p.12
우리가 에스티유니타스의 사례에서 주목할 것은 수강료 환급이 아닙니다. 인터넷 강의라는 레드오션 시장에서 거둔 성과라는 점을 주목해야 합니다. 경쟁이 치열한 레드오션이지만 새로운 대안을 제시할 때, 사람들이 관심을 보이고 모이게 되는 거죠.
p.18~19
뜬구름처럼 멀리 있는 것을 보기보다는, 지금 욕망이 가득한 곳에 어떤 새로운 대안을 제시할지를 고민해야 합니다. 블루오션Blue Ocean이 아니라 레드오션Red Ocean에서 살아남는 방법을 고민하는 것이 좀 더 현실적입니다.
블루오션은 경쟁자가 없는 시장을 말합니다. 그런데 다시 생각해보면 경쟁자가 없는 이유가 있을 겁니다. 간단하게 생각하면 먹을 게 없기 때문입니다. 레드오션은 경쟁자가 많은 곳이지만, 그만큼 먹을 것도 많은 시장입니다. 중요한 건 이 치열하고 냉혹한 레드오션에서도 새로운 대안을 제시하면 사람들이 몰려든다는 겁니다.
블루오션이라는 용어는 2005년에 등장해 한 시대를 풍미했습니다. 하지만 그 이후로 블루오션 전략으로 성공한 사례를 들어본 적 있나요? 물론 스티브 잡스처럼 블루오션을 개척하는 사람도 있지만, 스티브 잡스는 천재로 분류할 수 있는 사람입니다. 스티브 잡스처럼 천재가 아닌 평범한 사람이라면, 블루오션이 아니라 레드오션에서 새로운 대안을 찾는 것이 성공 가능성이 훨씬 더 높습니다. 그리고 이것을 반복하다 보면 저절로 블루오션의 조합이 나오게 됩니다.
p.20~21
두 가지 포인트만 기억하면 됩니다.
1. 욕망 가득한 곳을 나와 어떻게 접합시킬 것인가?
2. 레드오션에 남다른 대안을 제시할 수 있는가?
'욕망 가득한 레드오션에 새로운 대안을 제시하는 것'을 실현하는 것이 바로
성공하는 비즈니스의 비결입니다.
p.25
첫 번째 부탁은 "왜냐하면 제가 좀 바빠서요"라는 별 도움이 될 것 같지 않은 이유가 하나 붙었을 뿐입니다. 하지만 결과는 94%와 60%로 큰 차이를 보입니다. 랭어 교수에 따르면, 이 '왜냐하면'이 바로 칩칩 소리에 해당한다는 겁니다. 사람들은 전체 맥락을 보는 게 아니라 '왜냐하면'이라는 단어를 듣는 순간에 의사결정을 한다는 겁니다. '왜냐하면'이란 단어 하나로 승낙률이 34%나 올라가는 놀라운 결과가 나타나는 겁니다.
랭어 교수의 실험은 우리의 비즈니스에 이런 물음을 던집니다.
"당신은 고객을 설득하기 위해 '왜냐하면'의 체계를 얼마나 잘 조직화했나요?"
p.26~27
칩칩 사운드는 두 가지 조건이 필요합니다.
유효해야 하고, 믿을 만해야 합니다.
고객들이 들어보니 타당해야 하고, 그 타당한 이야기가 기존에 갖고 있던 논리에서 벗어나지 않아야 합니다. 그래야 신뢰할 수 있고 타당한 칩칩 사운드가 되는 겁니다.
결국
고객을 설득하고 신뢰감을 주어
나의 비즈니스를 성공시키기 위해서는
확실하고 믿음직한 칩칩 사운드를
얼마나 갖고 있느냐가 관건입니다.
p.35
관여도가 낮은 경우에는 주변 단서(모델 등)를 활용하고
관여도가 높은 경우에는 핵심 정보(메시지 등)를 활용해야 합니다.
관여도가 낮으면 유명인의 광고에 더 강력하게 반응하고,
관여도가 높으면 강력한 메시지의 효과는 더욱 증폭됩니다.
p.44
사람은
관여도가 높으면 중심 정보를 선택하고,
중심 경로를 통해서 체계적인 사고를 합니다.
반면 관여도가 낮으면 주변 정보를 선택하고,
주변 통로를 통해서 추론적인 사고를 합니다.
p.45
따라서
우리가 고민해야 하는 것은 무엇일까요?
여러분의 고객이 어떤 사람인지를 생각해야 합니다.
고객이 높은 동기부여를 갖고 있고 능력도 있다면,
체계적인 접근을 해야 합니다.
