진짜 문제는? - 작게 나누어 생각하기

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작게 나누어 생각하기

 

 

맥킨지 웨이나 컨설팅 케이스 인터뷰 류의 책을 본 사람이라면, 이 책은 그런 류의 책일 뿐이네 하고 아쉬워할 수도 있겠다. 거의 비슷한 맥락에서 설명하기 때문이다. 

 

컨설팅 관련 책들에서 늘 강조되듯이 문제를 명확히 정의하고, 분해해서 작은 조각으로 분할한 뒤 해결하라는 메시지는 이런 류의 책들에서 빠지지 않는 주제고, 컨설팅 펌 면접에서 물어보는 주제다. 

 

컨설팅 펌을 준비하는 사람들은 마치 개발자가 알고리즘을 훈련하듯 케이스 인터뷰를 풀어보며 인터뷰를 대비하곤 한다. 

어느 정도 시니어가 된 사람들은 '나는 다 아는 내용이지.'라고 생각할 수 있겠다. 

 

하지만 진짜 그런지 이 책을 한 번 보면서 성찰해보면 좋을 것 같다. 

 

책에 나온 내용을 예로 들면 '매출액 100억 목표를 위한 기획안을 만들어오세요.' 같이 추상적으로 업무 지시를 하진 않는지 반성해보는 것이다. 여기에 담긴 정보량은 매우 희소하다. 당연히 이런 지시를 받는 사람은 머릿속에 물음표만 떠오를 수밖에 없다. 

 

물론 지시를 받는 사람이 오랫동안 함께 일한 동료라면 업무지시자의 과거 패턴을 알고 그 패턴에 맞게 문제를 해결하겠지만, 그 패턴이 정확히 맞는다는 보장이 없다. 더구나 연 100억 매출액이라면 개별 기능 팀의 목표라기보단 함께 수행해야 할 목표일텐데 그럼 다른 기능 조직과의 연계는 어떻게 하라는 것인가. 이런 맥락을 주지 않고 그저 성과를 내고 잘하라고만 하는 건 오히려 반대로 작용할 가능성이 농후하다.

 

이 책은 분명 부족한 부분이 있다. 주로 로지컬 씽킹을 강조하는 책이기 때문이다. 애초에 컨설팅 기술에 촛점을 맞추었기 때문에 조직역학에 대한 내용이 부족하다. 그런 부분을 채우기 위해 이 책과 제이 B. 바니와 트리시 고먼 클리포드가 쓴 [전략 퍼즐]을 함께 읽으면 좋을듯 하다. 전략 퍼즐이라는 제목에 이끌려 읽었던 이 책은 결국 일은 MECE나 다른 컨설팅 프레임워크가 하는 게 아니라 사람이 한다는 걸 가르쳐준 책이었기 때문이다.

 

 

 

 

밑줄긋기

p.5

그저 무작정 노력하는 건 가장 비효율적인 행동이다.

 

먼저 '진짜 중요한 일이 무엇인가?'를 판단한 다음 

이 일을 '어떻게 해야 가장 좋은 결과로 끝낼 수 있는가?'

이렇게 궁리해야 한다.

 

p.19

 

p.32-33

예를 들어 상사가 당신에게 "이번 분기에는 매출을 2배로 높여줬으면 해."라는 지시를 했다고 가정하자. 이때 단순히 '매출만 2배로 높이자'고 생각하면 무슨 업무부터 손대야 할지 감이 잡히지 않아서 '일단 많이 팔면 되겠지'하는 생각으로 무작정 영업을 다니기 쉽다.

 

그러나 매출액이라는 숫자가 어떻게 만들어지는지를 분해해서 생각해보자.

 

매출액 = 고객수 * 객단가

 

이렇게 분해하고 나면 매출을 높이기 위해 해야 할 일에 대한 선택지가 생겨난다. 즉 구체적으로 해야 할 행동이 무엇인지 알게 된다. 그리고 무슨 업무부터 개선해야 그 목적을 쉽고 편하게 달성할 수 있을지 혹은 업무별로 분담해서 각각의 숫자를 개선할지를 생각할 수 있다.

 

또 다른 예를 들어보자. 회사의 영업팀 후배가 당신에게 "왠지 업무가 생각대로 진행되지 않네요."라고 고민을 털어놓았다. 후배의 말이 너무 막연하게 들려서 무슨 조언을 해줄지 알 수가 없다. 그런데 그 후배의 업무를 분해해 보면 어떻게 될까?

 

- 고객과 약속을 잡지 못하는가?

- 애초에 타깃이 아닌 고객을 대상으로 영업하고 있는가?

- 고객과 대면했을 때 설명 방식에 문제가 있는가?

- 계약을 성사시키기 위한 진행 방식이 잘못되었는가?
- 이 요인들이 동시에 복합적으로 작용하고 있는가?

 

이처럼 후배의 업무를 분해해 살피면 막연했던 문제의 정체가 눈에 보이기 시작한다.

