복잡한 문제를 간단하게 풀어주는 생각의 기술

p.20

나에게는 상식적인 소리이지만 회사나 업계가 다르고, 입장도 다른 사람에게는 그러한 논리가 통하지 않는 경우도 있다.

 

따라서 암묵적인 규칙으로 통용되는 것에 대해서도 친절하게 설명해줄 필요가 있다.

 

p.23

"모래가 날려 모래 먼지가 눈에 들어간다"고 하더라도, 어쩌다 실명하는 사람은 있을 수 있겠지만 대부분 실명까지는 가지 않을 것이다. "모래가 날려 실명하게 된다"는 말은 인과관계는 성립한다. 하지만 그런 결과가 일어날 가능성이 극히 적다면 가끔 발생했다고 말할 수는 없다.

 

관계가 있다는 말과, 그것이 일어날 확률은 벼려개다.

 

확률을 무시하고 일반화해버리면 이치에 맞지 않는 터무니없는 이론이 돼버린다.

 

원인과 결과를 연결지어 생각할 때에는 가끔 그런 일이 있었다는 사실만으로는 충분하지 않다. '대개의 경우 그렇다'고 할 수 있을 정도로 확률이 높지 않으면 이상한 이론으로 전락하고 만다.

 

대개의 경우 그렇게 된다는 것은 상식이나 일반론으로 알려져 있다고 간주해도 무방하다. 연역법 이론은 이러한 '상식'을 접착제처럼 연결해놓은 대표적인 사례다.

 

p.25

비즈니스 문제는 물리나 화학과 달리 100퍼센트 정답이 없을지도 모른다. 다만 모두가 납득할 만한 내용이 되어야 하는 것은 확실하다. 따라서 데이터를 사용하여 분석한 결과를 보여주는 등 객관적인 시점에서 인과관계를 증며여할 필요가 있다.

 

또한 아무리 타당한 인과관계일지라도 나무통 장사 이론처럼 몇 단계나 걸쳐 염주 꿰듯 줄줄이 묶어버리면 어딘가에서는 꼭 문제가 생기게 마려녀이다.

 

논리의 구성은 3~4단계 정도를 연결하는 것이 바람직하다. 그 이상이 되면 위험하다. 

 

p.32

"성장하는 기업은 영업력이 강하다"라는 말에서 "영업력을 키우면 회사는 성장한다"라는 결론을 내려버리면, 이는 '역'을 진실로 삼아버린 것이다.

 

'역'은 실수를 저지르기 쉬운 요주의 논리다.

 

'역은 진실이 아니다'라는 것을 이해하지 않으면 잘뭇된 추론을 하게 된다. 또한 잘못된 추론을 올바른 것으로 오해하기도 한다.

 

p.47

"중국의 환경 관련 사업에 참여할 것"을 주장하며 관계자들을 설득해야 하는 상황을 생각해보자.

 

신규 사업에 참여해야 하는 이유로 "중국에서는 환경 관련 시장이 성장하고 있다"는 사례를 든다. 물론 이것도 중요한 이유가 될 수 있지만, 사업에 참여하도록 설득하기는 어렵다. 다른 사람들을 설득하기 위해서는 몇 가지 이유가 더 필요하다.

 

"종합적으로 검토하면 아직 이 사업에 참여하는 기업이 적어 기회가 있다"는 이유를 첨가한다. 거기에다 "자사의 기술도 바로 활용할 수 있기 때문에 유리하다"는 점을 덧붙여 내용을 보강한다. 시장, 겨여합, 자사의 세 가지 점에서 귀납적 방법으로 '참여할 수 있는 기회'임을 주장한다.

 

이와 같은 논리 구성을 피라미드 구조라고 한다.

 

p.55~56

"우리 호텔의 손님이 줄어들고 있다"라는 사건(문제)이 있다고 하자. 여기에 대해 컨설턴트는 과감하게 가설을 세운다. 예를 들어 이런 가설이다.

 

"문제는 가격이 아니라 비즈니스 고객의 출장이 당일로 바뀌었기 때문이다. 출장 고객에 대해서는 아직 경쟁력이 있을 것 같다."

 

이 가설을 증명하기 위해서는 우선 그 지역의 비즈니스 출장객의 추이를 조사할 필요가 있다. 만일 장기 출장 고객이 줄어들고 있다면 가설은 들어맞게 된다.

 

그렇다면 왜 줄어들고 있는가? 반대로 호텔에 투숙하는 손님은 어떤 사람들인가 등을 다시금 가설을 만들어 심도 있게 파헤쳐간다. 이런 데이터 조사법을 실행하다 보면 금세 진실이 드러나게 된다.

 

한펴녀 데이터를 조사해보고 가설과 반대되는 사실이 나온다면 최초의 가설을 수정할 필요가 있다. 사실과 추측이 다를 경우에는 바로 수정 작업에 들어간다.