만약 그렇지 않다면
추론적인 접근 방법을 택해야 합니다.
p.47
'최저가 보상'이란 말을 접했을 때 우리가 하게 되는 체계적인 사고는 무엇일까요? 당연히 정말 최저가인지, 어디가 더 싼지를 비교해보는 일입니다.
그런데 최저가를 보상한다는 말이 그대로 칩칩 사운드가 되어버립니다. "다른 곳에서 더 싸게 판다면 차액의 3배를 지불하겠습니다"라는 말을 듣는 순간 어떤 휴리스틱이 작동할까요? '여기가 제일 싸겠지. 더 이상 가격 비교는 할 필요가 없어'라고 생각하는 겁니다. 그래서 가장 큰 마트에서 '최저가 보상'을 이야기하는 순간 가정은 사실이 됩니다. 가격을 비교해보라는 메시지이지만, 실제로는 소비자들에게 가격 비교를 멈추게 하는 효과가 있습니다.
p.48
어떤 휴리스틱을 쓰느냐에 따라서 동일한 금액이라도 사람들의 정보처리는 달라집니다. 심리학은 사람들이 빈번하게 저지르는 실수, 휴리스틱의 체계를 연구하는 것이 주된 목적입니다. 그리고 마케팅은 심리학적으로 저지르는 실수를 나에게 유리하게, 경쟁자에게 불리하게 조직화하는 것입니다.
p.48
우리는 고객에게 Systematic을 주는 척 하면서, 사실은 Heuristic을 전달해야 합니다.
p.49
전문가가 되려면
반드시 자신의 분야에 대한
체계적인 지식을 갖고 있어야 합니다.
그리고 그 지식이 고객에게는
휴리스틱하게 전달되어야 합니다.
p.52~53
누구나 동의할 수밖에 없는 인재에 대해 이야기했지만 실제 채용된 사람들은 몇 가지 특징이 있었습니다.
1. 내 앞에서 활짝 웃어주는 사람
2. 면접관과 지원자 사이에 공통의 취미가 있는 경우(놀랍게도 말입니다!)
3. 다른 영역에서 괄목할 만한 성과를 거둔 사람
지원자가 대답을 하면서 활짝 웃거나, 자신감 있는 태도를 보이고, 면접관과 얼마나 자주 시선을 마주치느냐가 채용에 영향을 준 것입니다.
더 놀라운 점은 지원자가 자신의 직무 능력에 대해서 이야기하는 것은 채용에 별다른 영향을 주지 않았다는 점입니다. 대신에 활짝 웃는 것이 지원자에 대한 호감을 높이고, 최종 의사결정(채용 여부)에까지 영향을 주었습니다.
p.57~58
미국의 경제학자 라비 다르Ravi Dhar는 사람들이 어떻게 선택하는지에 대한 연구를 했습니다. 여름 휴가지를 결정한다고 가정하겠습니다. 동해와 남해 중에서 선택을 하는데, 동해와 남해 모두 공통적인 속성이 있습니다. 바다가 있다는 것입니다. 하지만 동해에만 해당하는 속성이 있고, 남해에만 해당하는 속성이 있습니다. 동해는 물이 깊고 깨끗하며, 남해는 해운대 등 주변에 관광지가 많습니다.
다르 교수에 따르면 이런 상황에서 동해와 남해에 대한 정보는 3가지 조건으로 분류됩니다. 동해와 남해에 모두 해당하는 속성을 공통 특성Common Feature이라고 합니다. 그리고 동해 또는 남해에만 있는 속성을 독특한 속성Unique Feature이라고 합니다. 독특한 속성은 다시 두 가지로 나뉩니다. 어느 한 쪽에만 있는 속성이기 때문에 서로 비교할 수가 없으므로 하나는 좋은 특성이 될 것이고, 다른 하나는 나쁜 특성이 됩니다. 그래서 사람들은 뭔가를 선택할 때 최종적으로 공통 특성, 좋은 특성, 나쁜 특성, 3가지로 정보를 분류하고 선택을 하는 겁니다.
소비자들은 이 3가지 정보 중에서 제일 먼저 공통 특성을 탐색합니다. 예를 들어 동해와 남해 어느 곳을 선택하더라도 바다라는 공통 특성이 있기 때문에, '바다'는 사람들의 선택을 결정하는 동기가 되지는 못합니다. 그러니까 결국 '바다'라는 속성은 사람들의 머릿속에서 지워지게 됩니다.