 

p.38

일에 대한 고민이 있는 당신이 상사에게 "업무가 원활하게 진행되지 않습니다."라고 고민을 털어놓는다고 해보자. 상사의 입장에서는 '원활하지 않다'는 것이 무엇인지 감이 잡히지 않아 제대로 상담해주지 못할 것이다. 반면 "지금 업무 흐름상 이 단계에 너무 많은 시간이 쓰여서 일정대로 해나가기 힘듭니다. 그래서 제안을 드리자면 일부 업무 순서를 바꾸는 편이 좋지 않을까요?"라고 말한다면 상대에게도 전하고 싶은 바가 분명하게 전달될 것이다.

 

p.38-41

식당 체인점에 '악화되는 실적을 회복시키자'라는 회사 차원의 목표가 있다고 가정하자. 실적 악화의 원인을 조사한 결과 비슷한 업태의 타사 점포가 늘어나 가격 경쟁이 발생했다는 사실을 밝혔다. '가격' 외에 고객이 원하는 것이 무엇인지 고민한 끝에 '건강한 식단'을 판매 포인트로 내세우려 한다. 

 

이 때 사장에게 "원가는 높아지지만 채소의 양을 늘리려 합니다.", "탄수화물이 없는 메뉴를 개발하려고 합니다."라고만 말하면 사장으로서는 판단할 수가 없을 것이다. 또 팀에 "떨어진 실적을 올리자."라고 말한들 팀원들로서는 당장 무엇을 해야할지 알 수가 없을 것이다. 

 

이럴 때는 문제를 전체적으로 분해해 생각하면 각각의 상대에게 무엇을 말해야 할지 알기가 쉬워진다. 

 

우선 사장에게는 결과적으로 어떤 이점이 있을 수 있는지를 설명해야 한다. 그러기 위해서는 "객단가가 높은 건강식 상품을 출시해 매출액을 전년 대비 200퍼센트로 끌어올릴 계획입니다."라고 말한다.

 

직속상사인 부장에게는 좀 더 구체적인 업무 계획을 중심으로 이렇게 전달한다. "채소가 풍부한 메뉴를 개발하고, 고객의 건강을 지향한다는 모토를 담아 광고, 홍보를 실시해 매출액을 전년 대비 200퍼센트로 끌어올릴 계획입니다."

 

마지막으로 팀원들에게는 실무를 위해 당장 해야 할 일을 직접적으로 설명한다. "비교적 저렴하게 만들 수 있으면서 채소를 많이 쓰는 메뉴를 고민해주세요.", "건강한 식단을 지향한다는 모토를 잘 전달하기 위해 어떤 홍보 활동을 펼쳐야 할지 조사해주세요."

 

이런 식으로 상대방에 맞춰서 이야기하고 설명하면 업무도 순조롭게 진행된다.

 

p.43

매출액이라는 숫자 하나만 봐서는 무엇을 해야 할 지 전혀 알 수 없다. 앞서 말했듯 매출액을 '판매 개수 * 객단가'라는 두 가지 요소로 분해하면 '판매 개수를 늘린다', '객단가를 높인다'라는 두 가지 방향의 방법을 생각할 수 있게 된다. 여기서 매출액을 더 정밀하게 분해하면 '방문자수, 구매율, 구매 횟수, 평균 개수, 평균 단가'의 다섯 가지 요소로 나누어 생각할 수 있다. 그러면 "애초에 입지가 나빠서 가게 앞을 지나다니는 사람이 없기 때문에 상품이 안 팔리는 게 아닐까?", "구매율을 높일 필요가 있을지도 몰라.", "고객이 한 달에 여러 번 구매하도록 유도할 방법은 없을까?", "입지도 좋고 방문자도 많으니 개별 포장뿐 아니라 여섯 개씩 묶어 선물 세트도 만들어 파는 편이 좋지 않을까?" 같은 다채로운 논의를 할 수 있게 된다.

 

p.53

먼저 목표를 분해해야 한다. 예로 든 경우라면 먼저 매출액을 분해한다. 매출액은 '고객수 * 객단가'로 분해할 수 있다. 여기까지는 누구나 알 것이다. 다음으로 '고객수'를 늘리는 업무가 무엇인지 분해해보자. 영업 담당자는 고객 한 사람의 매출을 더 만들기 위해 자사 상품이나 서비스를 이용할 가능성이 있는 잠재고객의 목록을 작성한 후 고객과 약속을 잡아서 적정한 상품이나 서비스를 제안하고 정해진 금액으로 주문을 하도록 유도한다.

 

따라서 매출액을 더 정밀하게 분해하면 이렇다.

 

[잠재고객의 수 * 약속 성공률(%) * 제안율(%) * 수주율(%) ] * 객단가

 

p.56

큰 목표를 달성하려고 할 때 새로운 일을 추가하는 방향으로 생각하는 회사가 많다. 그러나 무작정 일을 벌리기보다는 현재 하는 일을 분해해 각 요소를 살피고 그 중 목표 달성을 저해하는 요소를 제거하는 편이 무리하지 않고 좋은 결과로 이어질 때가 많다.

