당신은 전략가입니까

 

 

 

p.1

리더가 되기를 갈망하는 매니저들에게 딱 한 가지 조언을 한다면, 나는 그들에게 전략가가 되라고 충고하고 싶다. 전략가처럼 보는 법을 배우고, 전략가처럼 생각하는 법을 배우며, 전략가라면 해야 할 선택을 기어코 해내는 용기를 자신 안에서 찾으라고 말하고 싶다.

 

전략은 단순히 경쟁에서 앞서기 위한 도구가 아니라 리더가 자신의 기업을 만들어가는 데 있어 갖춰야 할 가장 강력한 수단이다. 전략은 당신의 기업이 앞으로 무엇이 될 것인지에 대한 선택에서 시작된다. 즉, 가장 근원적인 의미에서 기업이 세상에 무엇을 안겨줄 것인지, 기업이 왜 중요해질 것인지를 선택하는 것에서부터 전략이 시작된다고 할 수 있다.

 

이런 선택들은 기업이 행하는 모든 일의 방향을 정해주고 의미를 부여한다. 만약 이 같은 분명한 목적이 없을 경우, 기업과 리더는 쉽지만 잘못된 일에 뛰어들게 될 뿐 아니라, 힘들지만 옳은 일을 할 수 있는 기회를 놓치게 될 것이다.

 

p.13~14

나는 전략이란 완전히 확정된 문제, 즉 변하지 않는 고정된 것으로 생각할 수 없음을 알게 되었다. 한 기업의 경쟁성과 독창성의 기초가 되는 가치창출 시스템인 전략은 폐쇄된 무언가가 아니라 미해결된 것으로 받아들여져야 한다. 그것은 발전하고 움직이고 변화하는 시스템이다.

 

p.24

어떤가, 당신은 그 질문에 대답할 수 있는가?

당신의 기업은 얼마나 중요한 위치에 있는가?

 

p.29~30

갓 만들어진 전략을 수없이 보아온 내가 분명하게 느낀 점은 이렇다. 많은 리더가 자신의 전략에 대해 아주 깊게 생각하지 않았다는 것이다. 전략에 대한 리더의 지적인 이해와 직원들에게 그 생각을 납득시키는 그들의 능력 사이에는 묘한 간극이 존재한다.

 

몇몇 EOP 프로그램 참가자들은 자기 기업의 존재이유를 찾아내는 것에 무척 어려움을 느낀다. 기업이 속한 업종이나 만들고 있는 제품으로 기업을 설명하는 데 익숙한 그들은 자기 기업이 충족시키는 구체적인 니즈나 피상적인 수준을 넘는 어떤 부분에 있어서 경쟁사들과 구분되는 독특한 점을 정확히 짚어내지 못한다. 또한 그들은 자기 기업이 10년 뒤에 어떤 모습이 되었으면 하는지, 그렇게 되기 위해 필요한 대내외적 요인들은 무엇인지에 대해 구체적으로 생각해보지 않았다.

 

만약 리더가 이 부분에 대해 명확한 생각을 갖고 있지 않다면, 서너 단계 아래 직원들에게 어떤 혼란이 일어날지 생각해보라.

 

p.32~33

우리는 전략이 목적이나 해결책이 아니라는 사실을 잊고 말았다. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니다. 그것은 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다. 한 마디로 전략가를 필요로 하는 것이다. 

 

훌륭한 전략은 결코 확정된 것이 아니다. 서명과 봉인 후에 전달되는 것이 아니다. 아무리 신중하게 고안해내고 아무리 잘 실행한다 해도 리더가 전략을 하나의 완성된 제품으로 생각한다면 기업에서 실행되는 전략은 대부분 실패하고 말 것이다.

 

계획에는 특별히 명확하게 처리해야 할 부분이 항상 존재한다. 좋든 나쁘든 예상 불가능한 우연한 사고도 발생한다. 또한 그 과정에서 축적한 비즈니스상의 교훈을 이용할 기회도 생기기 마련이다. 전략가는 이런 지속적인 과정을 이끌어가고 계속 주시하면서 확인하고 평가하고 결정하고 조치를 강구하는 일을 반복해야 하는 사람이다.

 

전략가는 어떤 기회는 무시하고 또 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. 컨설턴트의 전문지식과 신중한 판단은 분명 도움이 될 수 있지만 최종적으로 기업의 진로를 정하고 그 진로를 끊임없이 다듬는 일상의 선택을 내려야 할 책임은 전략가에게 있다.