그러면 이제 장점과 단점이 남아 있습니다. 독특하지만 좋은 속성과, 독특하지만 나쁜 속성이 남는데, 나쁜 특성은 당연히 배제합니다. 굳이 나쁜 것을 선택할 사람이 있을까요? 그래서 휴가지 정보에 대한 3가지 분류 중에 최종적으로 남는 것은 좋은 특성입니다. 공통 특성은 지워지고, 나쁜 속성은 배제되고, 좋은 속성을 선택합니다.
p.61
욕망이 가득한 시장에 새로운 대안을 내놓는 것이 선택을 결정짓는 중요한 도구라고 했습니다. 그러면 어떤 대안을 내놓아야 소비자들의 선택을 받을 수 있을까요? 유일하면서도 좋은 대안을 제시해야 소비자들이 선택해줍니다. 작전을 짜는 사람은 체계적이고 구조적이어야 합니다. 즉 여러분은 체계적으로 정보를 처리해서 평범한 것 빼고, 나쁜 특성을 빼고, 좋은 특성을 가져가야 합니다.
p.62
1.
핵심 개념이 강한 제품인가요?
2.
강력한 실체가 있습니까?
3.
남다른 서비스를 제공하고 있습니까?
당신의 제품에 대해서 생각해보세요.
p.64
핵심 콘셉트가 경쟁사와 비슷하다면 그다음으로 중요한 포인트는 바로 실체적인 부분입니다. 'Tangible'은 손에 잡힌다는 의미인데, 5가지 차원에서 경쟁사보다 우위의 실체를 만들 수 있습니다. 퀄리티, 브랜드, 패키지, 특성, 스타일 등입니다.
p.65
Augmented는 '증가하다' '확장하다'의 의미입니다. 실제 내용이 확장되어 부가적인 효과를 만들어내는 것을 뜻합니다. 제품이나 서비스에서 확장이란 무엇일까요? 배송이나 신용 등이 이에 해당합니다. 제품을 빠르게 배송해주는 걸 마다할 사람은 없습니다. 애프터서비스나 품질 보증, 설치 보증 등을 통해서 자신의 휴리스틱을 만들어나가는 겁니다.
p.67
다시 한 번
여러분의 비즈니스를 떠올려보십시오.
핵심 콘셉트가
독특한가요?
그러면 핵심 콘셉트로 승부를 보면 됩니다.
핵심 콘셉트가
경쟁자와 유사하거나 똑같은가요?
그러면 실체적인 것을 어떻게 채울지 고민하면 됩니다.
그래도 없다면
확장할 수 있는 부분을 고민하면 됩니다.
p.75
여러분 회사의 고객들이 접하는
여러분에 대한 최초의 정보는 무엇입니까?
우리 회사의 물건, 우리 회사의 서비스를
고객들이 선택하게 하려면
어떤 정보를 최초로 제공할지를 고민해야 합니다.
p.79
회사의 제품이나 브랜드를 알릴 때 소비자들에게 무조건 많은 양의 정보를 주는 것이 능사는 아닙니다. 10가지를 접하게 되면 기억이 분산되고 집중되지 않아서 오히려 구매의향이 떨어집니다. 그래서 하나로 집중하는 것이 중요합니다. 카테고리 안에서 제일 먼저 여러분의 제품, 여러분의 회사가 떠올라야 합니다.
사람은 단서를 중심으로 생각하는 경향이 매우 강하다는 것을 몇 가지 연구를 통해 살펴보았습니다. 그러니까 특정한 정보에 얼마나 소비자들을 집중시키느냐가 중요합니다.
p.80
나쁜 이유는 정보를 분산시키는 것이 유리하고, 좋은 이유는 정보를 집중시키는 것이 유리합니다.
p.81~82
재미있는 사실은, 우리가 어떤 선택을 하느냐에 따라서 경쟁 제품에 대한 구매의향에도 변화를 줄 수 있다는 것입니다.
BMW가 좋은 이유를 1개만 생각하게 했을 때, BMW에 대한 구매의향 점수는 5.8점입니다. 이때 벤츠에 대한 구매의향 점수는 5.1점으로 떨어집니다. 그러니까 BMW에 대한 긍정적인 이유를 하나로 집중시키면, BMW에 대한 선호도가 높아지는 것은 기본이고, 경쟁사에 대한 선호도를 낮추는 효과까지 나타나는 겁니다. 사람의 정보처리 패턴은 특정 제품군 내에서 선호율의 함수관계에 의해 움직입니다. 그래서 어느 한쪽의 선호도가 높아지면 경쟁 제품에 대한 선호도는 낮아지게 됩니다.