 

p.60-61

참고로 분해사고를 할 때 다음과 같은 부분을 주목하는 것이 좋다.

 

- 과거나 문제의 숫자를 구성하는 요소가 무엇인지 생각하며 분해한다 (구성요소 분해)

   (예) 매출액 = 고객수 * 객단가, 고객수 = 잠재고객의 수 * 약속 성공률(%) * 제안율(%) * 수주율(%)

 

- 아이디어 확장을 위해 다양한 요소들을 곱하기로 분해한다 

   (예) 아이들이 좋아하는 간식인 아이스크림 * 인기가 많은 옥수수맛 과자 = 옥수수맛 아이스크림

 

- 모호하거나 추상적인 것을 명확한 요소로 표현해 분해한다 (구체화 분해)

  (예) 무언가 불만족스럽다 -> 추구하는 퀄리티는? = 색 * 질감 * 전체적인 균형 ...

 

- 과제나 목표 실현을 위해 필요한 요소나 과정을 분해한다 (방법 분해)

   (예) 고객을 모으는 과정 = 잠재 고객의 수 * 약속 성공률(%) * 판매 성공률(%)

 

- 마음에 걸리는 부분이나 문제점이 어느 영역인지 분해한다(대상 분해)

  (예) 목표 매출을 왜 달성하지 못하는가? = 영업 문제 * 홍보 문제 * 상품 문제 ...

 

p.63-64

분석은 '나눠서 비교한다'는 의미인데 분석이 서툰 사람은 무작정 작게 나누려는 경향이 있다. 이를테면 회사의 매출 구성을 100개로 나눈 다음 그 중에서 단 한 부분만 보고 "이 영역이 200퍼센트 성장했습니다!"라고 말한다. 200퍼센트라고 표현하니 굉장한 실적처럼 들리지만 사실 전체적으로 봤을 때 100에서 101이 됐을 뿐이다. 실제로 누군가 "저희 부서는 200퍼센트의 성과를 달성했습니다!"라고 내세울 때 회사 전체의 관점에서 살펴보면 딱히 대단한 성과가 아닌 경우가 꽤 많다.

 

분석을 잘하는 사람은 이와 다르다. 예를 들면 전체 매출 구성을 100으로 놓고 50, 50으로 두 개 파트로 나눈다. 그 중 한 파트를 150퍼센트 성장시켜야 한다고 말한다. 성장률 자체만 주목하면 분석이 서툰 사람이 강조한 수치는 200퍼센트이고, 분석을 잘하는 사람이 언급한 수치는 150퍼센트다. 그러나 50에서 150퍼센트가 늘면 75이므로 전체 매출로 보면 100에서 125로 매우 높아진 셈이 된다. 결과적으로 어느 쪽이 더 큰 성과를 내는 방향으로 분석한 것인지는 누가 봐도 명백할 것이다.

 

분석에 유능한 사람, 즉 분해를 잘하는 사람은 '전체적으로 봤을 때 몇 퍼센트인가?'라는 관점에서 생각한다. 그래서 과제나 문제를 분해한 뒤에는 효과가 크고 빨리 달성할 수 있는 요소(방법)부터 손을 댄다. 반대로 효과가 작은 것에는 애초에 손을 대지 않는다. 가장 효과가 크고 효율적인 방법을 찾아내 실행하는 것이 분해의 가장 중요한 목적이기 때문이다.

 

p.66-68

젊었을 때 일하며 상사에게 "이 점에 관해서는 생각해봤나?"라는 질문을 받고 가슴이 뜨끔했던 적이 종종 있었다. 자료를 만들어 달라는 지시를 받아서 자료만 만들어 가져갔더니 상사가 "일정에 관해서는 생각해봤나?", "기획은 재미있는데 비용에 관해서는 생각해봤나?" 등 예상하지 못한 질문을 했던 것이다. 그때마다 "아, 거기까지는 생각을 못 했습니다.", "그 부분은 고려하지 못했습니다." 라고 대답해야 했다. 하나같이 '아, 확실히 그 부분도 중요하지', '전혀 생각을 안 헀네' 하는 일들이었다. 왜 일할 때 그런 생각들이 머릿속에서 빠져 있었을까?

 

상사에 비해 사고의 깊이가 얕다는 고민에 빠졌고, 어떻게 해야 문제를 개선할 수 있을지 필사적으로 생각했다. 처음에는 상사가 무엇을 중시하는지 알아내려고 노력했다. 흔히 마감일을 신경쓰는 상사도 있고, 비용 계획을 중요하게 여기는 상사도 있다. 상사가 중요하게 여기는 포인트를 파악하면 일단 업무에서 놓치는 부분이 없이 보강할 수 있었다. 

 

다만 이 방법만으로는 예상치 못한 부분을 질문받았을 때 여전히 대응할 수 없었다. 그래서 생각해낸 방법 중 하나가 상사가 질문하거나 확인한 부분을 목록으로 정리하는 것이었다. 예산에 관해 언급하면 예산 항목을, 일정을 확인받으면 일정 항목을, 실현 가능성을 물으면 실현 가능성 항목을 메모했다. 목록이 쌓이자 사전에 예상할 수 있는 피드백이 많아졌다.