 

p.58

일반적으로 조사나 분석을 할 때 정확도를 중시하여 세세한 부분까지 숫자를 나열해야만 올바른 조사라고 생각하는 사람이 많다.

 

정부의 통계잘나 자연과학의 실험처럼 엄격하고 완벽에 가까운 정확도를 요구할 경우에는 확실히 그럴 것이다. 그러나 이런 완벽주의가 비즈니스에서는 방해물이 될 수도 있다.

 

p.61~62

의료기관용 제품을 판매하는 회사의 영업 컨설팅을 한 적이 있다. 이 회사에서는 영업 방침이라고 해봐야 매출 목표액을 제시하는 것뿐, 그밖의 매니지먼트라는 게 존재하지 않았다. 미심쩍고 신경이 쓰인 부분은 타깃팅이다.

 

이론으로 치자면 환자가 많은 병원, 환자가 늘어나는 병원을 공략하는 쪽이 효율적일 것이다. 그런데 영업사원들은 갱니적으로 사이가 좋고 상대하기 쉬운 병원만 방문하고 있었다. 조직적으로 타깃을 정해놓고 활동하지 않는 게 너무나 비효율적이라는 생각이 들었다.

 

나는 이 사실을 조사하여 적절한 타깃팅을 제안해볼 참이었다. 그런데 초반부터 암초에 걸렸다.

 

"정확한 환자 수는 잘 모르겠다."

"추측일 뿐이니 의미가 없다."

"시장조사 회사의 데이터베이스는 정확하지 않다."

"개별적인 형편에 맞추는 게 중요하다."

등등의 이유였다. 모든 것이 완벽하게 드러나지 않는 상태에서는 한 발짝도 움직이지 않으려 하는 것, 이것이 완벽주의병이다. 

 

그러나 '영업사원이 자기 편한 곳만 방문하는 현상'을 검증하기 위해서라면 후생성이 발표한 정확한 환자 수는 필요하지 않다. 

 

여기서 잠재적인 환자의 규모를 A부터 E까지 5위로 분류했다. 시장조사 회사로부터 간단한 숫자 리포트도 입수했고, 실제로 영업사원과 논의한 지 하루 만에 지역의 200개 병원을 환자 수에 따라 A~E로 분류할 수 있었다.

 

그다음에는 영업사원이 방문한 병원을 일지에 기록한 것을 조사했다.

 

이를 대조하여 살펴본 결과, 더 자주 방문해야 하는 A에 속한 병원은 적게 방문하고 B나 C를 더 많이 방문했다는 사실이 드러났다. E의 방문도 예상보다 많았다.

 

A부터 E라는 식의 간단한 순위이기 때문에 정보로서는 부정확하다. 그러나 영업사원이 '탁시을 정해놓고 영업 활동을 하는 것이 아니라 자신이 상대하기 쉬운 병원'을 주로 방문한다는 사실을 알기에는 충분한 정보였다.

 

이를 기초로 타깃팅의 중요성을 인식할 수 있었고, 어떻게 하면 적절한 타깃팅을 할 수 있을지, 그러기 위해 필요한 정보를 어떻게 수집할 지 등 영업 매니지먼트 체제의 구축으로 이야기가 진전되었다.

 

p.67

CRF 원칙이란 어떤 의견을 전달할 때는 결론(Conclusion), 이유(reason), 증거(fact) 세 가지가 있어야 한다는 것이다. CRF 원칙에 따라 의사 전달을 하면 설득력이 높아지고 상대가 이해하기 쉽다.

 

p.68

이유는 3개 정도로 압축한다.

 

이유가 대여섯 개나 된다고 하더라도 3개 정도로 압축 정리해야 한다. 여러 가지 이유를 줄줄이 나열하면 듣는 사람이 질릴 뿐 아니라 이유에 대한 명확성도 떨어진다.

 

p.77~79

경쟁 제품에 대해 상사가 부하직원에게 질문을 하고 있다.

 

상사 : "B사에서 나온다는 제품 말인데, 가격은 어느 정도로 예상되나?"

부하직원 : "B사 제품은 신기종으로 비용 절감이 가능할 것 같습니다. 상당히 싼 가격으로 출시된다는 소문입니다."

상사 : "가능할 것 같다니? 그건 자네 생각인가, 아니면 다른 사람의 생각인가? 그리고 싸게 출시된다는 정보라도 입수한 건가?"

부하직원 : "경쟁도 치열하고, 가격도 파격적인 걸로 보아 16만 엔 정도로 보고 있습니다."

상사 : "으음. 그래서 어쩌란 말인가?"

대화가 맞아 떨어지지 않고 있다. 부하직원은 의견을 말하고 있지만, 그것을 뒷받침할 만한 사실과 자신의 의견을 혼동하고 있다.

 

사실과 의견을 분리하여 전달하면 커뮤니케이션이 수월해진다.