어떤 제품군에서
리더가 되기 위한 가장 확실한 방법은
그 제품군의 대표자가 되는 것입니다.
이때 필요한 것은
어떤 최초의 정보를 줄 것인가?
그 내용에 얼마나 집중시킬 것인가?
그리고
그 내용을 고객의 머릿속에
얼마나 각인시킬 것인가
입니다.
p.87
지금 우리는 자동차 바퀴는 4개가 가장 이상적이라고 생각합니다. 왜 그런가요? 처음 나온 자동차가 바퀴를 4개 달고 나왔기 때문입니다. 자동차의 바퀴는 4개가 이상적이라고 생각하게 된 겁니다.
스마트폰이 왜 지금과 같은 직사각형 모양이 되었나요? 스티브 잡스가 그렇게 만들었기 때문입니다. 새로운 종류의 제품이 나오면 그 즉시 그 제품이 이상점이 되는 겁니다.
p.91
세상은 우리가 생각하는 것과 전혀 다른 상태에 있는 경우가 많습니다. 새로운 커피머신을 출시했는데, 광고를 많이 해야 소비자들에게 잘 알려질 거라고 생각하십니까? 하지만 그 광고를 보고 먼저 나온 경쟁사의 제품을 기억할 수도 있는 게 사람입니다. 그래서 후발주자들은 이 선도자 효과를 막는 것이 아주 중요합니다.
p.93
전체가 비어 있는 시장에 제일 먼저 들어가는 것을 우리는 선도자Pioneering라고 합니다. 그리고 선도자가 있는 시장을 잘라 내어 또 다른 시장을 만들어내는 것을 시장 이원화Subtyping라고 합니다. subtype의 사전적 의미는 '아류'입니다. Subtyping은 '떼어낸다'는 의미도 있는데, 여기에서는 시장 이원화라고 할 수 있습니다. 단순 아류가 아니라 기존의 시장을 나눈다는 의미입니다.
비어 있는 시장에 어떤 브랜드가 가장 먼저 들어가면 그 즉시 이상점의 역할을 합니다. 그리고 뒤에 나온 브랜드가 유사성이 높으면 하나의 제품군으로 묶이는 효과가 생깁니다. 그러면 소비자의 선호도와 선택은 먼저 진입한 브랜드가 30~40%를 차지하게 되어 있습니다. 이렇게 제품군을 차지하면 한동안 그 영역에서 선도자를 쫓아올 수가 없게 됩니다.
그래서 우리는 제품군에서 선도자가 되는 것이 좋습니다.
p.100
대부분 B2B 기업은 브랜딩이 필요 없다고 생각합니다. 하지만 그렇지 않습니다. 캐터필러라는 중장비 제조회사가 있습니다. 일반 소비자들이 중장비를 살 일이 있습니까? 그런데 지금 캐터필러는 브랜딩을 하고 있습니다. 캐터필러 로고를 이용한 티셔츠, 신발, 모자 등을 만듭니다.
p.102~103
훌륭한 포지셔닝Positioning이란 "내가 이겁니다"라고 할 수 있는 것도 중요하지만 더 중요한 것이 있습니다. "내가 이겁니다"라고 하는 순간 기존에 있던 것을 밀어내야 합니다. "나는 블랙스완이에요"라고 하는 순간 멀쩡히 있던 스완이 '화이트 스완'으로 밀려났듯이 말입니다.
블랙 스완과 화이트 스완 같은 일이 마케팅의 영역에서도 얼마든지 일어날 수 있습니다. 초창기 하이트맥주가 내세웠던 카피가 있습니다. "세상에는 두 가지 맥주가 있습니다. 지하 150미터 천연 암반수로 만든 깨끗한 맥주, 하이트." 순간 어떤 일이 벌어지나요? 하이트가 깨끗한 맥주라고 나오니까 기존의 맥주는 더러운 맥주가 되어버린 겁니다. 그래서 기존의 맥주들이 하이트에 밀려나게 된 겁니다.
삼보 체인지 컴퓨터를 기억하십니까? "세상에는 두 가지 컴퓨터가 있습니다. 안 바꿔주는 컴퓨터와 바꿔주는 컴퓨터." 컴퓨터는 나날이 발전합니다. 최신형 컴퓨터를 산 지 얼마 지나지 않아서 구형이 됩니다. 그래서 삼보는 주요 부품을 최신으로 교체해주는 시스템을 내세웠습니다. 그리고 이 시스템으로 삼성과 붙어서 이긴 몇 안 되는 사례가 됐습니다.