 

그런데 문득 이런 생각이 들었다. '정말 이 방법이 맞을까? 목록을 쓰고 하나하나 확인하며 일하면 과연 내 머리로 생각했다고 말할 수 있을까?' 결국 상사의 눈치를 살피며 일하는 것은 내가 바라는 바가 아니었다. 상사의 생각과는 다르더라도 내 머리로 스스로 생각해서 결과적으로 일을 잘해내고 싶었다. 

 

잉런 고민을 거듭하다 떠올린 방법이 '반대 요소를 생각하는 것'이었다. 이를테면 재미있는 기획을 떠올렸다고 가정하자. 그 기획이 가진 요소와 반대되는 것을 생각해보니 '안전한 기획'이라는 관점이었다. 이어서 안전한 기획이란 무엇인지 따져보니 '마감일을 지킬 수 있다', '비용이 많이 들지 않는다',' 실현 가능성이 높다' 같은 요소가 나왔다. 말하자면 내가 생각해낸 재미있는 기획에 마감일 준수, 적은 비용, 높은 실현 가능성 같은 요소를 더하면 상사에게 지적받지 않는, 채택될 가능성이 높은 기획을 만들 수 있다는 사실을 깨달은 것이다. 

 

사람들은 자신이 생각한 아이디어를 버리거나 바꾸는 일에 강한 저항감을 느낀다. 재미있는 아이디어를 떠올리면 너무 집착한 나머지 다른 생각을 떠올리지 못하게 된다. 그러나 그 아이디어에 반대되는 것이 무엇일지는 생각할 수 있다. 그렇게 반대되는 관점을 발견하고 그 관점을 이루는 요소들을 분해해보면 자신의 아이디어에 빠져 있거나 부족했던, 반드시 필요한 요소가 발견된다. 그 요소들을 더해 자신의 아이디어를 보완하면 실현 가능성은 더욱더 높아진다.

 

p.80

잠시 목적과 목표, 문제, 과제의 정의를 확인하고 넘어가겠다.

 

- 목적 : 달성하고 싶은 사항

- 목표 : 목적을 수치화한 것

- 문제 : 해결되지 않은 사항 (이상적인 결과와 현재 상태의 괴리)

- 과제 : 문제를 해결하기 위해 해야 할 일

 

예를 들면 이런 식이다.

 

- 목적 : 지구 온난화를 해결한다

- 목표 : 10년 내 온실가스 배출량을 46퍼센트 줄인다. 매년 5퍼센트씩 줄인다.

- 문제 : 작년 배출량은 3퍼센트만 줄였다.

- 과제 : 전기자동차를 활성화해 배출량을 더 줄인다.

 

p.92-93

목표 달성의 시기를 1년 후로 정했다면 3개월씩 4번으로 나눈다거나 1개월씩 12번으로 기간을 나눈다. 그리고 앞 단계에서 생각한 10개의 자원(조건)을 필요한 기간에 배치한다. 첫 6개월 동안은 직원 채용과 기술 향상에 힘을 쏟은 뒤 남은 6개월간 목표 달성을 위해 전력 질주하는 방법도 있을 것이다. 이것을 생각하는 것이 곧 전략이고 계획이다.

B의 사례로 따져보면 목표 달성 기간이 6개월이므로 2개월씩 나눈다. 처음 2개월간 높은 단가의 상품을 구매할 가능성이 있는 잠재고객 120명을 상대로 영업한다. 다음 2개월은 낮은 단가의 상품에 관심 있는 잠재고객 160명을 상대로 영업을 하면서 높은 단가의 고객과 거래를 위한 미팅을 진행한다. 마지막 2개월은 부족한 매출액을 채운다는 식으로 기준을 만들 수 있다.

 

p.94

 

p.98

이런 경우에는 '애매모호하다'는 느낌이 드는 이유를 분해하자. 이때 '왜', '어떻게',' 무엇'이라는 관점에서 생각하면 좋다. 이를테면 다음과 같이 살펴보는 것이다.

 

- 정말 이 목표가 필요한가?

- 이 목표를 달성하면 어떻게 되는가?

- 주어진 과제 외에 다른 방법은 없는가?

- 왜 이 방법을 써야 하는가?

- 이 방법으로 목표를 정말 달성할 수 있는가?

- 지금 해야 할 업무도 있는데 이 과제를 꼭 해야 하는가?

- 이 목표는 어떤 문제를 해결해주는가? 

