광고 비즈니스 향후 10년

p.4

광고업계는 100년 가까이 '광고 섹션 수주'를 생업으로 삼아 왔다. 그런데 디지털화의 영향으로 광고대행사가 수주하는 방식에 변화가 일어났다. 광고 섹션은 판매자가 모든 것을 결정한다. 따라서 판매자 측 논리가 적용된다. 구매자인 광고주는 광고 메뉴에서 선택만 할 뿐이었다.

 

그러던 것이 디지털화의 흐름에 따라 실현 가능해진 '입찰' 플랫폼이 광고업계에 확대되면서, 구매자의 논리로 광고를 구입하는 구조가 등장했다. 아이러니하게도, 맞춤형 디지털 매체 구매 시스템(DSP : Demand Side Platform)이나 실시간 경매 방식(RTB : Real Time Bidding)과 같은 시스템은 리먼 브라더스 사태로 해고된 금융공학 엔지니어가 만들었다. 즉 주식시장의 온라인 트레이딩과 동일한 논리로 생겨난 것이다.

 

p.15~16

광고대행사의 비즈니스 모델은 이전부터 '커미션(commission - 매체 수수료) 방식에서 피(fee - 성과보수제) 방식'으로, 또는 '성공보수형'으로 바뀌어야 한다는 논의가 이루어져 왔다. 일본 광고대행사의 수익 모델이 미디어 부문 마진에 치우쳐 있는 것은 사실이다. 그렇다면 그 외의 수단으로 피 방식 또는 성공보수형을 택하는 것이 좋을까? 현실은 그렇게 단순하지 않다.

 

미국과 유럽 광고대행사들의 수익 모델은 '커미션 방식에서 피 방식'으로, '피 방식에서 성공보수형'으로 앞서 가고 있지만, 그렇다고 큰 성공을 거두고 있는 것은 아니다. 오히려 미디어의 광고 섹션을 사들여 리스크를 감수하면서도 적절하게 판매를 관리함으로써 이익을 창출하는 모델로 재검토 되고 있다. WPP는 덴츠의 방식을 보고 역시 커미션 쪽이 득이 된다고 여겼을 것이다.

 

피 방식의 경우에는 고아고대행사 측도 일정한 수익을 확보할 수 있지만, 근로에 대한 대가를 시간을 환산하는 노임기준보수(labor based fee)와 같은 형태가 되면 난처해진다. 매출이익은 확대되기 어렵고, 인센티브가 거의 작용하지 않기 때문이다. 그러한 환경이라면 적극적으로 일해도 결과가 바뀌지 않으므로, 광고대행사 측은 동기부여가 되지 않는다. 결국, 광고주 측도 광고대행사에게서 적극적인 제안을 받기 어려운 악순환이 일어난다.

 

성공보수형 또한 도전해 보는 것은 좋지만, 필자의 경험에 의하면, 일본의 광고주는 성공한 뒤의 수익배분(revenue share)을 의외로 꺼린다. 성공이 기대된다면 분배하지 않는 편이 수익금은 커진다.

 

p.18

앞으로는 '매체숫료와 피(fee) 중 어느 방식으로 수익을 얻을 것인가', 또는 '투자해서 공동사업을 진행할 것인가', '기술 영역에 투자할 것인가', '광고주와 함께 미디어를 만들어 B2C 비즈니스 (기업 소비자 간 거래)를 할 것인가' 등등 모든 각도에서 수익 모델을 고안해내는 것이 어카운트 플래너의 역할이 될 것이다.

 

p.20~21

지금까지의 광고 섹션은 모두 판매자 입장에서 만든 메뉴이며, 이를 광고주가 선택할 뿐이었다. 하지만 입찰형 광고는 완전히 다르다. 구매자 측 논리로 구입한다. 광고 섹션을 예약하여 사는 것이 아니기 때문에, 도중에 내용이 마음에 들지 않으면 게재를 중지할 수도 있다. 타깃이 아닌 소비자에게는 애초에 광고를 내보낼 필요가 없어진다.