서브타이퍼가 되려면 우선 기존의 시장을 잘라내야 합니다. 시장을 대표하던 기존의 브랜드를 한쪽으로 밀어버리는 겁니다. 버드와이저는 미국에서 가장 많이 팔리는 맥주였습니다. 그런데 밀러 라이트가 나오면서 맥주 시장에서 라이트 맥주 시장을 잘라냈습니다. 그러니까 버드와이저는 한순간에 칼로리가 높은 무거운 맥주가 된 겁니다.
p.104
비어 있는 시장이라면 선도자가 되어야 하고,
그게 아니라면 서브타이퍼가 되어야 합니다.
그런데 현실적으로 지금 비어 있는 시장이 존재할까요?
없습니다.
그래서 현실적인 대안은 기존의 시장을 잘라내어
서브타이퍼가 되는 것입니다.
서브타이핑은 조금 더 공격적인 포지셔닝입니다.
상대방을 밀어내서
나의 자리를 만드는 것이 바로
성공하는 서브타이핑입니다.
p.105~106
지금 여러분은 어느 시장을 잘라낼 계획인가요? 잘라낸 시장에서 대표 브랜드가 되기 위한 준비는 어떻게 하실 겁니까? 그리고 이것을 어떻게 고객에게 인상적으로 기억하게 할 건가요?
무엇을 잘라내지?
어떻게 대표가 되지?
무엇으로 기억하게 하지?
브랜드를 만들 때 반드시 기억해야 할 3가지입니다.
경쟁 전략을 단 하나의 메시지로 정리한다면
'서브타이핑을 의도적으로 하라'
입니다.
p.108
'파리의 심판'에서 우리가 주목할 것은 나파밸리 와인이 1등을 했다는 사실이 아닙니다. 1등과 경쟁했을 때 생기는 결과에 주목해야 합니다. 사람은 카테고리를 중심으로 생각합니다. 카테고리는 기본적으로 두 가지로 분류됩니다. 우리는 세상을 대부분 두 가지로 나눕니다. 남자와 여자, 위와 아래, 나와 너, 좋은 것과 싫은 것, 우리 편과 남의 편, 남쪽과 북쪽, 동쪽과 서쪽, 오른발과 왼발 등등. 우리가 받아들이는 정보의 대부분은 두 가지 분류입니다.
그래서 어느 시장에서든 1등과 2등이 전체 시장의 70%를 차지합니다. 20개 브랜드가 경쟁한다면 1등과 2등이 70%를 차지하고, 그 나머지가 30%를 나눠 가집니다. 그래서 서브타이퍼가 되어야 합니다. 30%를 나눠 먹기 위해 치열하게 경쟁하는 것은 힘든 일입니다. 선도자가 40%를 차지하고, 서브타이퍼가 30%를 차지합니다.
p.118
먼저 이 논문의 목적은 많이 파는 것입니다. 선도자보다 더 많이 파는 것이 목적입니다. 서브타입은 1등의 영역을 두고 나머지에서 자신의 영역을 만드는 것이 목적입니다. 시장을 나눠 먹는 개념입니다. 그런데 아웃셀Outsell은 1등이 만들어놓은 시장까지 넘보고, 결국 1등보다 더 많이 팔겠다는 겁니다. 과격하게 표현하면 선도자를 시장에서 없애버리는 것이 목적입니다.
이 연구에서는 후발주자가 선도자를 앞설 수 있는 방법으로 크게 4가지를 제시합니다.
1. 마케팅 믹스Marketing Mix의 압도적인 우위
2. 네트워크 효과Network Effect를 가질 때
3. 시장 이원화Subtyping
4. 혁신Innovation
p.121
PC 시장은 가격을 낮추는 전략Under-cut price으로 먼저 들어온 사업자를 시장에서 몰아냈습니다. 저가 전략 외에도 광고비를 늘리는 전략Over Advertising이 있는데, 이건 정보처리 빈도를 늘리는 전략입니다. 광고를 통해서 우리 제품을 더 많이 생각하도록 유도하는 것입니다. 네슬레가 그런 경우입니다. 또 유통사에 더 많은 마진을 주는 전략Over Distribution이 있습니다. 이런 다양한 전략들을 유기적으로 통합하는 것이 마케팅 믹스입니다. 이 구도에 들어가면 견뎌낼 수 있는 브랜드가 없습니다. 하지만 역으로 이 정도로 많은 비용을 쓸 수 있는 회사도 많지 않습니다. 그래서 마케팅 믹스에서 압도적 우위를 유지하는 전략은 쉽지 않습니다.
p.122~123
선도자를 시장에서 지울 수 있는 세 번째와 네 번째 방법은 서브타이핑과 혁신입니다. 이 두 가지는 따로 볼 것이 아닙니다. 혁신이란 곧 극한으로 진행된 서브타이핑입니다. 서브타이핑을 통해서 압도적인 느낌을 주는 것이 바로 혁신입니다. 혁신으로 선도자를 꺾은 대표적인 예로 자일리톨 껌을 들 수 있습니다.