 

p.100-101

이를테면 내가 업무담당자라면 상사에게 "100만 명을 끌어모을 기획과 10만 명을 끌어모을 기획 중 어느 쪽을 만드는 것이 목적입니까?"라고 물어볼 것이다. 목적이 '100만 명을 끌어모을 기획을 1건 만든다'인 경우와 '10만 명을 끌어모을 기획을 10건 만든다'인 경우에 각각 좋은 기획의 의미가 전혀 달라지기 때문이다. 만약 전자가 목적인 경우에는 기획 건수를 늘리는 것이 아니라 기획의 질을 높이기 위한 논의가 필요하다. 또한 질적인 수준을 높이기 위한 논의를 할 때 '기획의 질이란 무엇인가?'를 분해할 필요가 있다. 말하자면 '좋은 기획을 만들어내기 전에 우선 첫 단계로서 어떤 기획이 히트했는지 조사하는 편이 좋지 않을까요?'라는 식으로 건설적인 제안을 할 수 있다.

 

100만 명을 끌어모을 기획을 만드는 데 참고할 만한 기획이 있다면 '어떻게 100만 명을 끌어모았는가?', '이런 기획을 만들기 위해 무엇을 해야 하는가?'를 분해해 생각하는 것이 좋다.

 

이렇게 해서 본래 목적으로 돌아가 하나하나 분해해 나가면 단순히 '팀원마다 일주일에 기획을 3건씩 만든다'가 아니라 '좋은 모델을 조사할 시간을 확보한다', '사진이나 이미지의 질에 집착한다' 같은 방법이 더 효과적이라는 사실을 깨달을 수 있다. 

 

한편 10만 명을 끌어모을 기획을 10건 만드는 것이 목적일 경우는 반드시 20건 이상의 기획이 필요하다. 만약 과거의 업무 실적을 봤을 때 제안한 기획이 통과될 성공률이 약 25퍼센트라면 최소 40건은 필요할지도 모른다. 그러므로 이 경우에는 "애초에 기획의 수가 부족하지 않나 싶습니다. 기획을 더 쉽게 만들어낼 방법을 궁리하면 어떨까요?"같은 제안을 할 수 있다.

 

p.110-112

만약 당신이 고객의 전화 응대 업무를 하는 사람이라면 나는 이런 조언을 할 것이다.

 

"고객의 전화 응대를 크게 중요하지 않게 보는 회사도 있지만, 이 업무를 담당하는 팀이 가장 강력한 힘을 가진 회사도 있습니다. 세계적으로 유명한 의류판매 기업 자포스(Zappos)는 고객 서비스에 많은 힘을 쏟고 있지요. 그런 회사에 당신 같은 사람은 스타나 다름없는 존재입니다. 자포스 같은 회사라면 더 많은 연봉과 충만한 보람을 느끼면서 일할 수 있을 겁니다."

 

덧붙여 이렇게 물을 것이다.

 

"그런 회사에서 일하고 싶다면 이직을 목표로 삼기 바랍니다. 이직할 회사에서 활약하기 위해 지금의 회사에서 할 수 있는 일은 무엇일까요?"

 

그럼 당신은 이런 목표를 생각하기 시작할지도 모른다.

 

'이직할 때 내세울 만한 실적을 남기자.'

'구체적으로 3개월 후에 고객만족도에서 최우수 평가를 80퍼센트까지 얻자.'

 

그리고 목표 달성에 필요한 자원 또는 조건을 열거한다. 이를테면 고객의 만족도를 높이기 위한 요소를 다음과 같이 분해한다.

 

- 즉시 전화를 받는다

- 고객의 문의사항을 자세히 경청한다

- 빠르게 대응한다

- 문제를 바로 해결한다

 

이것을 실현하기 위해서는 어떻게 해야 할지도 열거한다.

 

- 업무 베테랑에게 배울 기회를 얻기 위해 공부 모임을 만든다

- 대응이 어려웠던 사례를 매주 팀 전체가 공유한다

- 클레임이 많은 안건에 관해서는 관련 부서에 개선을 제안한다

 

그리고 이 사항들의 진행 일정을 정리하고 실행한다. 이런 흐름으로 생각해 나가면 일하는 방식도 달라질 것이다.

 

일하다보면 회사의 목적을 우선해야 한다고 생각하기 쉽다. 그러나 업무의 목적이나 목표를 생각할 때 개인의 이상을 추구하는 것도 매우 중요하다. 일을 실행하는 에너지나 열정은 오직 자기 안에서 샘솟기 때문이다. '회사의 규칙을 따라야 해', '돈을 받는 만큼 일해야 해'라는 이유만으로는 한정적인 에너지만 생기고 쓸 뿐이지만 자신의 이상을 추구할 때 훨씬 더 많은, 심지어 무한한 에너지가 샘솟게 된다. 당연히 업무 성과도 좋아진다. 

 

p.119-121

구매 고객수가 10퍼센트 부족했던 문제라고 가정하자. 이제부터 고객수를 더 작게 나누어 분해사고한다. 전자상거래에서 고객수가 적은 경우라면 다음과 같은 패턴으로 나눌 수 있다.

 

1. 랜딩페이지의 접속자 수가 계획보다 적었다

2. 접속자 수는 많았지만 계획했던 구매자 수를 달성하지 못했다. 즉 전환율 CVR이 낮았다.