 

상사 : "B사가 내놓는다는 제품 말ㅇ니데, 가격은 어느 정도로 예측하나?"
부하직원 : "18만 엔 이하로 생각합니다. 제품 사양과 경쟁 환경 요인, 두 가지 측면에서 생각할 수 있습니다."
상사 : "오호, 이유를 들어볼까?"
부하직원 : "B사가 제품 사양에서 신기종을 채택할 것이라는 건 잘 알려진 사실입니다. 그럴 경우 제조원가가 10퍼센트 정도 내려간다는 것이 설계팀의 예상입니다. 현재 가격에서 10퍼센트를 빼면 18만 엔이 됩니다."

상사 : "과연 그렇군."

부하직원 : "하지만 B사의 신기종은 공용부품을 사용하고 있고, 만들면 만들수록 비용이 저렴해집니다. 최종적으로는 10퍼센트의 추가적인 감소도 가능할 것 같습니다. 치열한 경쟁까지 감안한다면, 처음부터 16만엔대로 설정하는 것도 가능하다고 봅니다."
상사 : "우리 제품이 18만 엔대이니, 그쪽에선 가격을 16만 엔대로 책정할 수도 있겠군."

 

 

p.86

 

 

p.91

컨설턴트의 프레젠테이션 자료는 의외로 심플하다. 컨설턴트는 프레젠테이션 자료를 만들기 전에 논리 구성을 훈련한다.

 

피라미드 구조나 CRF 에 따라 결론은 무엇인지, 그 이유는 무엇인지, 이유를 뒷받침할 사실이나 데이터에는 무엇이 있는지를 '논리 구성의 도표'로 만들어 정리한다. 이것만 논리적으로 만들 수 있다면 프레젠테이션 자료는 거의 완성된 것이나 다름없다.

 

p.97

 

 

p.100

 

p.101

 

p.104

 

p.105

'비교 차트'는 2개의 사항을 몇 가지 포인트로 나눠 비교할 때 편리하다. 회사 간의 비교나 제품 비교 등에 사용하면 이해하기 쉽다.

 

'막대 차트'는 폭이 있는 것을 나타내는 데 적합하다. 예를 들어 제품 라인업이나 브랜드별 가격대, 할인율 등을 나타낼 때 요긴하다.

 

'계단형 쌓기 그래프'는 주로 컨설턴트가 사용하는 것으로, 다른 업체에서는 잘 사용하지 않는 것 같지만 알아두면 매우 유용한 그래프다. 변화의 내용과 과정을 명시하고 표현할 수 있다. 이익, 비용 구조를 분해하여 나타내는, 현금흐름의 추이 등을 표현할 때 편리하다.

 

이 그래프는 플러스뿐만 아니라 마이너스로 쌓아올려도 괜찮다. 계단형 쌓기 그래프2는 영업 적자를 자산 매각을 통해 메우고 흑자를 돌리겠다는 내용을 표현한 것이다.

 

p.106

 

 

p.107

 

p.113

"굉장한 아이디어가 있습니다."
"경이로운 검색 기술이 떠올랐습니다."

 

이런 추상적인 표현으로는 거절당할 가능성이 높다.

요령은 구체적인 숫자나 효과를 제시하는 것이다.

 

"우주여행을 종래의 3분의 1 가격으로 제공할 방법과 기술을 개발했다", "제트기 연비를 20퍼센트 높일 촉매 특허를 따냈다"라는 식으로 구체적으로 제시해야 한다.

 

그 다음에는 언제 실현할 수 있는지, 어떤 기술이 필요한지를 압축해서 설명해야 한다.

 

p.126

 

p.135

무엇이 문제인지 정확히 알 수 없는 상황이 지속될 경우 비난의 화살은 영업부 개개인에게 향할 수밖에 없다. 그들의 능력을 의심하게 되고 문제해결이 개인 공격의 성격을 띠면서 문제는 더욱 왜곡되고 심각해진다.

 

"시장점유율이 떨어지고 있다"는 문제에 대해 "모두 하나가 되어 시장점유율을 만회해야 한다"는 해결책으로는 곤란하다.

 

왜 시장점유율이 떨어지고 있는지를 심도있게 분석해야 한다. 시장점유율의 저하는 눈에 보이는 표면적인 현상일 뿐이다. 그 이면에는 근본적인 문제가 숨어 있다.

 

p.141

모든 방안을 동시에 실행하는 것은 예산이나 스케쥴 면에서도 무리가 있다. 방안에는 우선순위를 매길 필요가 있다.

 

가장 간단한 평가 방법은 각각의 방안을 비용X효과X기간의 세 가지 측면에서 평가하는 것이다. 비용을 들이지 않고 곧바로 효과를 볼 수 있는 방안을 우선 실행하고, 효과는 높지만 시간이 걸리는 방안에 착수하여 전체적인 플랜을 작성한다.

 

p.179