1990년대에는 껌 시장에서 '덴티'로 시작하는 이름의 껌이 유행했습니다. 덴티큐, 덴티스트 등등 '덴티'라는 접두어를 사용해서 치과의사들이 씹는 껌이라는 인식을 심어주었습니다. 치과의사가 추천하거나 치과의사가 씹는 껌이라고 하면 왠지 신뢰하게 됩니다. 이 상황에서 1997년에 자일리톨 껌이 출시됐는데, 수십 억의 개발비를 들였지만 처음에는 시장에서 주목을 받지 못했습니다. 그로부터 2년 뒤에 지금 우리에게 익숙한 약병 모양의 통에 담긴 자일리톨 껌이 새로 출시됐습니다.
새로 나온 자일리톨의 핵심은 껌이 아니고 약입니다. 자기 전에 씹는 껌이라고 광고를 했습니다. 약병에 담겨 나온 최초의 껌. 그래서 사람들은 자일리톨 껌을 약의 개념으로 생각했습니다. 2년 전에 출시했던 자일리톨 껌이나 약병에 담긴 자일리톨 껌이나 거의 유사한 상품이지만, 약병에 담긴 자일리톨 껌을 보고 기발하다고 생각한 겁니다. 그리고 당연히 소비자가 몰렸고 2001년도 매출액이 1970억 원에 달했습니다.
p.127
여러분,
최초가 되거나,
전혀 다르거나,
압도하십시오.
경쟁에서 승리하려면
이 3가지 중에 최소한 하나를 꼭 충족해야 합니다.
p.134
사람은 듣기만 하는 것으로는 학습 능력의 향상을 기대하기 어렵다는 겁니다. 기본적으로 공부하는 것을 싫어하고, 머릿속에 제대로 들어가지도 않습니다. 그래서 실력을 키우기 위해 수업을 열심히 듣는 것이 기분을 좋게 할 수는 있지만, 실제로 도움이 될 확률은 생각보다 높지 않습니다.
p.136~137
우리가 경험 지식을 늘리기 위해서는 듣는 것보다는 내가 참여하느냐 안 하느냐가 중요하다는 겁니다. 강의를 듣거나 책을 보는 것도 마찬가지입니다. 내가 들은 강의 내용, 내가 읽은 책의 내용을 내 것으로 만들기 위해서는 안으로 들어가야 합니다.
경험 지식을 쌓기 위해 안으로 들어가는 방법은 무엇일까요?
1. 조직화하는 연습을 지속적으로 해야 합니다.
조직화한다는 건, 기존에 가지고 있던 정보와 새로 들어온 정보를 계속 통합하는 것을 말합니다. 두 정보를 서로 비교, 분석하는 연습을 꾸준히 해야 합니다.
2. 리허설을 해야 합니다.
들은 내용을 계속 이야기해보는 것이 중요합니다. 다른 사람에게 내가 들은 내용, 읽은 내용을 계속해서 설명하는 겁니다.
3. 자신의 프로젝트에 적용해봅니다.
책을 읽을 때는 '맞아. 그러네'하며 적극적으로 공감합니다. 하지만 일상으로 돌아가면 책의 내용을 적용하는 것이 쉽지 않습니다. 실험에서도 보았듯이 구경하면 잘되지 않습니다. 구경에서 멈추지 말고 계속 자신의 일에 적용해보려는 노력이 필요합니다.
p.142
열심히 하는 것은 핵심 능력일 수 없습니다. 사업이나 자영업을 하면서 열심히 하지 않는 사람은 없습니다. 하지만 아무리 열심히 한다고 해도 핵심 능력이 없으면 성공할 수 없습니다. 그리고 핵심 능력은 시장의 변화를 파악하고 감지하는 능력에서 시작됩니다. 브랜드까지 조화롭게 진행하는 그 지점이 바로 스윗 스팟입니다.
p.145
우리가 명심해야 할 생존 키워드는 2가지입니다.
1.
핵심 능력을 갖고 있는가?
2.