 

또한, 광고 섹션이라도 그 가치는 유저 데이터의 품질로 평가받는다. 구체적으로는 퍼스트 파티 데이터(First Party Data - 자사 보유 데이터)를 통해 자사 상품에 반응을 보인 유저를 알 수 있으므로, 이를 토대로 분류된 타깃이 얼마만큼 있는지 파악하여 광고의 가치를 결정한다.

 

어느 쪽이건 판매자의 정보만으로는 성립되지 않는다. 광고주 측 유저 정보를 바탕으로 타기팅 기법을 신속하게 떠올려야 한다.

 

p.24~25

광고 마케팅 영역에는 기본적으로 3가지 업무가 있다.

 

첫 번째는 컨설팅이다. 구체적으로는 광고주 측에서 막연하게 생각하는 방향을 정립하고, 과제가 명확하게 정의되지 않은 부분을 제시하는 일이다.

 

두 번째는 광고주가 과제 파악은 하고 있으나 해결할 구체적 수단을 알지 못해 외부에 의뢰하는 일이다. 이러한 업무의 전형적인 예는 크리에이티브 영역의 일로서 보통 예산이 미리 제시된 상태에서 진행된다.

 

마지막으로 세 번째는 광고주가 과제와 구체적 해결 수단을 모두 숙지하고 있지만, 스스로 실행하기가 번거로워 외부에 의뢰하는 경우의 일이다. 당연히 세 번째 업무가 가격 경쟁을 치러야 하며 부가가치도 가장 낮다.

 

광고대행사에게 최대의 위기란, 세 번째 업무만 남아 도저히 현 급여 수준을 유지할 수 없게 되어 저부가가치 기업으로 전락하는 것이다. 광고대행사, 특히 사내에 고급 컨설팅 기술을 보유한 인재가 없는 광고대행사는 다음과 같은 상황에 직면하여 자사 부가가치가 추락하게 된다.

 

- 마케팅 분야의 핵심이 유저 데이터로 대체된다.

- 데이터 거래 영역에서 현재의 광고대행사 업태는 도움이 되지 않는다. 

- 이 같은 상황에 대해 경영자의 이해가 부족한 탓에 해결을 미뤄 제대로 대처하지 못한다.

- 다양한 광고 집행 관리 시스템의 등장에 대응하지 못하여 실행 가능한 영역의 일에 대한 발주도 없어진다.

 

어떤가? 다소 냉정하게 언급한 측면도 있지만, 인재가 사라지는 단계로 거슬러 올라가 개선책을 세운다면 고부가가치 서비스 제공자로서 살아남을 길은 충분히 존재한다. 물론, 그래도 현재의 인력 가운데 80%가 바뀌는 커다란 변혁이 필요하다는 사실에는 변함이 없다.

 

p.28

광고주의 판단 기준은 '어디에 의뢰할 것인가'가 아닌 '누구에게 의뢰할 것인가'로 변하고 있다. 지금까지 존재하지 않던 노하우를 필요로 하는 만큼, 이 같은 경향은 앞으로도 지속될 것이다. '누구'가 당신 회사의 경영자가 된다면, 자신에게 가장 든든한 존재가 될 것이다. 사원과 임원, 주주, 그리고 거래처에 이르기까지, 광고대행사의 경영자가 지녀야 할 자질과 식견을 철저하게 요구하지 않으면 안 된다.

 

p.36

 

p.43~44

왜 미국과 유럽의 대형 광고대행사가 광고주나 오디언스 데이터의 실시간 매매 및 운용을 본업으로 하는 트레이딩 데스크 회사를 지주회사 산하에 두고 광고 집행 사업을 전개하는 것일까. 그것도 맞춤형 디지털 매체 구매 시스템(DSP) 또는 실시간 경매 방식(RTB) 등 광고 집행 기술이 보급되자마자 이와 같은 움직임을 보이고 있다. 트레이딩 요금을 벌어들임으로써 비즈니스가 성립한다는 사실은 당연하나, 그것이 다가 아니다. 방대한 양의 광고를 집행하고 운용하여 광고 효과가 높은 오디언스 데이터 및 게재면 등의 데이터를 입수할 수 있기 때문이다. 그리고 광고 집행 결과를 피드백하는 이른바 '결과학습'이 가능한 환경을 만드는 데 가치가 있는 것이다.