크럭스

p.16

조직에서 크럭스를 마주했을 때 능력과 지식 그리고 기술을 집중해야 돌파할 수 있다. 그러나 전략가에게 집중이란 단지 한곳에 모으는 것이 아니다. 선택한 목표를 달성하기 위해 필요한 힘을 갖추는 것이다. 힘이 부족하면 아무런 일도 발생하지 않는다. 힘은 충분하지만 여기저기 흩어져 있거나 엉뚱한 목표에 집중해도 역시 아무런 일도 생기지 않는다. 힘이 정확히 목표에 집중될 때 돌파구를 찾을 수 있다.

 

p.21

문제를 해결하기 위해서는 우선 문제의 본질을 알아야 한다. 붕괴되는 학교 시스템을 개선하려면 붕괴되는 이유를 알아야 한다. 소비자에게 보다 나은 쇼핑 경험을 주기 위해서는 소비자의 바람, 습관, 니즈 그리고 판매 기법까지 알아야 한다. 따라서 목표부터 세울 것이 아니라 문제를 파악하고 크럭스를 찾아내는 것부터 시작해야 한다.

 

고대 그리스의 철학자 헤라클레이토스가 "성격은 운명이다"라고 했듯이, 좋은 성격을 가진 살마은 말할 때도 숨김없이 이야기한다. 이들도 경영을 하면서 도박이나 모험을 하지만, 그 결과의 본질에 대해서는 명확한 의견을 가지고 있다. 기업의 장기 비전에 확신을 주려면 현재의 행동이 더 나은 미래를 위해 어떻게 작용하는지에 대한 스토리와 설명이 있어야 한다. 전략의 논리가 다른 사람들에게도 잘 이해되어야 한다. "매출은 항상 늘리고 원가는 절감할 것입니다"라고 말하는 것은 아무런 설득력이 없다. "우리 회사는 항상 고객을 생각하기 때문에 다른 경쟁 페인트회사보다 앞서나갈 것입니다"라고 말해봤자 누구도 납득하지 않는다. 다른 사람들이 당신을 믿고 당신의 전략을 신뢰하려면 직면한 문제를 어떻게 해결해나갈 것인가에 대한 논리와 주장 그리고 증거가 있어야 한다. 

 

p.29

전략을 수립하는 데 가장 중요한 첫 단계는 상황에 대한 진단이다. 즉 '무슨 일이 일어나고 있는지'를 제대로 파악해서 문제의 핵심을 이해하고 적절한 해결방안을 찾는 것이다.

 

p.33

아무 근거 없이 목표가 튀어나온다. 제대로 된 분석을 하기도 전에 마치 마술처럼 목표가 나타난다. 기업이나 경쟁사, 경쟁의 역학 등을 분석하지 않고 '기술의 리더'가 되겠다고 발표하는 것은 허풍에 지나지 않는다. 이는 조직의 발전이나 방향성에 어떤 도움도 주지 못한다. 

 

p.35

효과적인 전략은 문제점과 목표, 가용자원 및 경쟁사 등을 충분히 검토한 뒤에야 수립할 수 있다. 실제 상황과 정면으로 맞닥뜨렸을 때 뛰어난 지도자는 여러 야심찬 목표들 중에서 일부 요소를 이용해 전략을 수립한다. 중요한 점은 목표는 고정된 것이 아니며 정해진 시작점이 없다는 것이다. 앞으로 나아갈 방향을 고려할 때 전략가들은 자신의 가치관과 목표 중에 선택을 해야 한다. 

 

p.47

능숙한 전략가들은 분석 데이터를 좋아하지만, 동시에 중요한 과제나 기회를 분간해내고 이에 집중하여 극복할 방안을 창조한다. 이들은 필수적인 것을 찾아내는 '식별력'과 에너지를 문제에 집중하는 능력을 가지고 있다. 성과도 신경 쓰기는 했지만 결과와 행동을 혼동하지는 않았다. 이미 알려진 대책 리스트나 컨설팅업계가 제시한 방안 또는 직원들이 만든 파워포인트 보고서 중에서 전략을 선택하지는 않았다. 이들은 전략을 미래에 '우리가 원하는 위치'로 생각하지 않았다. 물론 이들에게도 승리하고 이익을 내고 성공하려는 명호가한 목표가 있다. 그러나 이들은 전략을 현장에서 생기는 과제와 거기에서 발생하는 새로운 기회라고 생각했다.

꼬인 과제는 단순히 분석이나 정해진 틀을 이용해서는 '해결'할 수 없다. 일관된 전략은 먼저 과제의 구조를 분석하고 프레임화하여 관심 범위를 세분화해야 한다. 그리고 유사한 상황을 참조하여 통찰력을 얻는 과정을 통해 만들 수 있다. 그 결과는 선택이라기보다는 설계에 가깝다. 그것은 목적을 구체화하는 창조 과정이다. 내가 '창조'라고 말하는 이유는 그것이 다른 사람들에게는 잘 보이지 않으며, 알고리즘이 아닌 통찰력과 판단의 결과이기 때문이다. 즉 도출이 아니라 설계다. 통찰력 있는 설계에 내재된 의미는 지식이 필요하기는 하지만 전부는 아니라는 뜻이다. 

 

p.55

다시 말하지만 절대로 이론으로부터 뛰어난 전략을 추론할 수 없다. 설계는 상상력과 다른 디자인에 대한 지식 및 구성요소를 모방해서 얻을 수 있다. 현대의 공학전문대학원이나 경영대학원이 가진 문제는 다양하고 광범위한 설계를 알 수 없다는 점이다. 

 

p.80~81

전략은 지속적인 과정이어야 한다. 그러므로 뜬구름 잡는 식으로 애매한 목표를 무한 반복해서는 안 된다. 전략의 실행은 기업이 문제를 해결하고 그 과정에서 나타나는 기회를 잡는 것이다. 어떤 조직도 단 한 번의 '전투'나 '전쟁'만을 겪을 수는 없다. 오랫동안 기업이 존속하려면 연이어 도전에 직면해야 하며 하나하나 극복해 나가야 한다. 생존은 연속적인 탐구이며, 전략수립은 연속적인 작업이다. 이들 도전을 모두 극복하려면 단 하나의 접근방법이나 전략으로는 안 된다. 

 

p.144

수익성 높은 성장을 추구하는 기업에게 나는 다음의 두 가지 경우에만 인수를 추진하라고 조언한다.

 

첫째, 기업 내부적으로 창조할 수 없는 기량과 기술(성장하는 플랫폼을 포함하여)을 보유한 기업을 인수해야 한다.

둘째, 기존 전략을 보완할 수 있는 기업을 인수해야 한다.

 

p.160

전략이란 직원들에게 루틴을 깨도록 만들어서, 집단의 노력과 자원을 새롭고 일상적이지 않은 일에 집중시키는 것이다.