시장의 변화를 탐색할 능력이 있는가?
p.152
시장에서 기회를 찾는 사람들은 시장의 생생한 정보를 찾는 사람들입니다. 스티브 잡스는 시장조사를 하지 말라는 말까지 했습니다. 물론 정말로 시장조사를 하지 말라는 뜻이 아닙니다. 관련자들끼리 합의한 결과를 경계한 겁니다. 시장에서 벌어지는 진짜 변화를 읽는 것이 바로 시장 탐색입니다.
p.158
여러분이 진단한 정보에 대해 자신이 없으면 실행을 할 수가 없습니다. 여러분이 파악한 정보에 대한 확신이 있어야 행동으로 옮기게 됩니다. 사업을 고민하는 분들이 쉽게 행동으로 옮기지 못하는 경우는 대부분 자신이 가진 정보에 대한 확신이 없기 때문입니다. 그래서 시장 탐색이 중요합니다. 시장 탐색이 제대로 이루어지면 자신감을 가지게 되고, 자신감을 가지면 행동으로 옮기게 됩니다. 아이폰이 성공할 것이란 건 다들 알고 있었습니다. 하지만 그와 관련된 비즈니스를 시도한 사람은 적습니다. 시장의 변화와 흐름을 제대로 파악하지 못했기 때문입니다.
p.161
미국에서 뜨는 것을 무조건 따라 하자는 말이 아닙니다. 안테나를 어디로 향하게 세울 것인가에 대한 이야기입니다. 우리나라를 벗어나서 미국이나 유럽 등 전 세계를 보고 데이터를 만들어야 합니다. 그게 바로 성공하는 시장 탐색의 첫 번째입니다.
p.169
핵심 경쟁력은 크게 3가지로 나뉩니다.
1. 기술 기반 Technology Based의 핵심 경쟁력
2. 관리 기반 Managerial Based의 핵심 경쟁력
3. 소비자 기반 Consumer Based의 핵심 경쟁력
p.179
이제 여러분은 무엇을 기반으로 한
핵심 경쟁력을 만드실 건가요?
중요한 것은
처음에는 하나로 시작해야 한다는 겁니다.
시간이 지나면서
3가지 핵심 경쟁력을
통합해야 한다는 겁니다.
p.181
시장 위치에 따른 경쟁 전략을 연구한 프라카시 네둔가시Prakash Nedungadi는 지구상의 모든 브랜드를 4개의 위치로 나눌 수 있다고 했습니다. 우선 속한 카테고리가 메이저냐 마이너냐로 나누고, 카테고리 안에서 브랜드가 메이저냐 마이너냐로 나눕니다. 브랜드가 어느 위치에 속하느냐에 따라 소비자의 선택이 달라진다는 겁니다.
p.186
카테고리에서 1등이 되면 자기 브랜드를 광고해도 인지도는 거의 상승하지 않습니다. 그런데 메이저 카테고리의 마이너 브랜드는 자기가 광고를 하든, 경쟁사가 광고를 하든 인지도에 변화가 없습니다. 어떻게 해도 효과가 없습니다.
그런데 마이너 카테고리에서 1등을 했을 때는 어떤가요? 자기가 광고를 해도 효과를 보고, 경쟁사가 광고를 해도 효과를 보게 됩니다. 그래서 카테고리를 나눠서 새로 생긴 카테고리에서 최초가 된 브랜드는 이름을 알릴 수 있는 확률도 훨씬 높고, 경쟁자가 광고를 해도 그 효과를 볼 수 있게 됩니다. 서브타이핑을 하는 것이 왜 중요한지 아시겠죠?
p.187~188
맥도날드가 광고를 하면 선택 비율이 18%에서 36%로 증가합니다. 시장에서 메이저 카테고리의 메이저 브랜드는 광고를 해도 인지도가 높아지지는 않지만, 선택 비율은 높아집니다. 이마트나 맥도날드가 광고를 한다고 인지도가 더 올라가지는 않지만, 더 많은 고객이 이마트나 맥도날드를 선택한다는 겁니다. 그래서 1등 브랜드도 광고를 해야 하는 겁니다. 만약 1등 브랜드라고 광고를 하지 않으면 시간이 지나도 인지도는 떨어지지 않겠지만, 고객의 선택률은 떨어지게 됩니다.
메이저 카테고리의 마이너 브랜드는 어떨까요? 광고를 해도 인지도가 안 오르고, 선택도 늘지 않습니다. 그런데 마이너 카테고리의 메이저 브랜드인 서브웨이는 직접 광고를 했을 때 선택률이 6배나 늘어나는 걸 알 수 있습니다. 조샌드위치는 선택률이 증가하지 않았습니다.
