사례다. 컨설턴트가 마이클 포터의 업계구조 분석 등을 내세우는 경우, 그렇게 생각할 가능성도 있다. 

 

p.200~201

기존 플레이어는 자사의 포지션에 얽매이기 쉽다. 그래서 신규참가자라면 업계나 비즈니스를 어떻게 포착하고 바꿀 수 있는지 생각한다.

 

자동차보험에서 다이렉트손해보험을 예로 들어보자. 대리점이 개입하지 않고 고객과 계약을 하기 때문에 다이렉트지만, 가격이 낮은 이유는 그뿐만이 아니다. 다이렉트손해보험이 주로 취급하는 리스크 세분형 보험은 다양한 조건으로 사고를 일으킬 가능성이 낮은 사람을 산출해내어 낮은 보험료를 제시하는 상품이다. 광고 등을 통하여 무사고 운전자, 자동차를 자주 이용하지 않는 운전자를 모집해 보험금 지급을 줄여 수익을 확보한다. 아무리 보험료를 낮게 책정해도 보험금을 지불하지 않으면 충분히 이익을 올릴 수 있다. 다이렉트손해보험의 요점은 '어떤 방식으로 사고를 일으킬 가능성이 낮은 사람을 찾아 보험에 가입시키는가'가 노하우다. 이것을 크림 스키밍 혹은 체리피킹이라고 부른다.

 

기존 플레이어는 주로 기존 패러다임으로 사물을 생각한다. 하지만 '만약 신규참가자라면 어떻게 할까?'라는 발상으로 전략을 생각해보면, 지금까지와는 다른 아이디어가 떠오른다.

 

p.201~202

소프트뱅크의 휴대전화 간 통화료는 무료다. 이것은 업계에서 시장점유율이 낮기 때문에 취할 수 있는 전략이다. 가령 업계 최고인 NTT도코모 시장점유율이 50퍼센트, 소프트뱅크 시장점유율이 20퍼센트라고 하자. 그럴 경우 소프트뱅크끼리의 통화량은 20퍼센트의 사람이 20퍼센트의 사람과 하는 것이기 때문에 전체 통화량의 4퍼센트밖에 되지 않는다. 4퍼센트를 무료로 제공하는 것으로 80퍼센트의 비 소프트뱅크 고객 중 일부를 확보할 수 있다면, 썩 괜찮은 투자다. 한편 도코모끼리의 통화량은 50퍼센트의 고객이 50퍼센트의 고객과 하는 것이기 때문에 전체 통화량의 25퍼센트나 된다. 통화요금의 절반을 차지하기 때문에 도코모끼리의 통화료를 무료로 만드는 것은 스스로 목을 조이는 결과가 된다. 소프트뱅크의 전략은 업계에서 시장점유율이 낮기 때문에 가능한 전략이다.

 

p.225~226

신입 컨설턴트가 혼자 클라이언트를 만나러 가서 아이디어를 제안했다고 하자. 이때 클라이언트로부터 반론이 나오면 어떻게든 설득하려는 컨설턴트가 많다. 그렇게 어정쩡하게 설득을 하고 돌아와서는 상사에게 "약간 불만스러운 것 같았지만 마지막에는 납득해주었습니다"라고 보고한다. 하지만 다음에 상사가 클라이언트를 만나보면 그는 여전히 불만을 가지고 있다.

 

경험이 많이 쌓인 컨설턴트는 설사 반론이 들어온다고 해도 그 자리에서는 일단 경청을 한다. 경청을 하면서 클라이언트가 어떤 점에 불만을 느끼는지 이해한다. 그리고 상사에게 분명하게 보고를 하기 때문에, 상사는 클라이언트의 우려가 무엇인지 이해하고 새로운 제안을 만들 수 있다. 불만을 이해하고 수정하는 경우도 있고 대립축을 명확하게 해서 의사결정을 하기 쉽도록 유도하는 경우도 있다.

 

경청을 할 줄 아는 컨설턴트는 클라이언트로부터 높은 평가를 받는다. "A씨와 대화를 하면 말이 잘 통해"라는 말을 듣ㄷ는다. 의견이 다를 때야말로 기회다. 대립을 하게 되었을 때 방어만 할 생각을 버리고, 대립이 되는 부분을 모두 열어놓고 대화를 나누는 것으로 논점을 해결한다.

 

경청을 하는 능력은 결국 문제의식을 가지느냐가 관건이다. 문제의식을 가지고 들으면 상대방이 별 뜻 없이 한 말도 이쪽의 안테나에 걸린다. 문제의식이 없으면 흘려듣는다. 안테나에 걸려야 그 말을 바탕으로 결정적인 질문도 할 수 있고, 상대방의 별 뜻없는 말 한마디에서 힌트를 얻을 수도 있다. 그 덕분에 논점을 깨닫는 경우도 정말 많다.