p.36
그는 전형적인 엔지니어와는 거리가 멀었지만 장차 그의 고객이 될 일반 소비자를 위해 엔지니어들에게 어떤 제품을 만들라고 지시할 수 있는 만큼 필요한 기술들을 충분히 잘 알고 있었다.
p.44
비즈니스 역사에서 위대한 인물들은 세상을 바꾸겠다는 뜨거운 열망으로 가득찬, 위험을 감수하는 '생산적인 자아도취자'형이었다. 기업에서 자아도취자들은 성공하기 위해서라면 무슨 일이든 하며, 다른 사람이 자신을 어떻게 생각하는지는 전혀 신경 쓰지 않는 카리스마 있는 리더들이다.
p.48
잡스는 그들이 만난 사람들 중 가장 상상력이 풍부하고, 결단력과 설득력을 갖춘 사람이었다. 그들은 잡스가 부하직원들과 함께 열심히 노력하고 그들에게서 놀라운 창의력을 이끌어낸다는 사실을 인정했다. 그의 벼락같은 호통과 냉엄한 비판은 주위 사람들을 미치게 만들고 때로는 떠나게 했다. 하지만 완벽을 추구하고 끝없이 아름다운 제품을 갈구하는 그의 태도는 그가 성공할 수 있었던 중요한 이유이기도 하다. 잡스를 가장 경멸하는 사람조차 내게 이렇게 묻는다. "어쨌든 잡스는 적어도 어떤 유형의 또라이는 감수할 만한 가치가 있다는 것을 증명해주지 않습니까?"
p.52
미리 계산된 행동이든 그의 천성이든 이런 공격적인 인터뷰를 통해 잡스는 지원자가 애플의 거친 문화를 얼마나 견뎌낼 수 있는지 시험할 수 있었다. 새로 입사하는 직원은 얼마 지나지 않아 자신의 아이디어에 대해 이런 경멸적인 공격을 받게 될 터였기 때문이다.
p.55
애플과의 거래를 협상하는 초기 단계에서는 보통 인수될 회사의 CEO와 잡스가 대면하게 마련이었다. 이때의 대화는 인수의 전략적인 중요성을 논의하기 위한 것이라기보다 잡스가 자신이 인수하는 회사에 어떤 인재들이 있는지 파악하기 위한 목적이었다. 다니던 회사가 인수돼 애플에서 일한 바 있는 한 전직 애플 직원은 "애플에는 잡스를 숭상하는 강력한 문화가 존재합니다"라고 말했다. "사람들은 말합니다. '있잖아, 스티브가 이것을 원해. 스티브가 저것을 원해.' 일상적인 대화에서 '스티브'가 매우 자주 튀어나오고 그는 어떤 사람보다 큰 힘을 갖습니다."
어떤 임원들은 더 나아가 '스티브'를 아예 문서화하고 공식화했다. "일을 실천에 옮기는 가장 쉬운 방법은 이메일 제목에 '스티브가 주문한 것Steve request'이라고 쓰는 것입니다"라고 한 전직 직원이 말했다. "그렇게 쓰인 이메일을 그냥 지나칠 수는 없으니까요." 그 결과, 회사는 전지전능하고 카리스마 넘치는 리더의 영도 아래 쉼 없이 전진하게 됐다. 애플에서 잠시 일한 한 전직 임원은 이렇게 말했다. "회사 내에서 아무나 붙잡고 '스티브가 뭘 원하는지 아느냐'고 물으면 항상 답을 얻을 수 있습니다. 그들 중 90퍼센트는 잡스를 한 번도 만난 적이 없는데도 말이죠."
p.57
영화 <스타워즈>에서 요다가 한 말을 인용해 잡스는 부사장들에게 이렇게 말하곤 했다. "하거나 하지 말거나 둘 중 하나입니다. 그냥 해보겠다는 것은 없습니다 Do or do not. There is no try."
p.58
월트디즈니의 예는 잡스가 무덤에서도 계속 애플에 영향을 줄 수 있는지를 예측하는 데 중요한 의미가 있다. 그가 세상을 떠난 뒤에도 오랫동안 월트디즈니의 임원들은 "월트라면 어떻게 했을까?"라고 자신들에게 묻곤 했다. 디즈니 사후에도 그가 쓰던 사무실은 오랫동안 보존됐고 1984년 마이클 아이스너Michael Eisner가 월트디즈니의 새로운 CEO가 될 때까지도 디즈니의 비서가 계속 일하고 있었다. 애플에서의 잡스의 막강한 존재감을 고려할 때, 당분간 애플의 내부 사람들이 "스티브라면 어떻게 했을까?"라는 질문을 끊임없이 던질 것임은 의심의 여지가 없다.
잡스의 가르침을 그대로 실천에 옮기는 것을 뛰어넘어 애플 임원들이 위의 질문에 대한 답을 얼마나 잘 찾아내 실천에 옮기느냐가 애플의 미래를 좌우하게 될 것이다. 사실, 그의 부재는 잡스가 마지막에 애플에 심기 위해 노력한 새로운 문화가 조직에 얼마나 성공적으로 자리 잡았는지를 시험해볼 수 있는 계기가 될 것이다.
p.61~62
'비밀주의'는 애플에서 '내부적인 것'과 '외부적인 것'의 두 가지 형태를 띤다. 외부적인 것은 애플이 경쟁자와 외부 세계로부터 제품 및 그와 관련된 영업 기밀을 지키기 위한 것으로서 그 성격을 분명하게 알 수 있다. 이미 많은 회사가 자신들이 이룬 혁신을 공개하지 않기 위해 노력하고 있기 때문에 이런 비밀장치는 일반인도 이해하기 쉽다. 하지만 비밀스러운 벽들과 통제구역들에서 보듯 내부적인 비밀주의는 납득하기 쉽지 않다. 게다가 비밀주의와 생산성의 관계는 애플이 경영학의 진리처럼 받들어지는 투명성 추구에 반하는 일을 하고 있다는 또 다른 증거다.
물론 모든 회사들이 비밀을 갖고 있다. 하지만 다른 회사와 다른 점은 애플에서는 모든 것이 비밀이라는 사실이다.
p.64
새로 입사한 직원들은 그들이 일할 건물이 어디인지 정해지기도 전에 애플의 비밀주의를 경험한다. 새로운 직원들은 여러 번의 혹독한 인터뷰를 거친 것으로도 모자라 많은 소위 가짜 포지션, 즉 진정한 애플의 일원이 되기 전에는 자세하게 설명해주지 않는 업무에 우선 배정된다. 신입사원들은 일단 환영을 받지만 사실상 제대로 된 정보가 주어지지도 않고, 회사로부터 신뢰를 받지도 못한다.
p.66
출근 첫날의 풍경에서 또 한 가지 특이한 점은, 아무도 신입사원이 사용할 자신의 컴퓨터를 설치하는 일을 도와주지 않는다는 것이다. 애플에 입사할 정도라면 매우 똑똑하고 컴퓨터를 잘 다룰 것이니 알아서 컴퓨터를 네트워크에 연결하라는 뜻이다. "애플은 대부분의 신입사원들이 서버에 접속할 수 있을 것이라 생각합니다"라고 애플에 정통한 사람은 말했다. "그들은 '서버에 연결하고 자신의 컴퓨터를 설치하는 것이 굉장히 어려웠지만 적어도 그 문제를 누구에게 얘기해 해결해야 하는지는 알게 됐습니다'라고 말합니다. 이건 대단히 현명한 방법입니다. 사람들을 서로 연결시켜주는 매우 좋은 방법이라 할 수 있죠."
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