 

적은 접속자 수 문제가 해결할 과제로 판단된 경우에는 홍보나 검색엔진 최적화 상태 등을 재검토할 필요가 있다. 한편 전환율을 높이는 과제가 생길 경우에는 랜딩페이지가 보기 불편하거나 구매까지 연결하지 못한 이슈가 있다고 판단할 수 있다. 

 

구매로 이어지지 않는 대표적인 사례로는 '~만 원 이상 구매 시 배송비 무료'서비스가 있다. 이를테면 객단가를 10만원으로 만들기 위해 판매자 측이 10만 원 이상 구매 시에만 배송비를 무료로 설정한다. 이때 고객이 사려던 상품의 가격이 8만 원대라면 '뭔가 하나 더 사야겠네', '근데 딱히 사고 싶은 게 없는데...'라며 고민하고 망설일 수 있다. 그리고 추가로 살 만한 상품을 찾는 사이에 약 5분이 경과하면 다른 용건이 머릿속에 떠오르면서 구매 의욕이 저하된다. 결국 고민 끝에 '역시 억지로 10만 원을 채우는 건 돈 낭비 같아'라고 생각하고 구매 자체를 중단할 확률이 높아지는 것이다. 애당초에 '10만 원 이상 구매 시'라는 조건을 설정하지 않았다면 8만 원짜리 상품의 매출이 발생했을 텐데 매출 목표만 달성하려다 오히려 전환율을 떨어트리는 문제가 일어났다.

 

지금까지 한 분해사고를 정리해보자. 먼저 목표 매출액을 고객수와 객단가로 나눈다. 고객수가 부족했다는 문제를 발견한다. 여기서 구매 웹 사이트의 접속자수와 전환율로 문제 요소를 분해해 무슨 방안을 마련할지 모색해 나간다.

 

이제 그럼 다음과 같은 방안이 떠오를 것이다.

 

- 홍보 방법의 재검토 (접속자 수에 영향)

- 할인 방침의 재검토 (전환율에 영향)

- 웹 사이트의 페이지 구축 개선 (전환율에 영향)

- 판매 상품의 개선 (전환율에 영향)

 

p.122

회사의 목표는 '매출액'만이 아니다. 다음 예시처럼 여러 가지가 있다.

 

- 전환율 = 구매자 수 / 접속자 수 

- 채용 인원 수 = 응모자 수 * 채용률

- 구매 상담자 수 = 미팅 제안 건수 * 상담 성사 비율

- 상품 개수 = 제조자 수 * 시간당 제조 갯수 * 시간

- 이외 기타 등등

 

p.126

진정 목표를 달성하고 싶다면 '진짜 해결해야 할 문제는 무엇인가? 이 문제는 누구와 어떻게 해결할 수 있는가?'를 생각하는 것이 매우 중요하다.

 

p.127-128

부서 간 연계가 어려운 조직도 분명 존재한다. 이때 달성해야 할 하나의 목표만 잘 분해해서 결정한다면 부서 사이의 장벽을 뛰어넘어 함께 노력할 수 있다.

 

단순히 '매출 100억 원을 달성한다'가 아니라 '10만 원의 상품을 10만 명에게 판매한다'라는 목표를 회사 내부에 공유한다면 부서별 목표와 해야 할 일이 정해진다. 이를테면 홍보부는 '10만 명에게 상품을 알린다'가 목표가 되고, 상품개발부는 '10만 명이 살 만한 10만 원짜리 상품을 만든다'가 목표가 된다.

 

현재 웹 사이트 방문자의 구매 전환율이 5퍼센트라고 가정하자. 10만 명의 구매자를 얻기 위해서는 200만 명이 유입되어야 하므로 대규모의 홍보 활동이 필요하다. 이를 위해 각 부서의 목표가 다음과 같이 구체화될 것이다.

 

"200만 명의 방문자를 이끌기 위한 이벤트를 기획하자."

"현재 구매 전환율을 유지할 수 있도록 직관적이고 빠르게 작동하는 웹 사이트를 구축하자."

"웹 사이트에 방문한 200만 명이 사고 싶어지는 상품을 개발하려면 무엇이 필요한지 시장조사를 실시하자."

 

만약 목표가 '1만 명에게 100만 원의 상품을 판매한다'로 바뀐다면 홍보나 상품개발 방식도 달라질 것이다. 불특정 다수를 대상으로 하는 광고보다는 확실한 타깃 고객이 보는 매체에 집중하는 편이 낫고, 상품의 브랜딩 개발도 필요할지 모른다.

 

최초의 목적이 분명하지 않으면 방법도 뒤죽박죽이 된다. 커다란 목표 목적을 잘 분해해 더욱 구체적으로 만들면 각 부서가 필요한 목표와 과제를 정할 수 있고 이를 달성하기 위해 최선을 다하기만 하면 된다.

 

p.129

 

 

p.131~132

단가를 높일 수 없을 때 매출을 올리려면 구매 건수를 늘려야 한다. 이를 위해 단순히 고객수를 늘려야겠다고 생각할 수도 있지만 이런 식으로 분해할 수도 있다.