그러면 내가 광고했을 때 다른 브랜드의 선택률은 어떻게 변할까요? 맥도날드가 광고를 해도 웬디스의 선택률은 증가하지 않았습니다. 마찬가지로 웬디스의 광고도 맥도날드의 선택률에 영향을 주지 않았습니다.
그런데 인지도 조사와 마찬가지로 조샌드위치가 광고를 하면 서브웨이의 선택률이 증가합니다. 반면 서브웨이가 광고를 한다고 해도 조샌드위치의 선택률은 증가하지 않습니다.
p.189
카테고리를 나누는 서브타이퍼가 되고,
그 중에서 메이저 브랜드가 되면,
내가 광고를 했을 때
내가 효과를 보는 것은 기본이고,
남이 광고를 해도 그 효과는
내가 누릴 수 있다는 것입니다.
그래서 우리에게 필요한 전략은
카테고리를 나누는 것입니다.
p.197
만일 여러분이 1등이라면,
쫓아오는 브랜드가 광고비를 늘릴 때
적극 대응해야 합니다.
만일 여러분이 2등이라면,
경쟁자가 광고비를 받지 못하는 순간에
광고점유율을 늘려야 합니다.
p.202~203
여러 분야의 사람들을 만나다 보면, 직장에 다니는 사람들은 하나같이 "결국 사업밖에 없는 것 같습니다"라는 말을 합니다. 그런데 어떻게 사업을 시작해서 소비자들의 선택을 받을 수 있을까요? 어떻게 하면 웬디스나 조샌드위치가 안 되고, 서브웨이가 될 수 있을까요? 바로 공감대로부터 시작해야 합니다. 내가 잘하는 것에서 조금 더 발전시켜서 소비자에게 익숙하면서도 낯설다는 느낌을 주면 소비자는 선택을 하게 됩니다.
p.205
여러분이 새로운 비즈니스를 준비한다면 기존의 것과 비슷하면서도 다른 듯한 상태, 혹은 이걸 어느 범주에 넣어야 할지 고민이 되는 부분이 있을 겁니다. 이 부분이 바로 욕망 가득한 시장에 새로운 대안을 제시하는 포인트입니다. 리서치인 것 같으면서도 공부하는 것 같기도 하고, 운동인 것 같으면서 노는 것 같기도 하고, 그럼 "놀면서 공부하세요"라고 말할 수 있는 지점이 바로 비즈니스 포인트가 됩니다.
p.209
여러분이 지금 구상하고 있는
비즈니스는 어떤가요?
기존에 없던 낯선 느낌을 주나요?
사람들의 공감대를 불러일으키나요?
적당한 낯섦과
공감대를 자극할 때
소비자들은
당신의 비즈니스에
관심을 갖게 됩니다.
p.232~233
스타벅스 1호점의 길 건너편에는 커피 한 잔에 50센트인 가게가 있습니다. 스타벅스는 한 잔에 3달러입니다. 길을 하나 두고 5000원짜리 김치찌개집과 3만 원짜리 김치찌개집이 있는 겁니다. 문화적으로 어떤 마케팅을 해야 소비자들이 5000원짜리를 놔두고 3만 원짜리 김치찌개를 먹을까요? 스타벅스는 문화 마케팅 이전에 의견 선도자를 잡은 겁니다.
의견 선도자들은 남들보다 먼저 무언가를 해보는 것을 좋아하는 사람들입니다. 스타벅스는 1970년대 초에 생긴 브랜드입니다. 당시에 미국의 커피점들은 유리로 된 포트에 미리 커피를 내려놓고 고객이 주문하면 컵에 따라주는 방식이었습니다. 미리 커피를 만들어두고 따뜻하게 데워주는 커피입니다. 이렇게 만든 커피는 15분이 지나면 향이 다 날아갑니다. 색은 커피일지 모르지만 맛과 향은 이미 커피가 아닙니다. 운좋게 커피를 내릴 때 맞춰서 간 사람은 향이 풍부한 커피를 마시지만, 15분 뒤에 온 사람은 색만 커피인 따뜻한 물을 마시는 겁니다.
스타벅스는 데워주는 커피를 싫어하는 의견 선도자들을 잡아야겠다고 생각했습니다. 그래서 누구나 방금 내린 커피를 마실 수 있는 방법을 실현했습니다. '언제 오더라도 바로 커피를 내려주는 곳'이 바로 스타벅스입니다. 스타벅스 스타일의 커피머신을 만든 것이 바로 스타벅스의 핵심입니다. 방금 내려서 맛과 향이 풍부한 커피를 마시기 위해서 6배나 많은 돈을 지불하고도 스타벅스에 가는 겁니다.
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