실행에 집중하라

p.36

기업이 약속을 지키지 못하는 원인을 두고 많은 사람들이 CEO의 전략을 문제 삼는다. 그러나 전략 자체에 문제가 있는 경우는 그리 많지 않다. 전략이 실패하는 가장 큰 이유는 실행 과정의 오류때문이다. 기대했던 결과를 얻지 못하는 것은 조직이 그 결과를 이끌어 낼 능력이 없거나, 아니면 리더가 비즈니스 환경을 잘못 판단했기 때문이며, 떄로는 두 가지 경우에 모두 해당할 수 있다.

p.40~41

할 수 있는데도 불구하고 결과를 창출하지 못하는 수많은 기업의 가장 큰 폐단은 실행력의 부재에서 비롯된다. 약속과 결과 사이에 나타나는 격차는 이미 벌어질 대로 벌어진 상태이다. 뿐만 아니라 기업 리더가 원하는 것과 그것을 얻기 위한 조직의 역량 사이에 어떤 격차가 존재하는지 아무도 모른다.

누구나 변화를 이야기한다. 최근에는 혁신과 재발견, 변혁, 창조적 사고, 도전적 목표, 학습조직 등을 설파하는 업종까지 생겨날 정도이다. 물론 이러한 새로운 개념을 이해할 필요는 있다. 그러나 아무리 좋은 아이디어라도 구체적인 행동이 뒷받침되지 않으면 소용이 없다. 실행하지 않으면 아무리 창조적인 아이디어도 허상에 지나지 않는다. 학습도, 혁신도 무의미하며 조직구성원들이 목표를 달성하기는 애당초 불가능하다. 이 같은 환경에서라면 변화가 오히려 부작용을 낳을 수도 있다. 실패했던 기억이 조직의 에너지를 갉아먹기 때문이다. 더 나아가 실패를 반복하면 조직 전체를 파괴하게 된다.

p.43~44

실행이 의미하는 바를 이해하기 위해서는 먼저 다음의 세 가지를 기억해야 한다.

- 실행은 하나의 체계이며 전략의 일부분이다.

- 실행은 비즈니스 리더가 맡은 중요한 책임이다.

- 실행은 기업문화의 핵심에 자리해야 한다.

p.44

실행이란 목적과 방법을 검토하고 의문을 제기하며 끈기 있게 추진하고 책임관계를 명확히 하는, 체계적이고 엄격한 프로세스를 말한다. 이 과정에서 비즈니스 환경을 예측하고, 전략을 수행할 부서나 담당자들을 선정하며, 담당자들의 개인 원칙과 조직의 원칙을 조율하고, 결과에 대해 보상하는 등 몇 가지 전제 조건을 준수해야 한다. 또한 실행 프로세스에서는 환경의 변화에 따라 예측도 바뀌어야 하며 야심찬 전략을 이행하기 위해 기업의 역량을 개선할 메커니즘도 필요하다.

p.45

논쟁도 없다. 그러니 좋은 결과를 얻을 리 만무하다. 뿐만 아니라 실행계획을 세우는 데 협력했으면서도 계획을 실행하기 위해 헌신적으로 뛰어드는 사람은 드물다. 이것이 바로 실패의 공식이다. 따라서 비즈니스의 현실을 파악하기 위한 활발한 논의가 필요하다. 책임자들이 공개적인 토론과 동의를 거쳐 도출한 결과에 대해 책임을 져야 하며 우수한 실적을 거둔 사람에게는 보상을 해야 한다. 아울러 계획을 적극적으로 추진하기 위한 헌신적인 노력이 뒤따라야 한다.

p.47

리더의 가슴과 영혼이 조직 전반에 깊이 스며 있을 때 비로소 기업의 실행력이 향상된다. 밑그림을 구상하고 투자자들이나 법 제정자들과 조율하는 것이 리더가 맡은 역할의 일부임에는 틀림없다. 하지만 이것만으로 리더로서 본분을 다했다고 볼 수는 없다. 리더는 자신이 가진 모든 것을 비즈니스를 위해 내던져야 한다. 실행력을 높이려면 비즈니스와 인력, 환경에 대한 광범위한 이해가 필요하다. 이러한 요소들을 포괄적으로 이해하기 위해 존재하는 것이 바로 리더이다. 조직에서 실행력을 현실화할 수 있는 유일한 존재가 바로 리더이며, 이를 위해 리더 스스로 먼저 행동하고 사소한 일까지 기꺼이 맡아 처리하려는 의지가 필요하다.

p.48

꼭 필요하지만 모두 꺼려하는 난해한 의문을 제기해야 하는 사람, 정보를 충분히 분석하여 가장 이상적인 거래를 이끌어 내야 하는 사람이 바로 리더이다. 그러나 비즈니스 깊숙이 뛰어들지 못한 리더는 포괄적인 시야를 가질 수 없으며 난해하고 예리한 의문을 제기할 수도 없다.

p.49

프로세스에 별 관심이 없는 기업 리더는 더 큰 가능성을 놓치고 있는 것이나 마찬가지입니다. 많은 시간과 노력을 투여하고도 정작 원하는 결과를 손에 넣을 수 없을 테니까요.

p.50

나는 구성원들을 평가할 때 공식 평가보고서에만 의존하지 않습니다. 적어도 1년에 두세 차례 정도는 그들과 직접 교류하기 위해 노력하지요.

p.57

훌륭한 아이디어나 원대한 청사진을 포착하는 과정은 주로 직관에 의존할 때가 많다. 반면에 원대한 청사진을 실행 가능한 행동체계로 바꾸는 과정은 철저한 분석에 의존하는데, 이 과정은 바로 지적, 감성적, 창의적 도전을 의미한다.

p.