 

1. 고객수 * 1회당 구매 횟수

2. 고객수 * 구매 횟수

 

고객마다 구매패턴이 다르므로 다양한 경우의 수를 따져보는 것이다. 이를테면 한 번에 여러 개를 구매하거나 한 개를 사더라도 여러 번에 걸쳐 구매가 이뤄질 수도 있다.

 

p.136~138

가장 중요한 일은 기간을 명확히 나누는 것이다. '4개월 후에 이만큼, 8개월 후에 이만큼, 12개월 후에는 총 목표 매출액을 달성하자'와 같이 100억 원을 달성하기 위한 단계를 계획해 나가는 것이 중요하다.

 

먼저 현재 매출액 90억 원이 어떻게 나왔는지 살펴본 결과 객단가 10만원으로 9만 명의 고객에게 판매된 상황임을 파악했다고 가정하자. 매출액을 늘리기 위해서는 '구매자 수를 어떻게 늘릴 것인가?'와 '구매 단가를 어떻게 높일 것인가?'라는 두 가지 과제로 나눠서 생각하면 된다. 말하자면 고객수를 9만 명에서 10만 명으로 늘리느냐, 객단가를 10만 원에서 12만 원으로 높이느냐를 따져본다. 

 

이때 기간으로도 분해해서 함께 생각하는 것이 좋다. 고객수와 객단가 중 어느 쪽을 올리는 일이 더 쉬울지 고민하다 A는 이런 아이디어를 떠올렸다. '이 상품은 고객이 재구매할 가능성이 있으니 우선 고객수를 늘리고, 그 다음에 세트 상품도 출시해서 구입하게끔 유도하면 어떨까?'

 

이 아이디어를 기간으로 부해해 다음과 같이 단계를 나눌 수 있다.

 

- 1~4개월 : 고객수를 늘린다. 

- 5~8개월 : 객단가를 높인다

- 9~12개월 : 부족한 사안을 조정한다.

 

이렇게 기간별로 대략적인 목표를 결정했다면 이제 '언제까지 누가 무엇을 해야 하는가?'를 구체적으로 생각해본다.

 

'첫 4개월간 고객수를 늘리는 데 집중해야 하니 홍보 담당자인 B에게 그 기간 동안 SNS에 힘을 쏟으라고 지시하자.'

'구매자 중 긍정적인 리뷰를 올리면 바이럴 광고가 되도록 웹개발자인 C에게 ~일까지 '공유'버튼을 추가해달라고 요청하자'

'친구 소개 이벤트도 활발히 진행되도록 챙기자. D에게 ~일까지 이벤트 사안을 정리하게 한 다음 ~일에 다 함께 논의하자.'

 

이런 식으로 구체적인 과제와 일정을 결정해 나가는 것이다.

 

100억 원 달성이라든지 커다란 목표가 주어졌을 때 무작정, 무계획적으로, 단번에 해결하려고 하지 말고 목표를 작게 나누어 '어떻게 하면 달성할 수 있을까?'를 명확히 해야 한다. 그런 다음 해야 할 과제들을 기간으로 분해해 실천하는 것이 필수다.

 

 

p.158~159

성공한 기업 상품을 분해한다

 

매출 100억 원 기업이 하는 일	무엇에 영향을 주는가
결제 수단이 풍부하다	고객수
리뷰를 보기가 쉽다	고객수
상품 소개가 친절하고 자세하다	고객수
상품 이미지를 예쁘게 찍었다	객단가
상품의 가짓수가 많다	재구매
세트 판매가 있다	객단가
SNS에 호의적인 평가가 많다	고객수, 재구매
구독 서비스가 있다	재구매

 

지금까지 살펴본 내용을 바탕으로 매출액을 올리기 위해 해야 할 일을 정리해보면 다음과 같다.

 

- 고객의 이탈을 방지하려면 결제 수단의 다양화가 필요하다

- 단가를 올리려면 예쁜 상품 이미지나 세트 상품도 중요하다

- 고객수를 늘리려면 SNS에 노출되는 고객 추천이 늘어야 한다

- 구독 서비스 제공은 필수다

 

이 때 해야 할 일(과제)의 목록을 작성한 것에서 끝나면 안 된다. 이를 기간으로 분해해 생각하고 구체적인 실행 계획까지 세워야 한다. 예를 들어 A가 자신의 부서 팀원들에게 이렇게 지시할 수 있다. 

 

"이번 분기에는 고객수를 늘리기 위해 웹 사이트의 직관성을 개선하고 결제 수단도 다양하게 확충합시다. 우선 이번 달 20일까지 각자 방문자도 많고 구매가 편리하다고 평가받는 타사 웹 사이트를 정해 특징을 조사해 오세요. 그날 바로 회의를 열어 우리 회사 웹 사이트와 결제 수단의 개선 방침을 결정합시다. 타사에서 제공하는 여러 결제 수단의 장단점에 대해서는 E에게 조사를 맡기겠습니다."

 

대부분 회의를 할 때 이런 과정 없이 한 방에 모든 과제를 해결할 수 있는 아이디어가 나오길 바란다. 심지어 그런 역전 홈런 같은 아이디어는 거의 없다는 것을 알면서도 말이다. 

 

 

p.178~179

소통이 원활하지 않은 예와 원활한 예를 각각 나누어 살펴보자.

 

- 소통이 원활하지 않은 예

  상대 : 이 방법은 잘 될 것 같지 않습니다.

  나 : 무엇이 안 좋다는 말입니까?

- 소통이 원활한 예

  상대 : 이 방법은 잘될 것 같지 않습니다.

  나 : (저번에 성공했던 방법인데 왜 그러지? 무언가 다르게 생각하는 부분이 있는걸까?) 어떤 면에서 그렇게 생각하세요?

  상대 : 지난 번에는 유명 인플루언서가 우연히 제품을 추천해준 덕분에 잘됐지만 방법 자체가 판매에 성공적인 영향을 줬다고 보기는 어려워서요.

 

이런 식으로 대화하면 상대방의 생각을 이해한 상태에서 논의를 진행할 수 있다.

 

중요한 것은 자신과 상대의 관점을 나누어 생각하고 양쪽 모두의 입장에서 생각하는 것이다.

 

'나와 상대방은 다른 의견을 갖고 있다. 서로 의견이 다르므로 먼저 상대방의 생각을 이해하지 않으면 내 의견을 받아들이게 할 수 없다.' 이와 같은 대화의 본질로 돌아가서 먼저 상대를 이해하고 상대의 관점으로 바라본 다음 자신의 의견을 주장해 나가는 순간 소통이 원활해진다. 

 

p.200

목표를 실현하기 위해 쓰면서 생각해야 할 것들

 

이상적인 목표나 롤모델을 꼽는다	여럿을 써도 된다 머릿속에 떠오르는 것을 모두 적어보자
목표나 롤모델로 꼽은 이유를 분해한다	해당 목표나 롤모델을 꼽은 요소들을 생각해보자 (능력, 가치관, 인간관계, 사회적 지위, 부 등)
이를 실현하기 위해 필요한 능력이나 조건을 열거한다	어떻게 해야 목표, 롤모델에 가까워질 수 있을가? 필요한 것을 10개 적어본다(직업, 자격, 공부, 가족, 동료, 창업, 돈 등)
언제까지 무엇을 해내면 실현 가능한지 과정을 분해한다	무엇부터 해야할지 생각하며 기간으로 분해해 계획을 세워보자

 

p.211~214

각자 자신이 원하는 이상적인 삶을 '돈', '시간', '장소'를 기준으로 분해해보자. 예를 들면 다음과 같다.

 

- 돈 : 연 수입은 1억 원이면 좋겠다

- 시간 : 오전이나 오후 중 여유 시간을 확보하고 싶다. 월 100시간 만 일한다.

- 장소 : 고정된 곳이 아닌 전 세계 어디든 원하는 곳에서 일하고 싶다.

 

이렇게 구체적인 이상향을 그리면 자신이 생각하는 경제적 자유와 자유롭게 일하는 삶의 모습이 훨씬 뚜렷해진다.

 

먼저 연 수입 1억 원을 달성하려면 어떤 일을 해야 할지 생각해보자.

 

직업을 분해하면 본업과 부업으로 나눌 수 있다. 이때 일하는 시간을 월 100시간으로 설정했으므로 회사원을 본업으로 삼는 것은 현실적으로 어려울 것이다. '내가 이상적으로 여기는 삶을 실현한 사람은 무슨 일을 할까?', '돈을 어떻게 벌고 있을까?'를 분해하여 살펴보니 개인사업을 하는 경우가 많다고 가정해보자. 이를테면 고객의 의뢰를 받아서 하는 일, 근무 환경과 조건을 직접 정할 수 있는 일이다.

 

개인 사업으로 방향을 정했다면 연 수입 1억 원, 월 100시간 근무, 장소에 구애받지 않는 조건의 사업이 무엇인지 목록으로 작성한다. 그리고 그 중에서 자신이 할 수 있는일이나 당장은 어렵지만 장기적으로 도전하고 싶은 일을 꼽는다.

 

그리고 그 일을 실현하기 위해 해야 할 과제들을 기간으로 분해해 생각한다.

 

[창업을 위한 3개년 계획]

 

1. 어떤 사업으로 독립할 수 있을지 결정한다(1년차)

- 이미 창업한 경험자에게 조언을 구한다

- 내가 할 수 있는 사업은 무엇일지 분석한다

- 사업 계획을 세운다

 

2. 부업을 시도한다(2년차)

- 크라우드펀딩 업체에 등록한다

- 잠재고객이 되어 피드백해줄 수 있는 지인을 모은다

- 충성고객이 될 수 있는 고객을 모은다(목표 고객수를 정한다)

- 실현 가능성을 확인하면 퇴직을 준비한다

 

3. 창업을 준비한다(3년차)

- 퇴직한다

- 사업자등록을 한다

- 명함 및 기본 소개 자료를 작성한다

- 사업 활동을 시작한다

 

 

 

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