당연하지만 당연하지 않은 - 기회손실 제로의 법칙

열심히 하는 건 당연한 거고, 잘해야지  - 작자 미상

 

전략이라는 말이 홍수처럼 나오는 시대입니다.

공부도 전략이고, 연애도 전략이고, 결혼도 전략이고, 사업도 전략이고 모든게 전략입니다. 

 

생각해보면 그게 맞는 게 아닌가 싶기도 합니다. 경쟁이 아닌게 없기 때문입니다.

 

하지만 이 책에서 다루는 전략은 기업에서의 전략을 의미합니다.

사실, 보통의 사람들에게 기업전략은 경영학과에서 배우는 정도이지, 직접 설계하고 수행할 기회는 거의 없습니다. 

라고 생각할지 모르겠지만, 

 

어쩌면 직장생활을 막 시작한 신입사원까지도 필요한 게 전략에 대한 이해가 아닐까 생각합니다.

왜냐하면 같은 목표를 향해 align을 하고 효율적으로 업무를 하며 성과를 내기 위해서입니다.

 

위에서 인용했지만, 단순히 열심히 하는 건 중요하지 않습니다. 조직에서 필요한 걸 채울 수 있도록 성과를 쌓는 게 중요한거죠. 저자는 이런 전략적 행동은 생각보다 쉽지만, 실행하는 개인과 조직이 많지 않다며 지적합니다. 

 

왜 실행하는 개인과 조직이 많지 않은걸까요?

 

이유는 단순합니다. 고통스럽기 때문입니다. 

 

전략분야에서는 구루로 통한다는 마이클 포터 교수는 전략을 '어떤 걸 할 것인가' 가 아닌 '어떤 걸 하지 않을 것인가'라고 정의했는데, 이 책의 저자는 '고통을 동반하지 않는 전략은 없다'는 말로 더 구체화시킵니다.

 

조직에서 일한다는 건 혼자 일하는 게 아닌 여럿이서, 그것도 다양한 직무의 사람들과 혹은 파트너사와 일한다는 걸 의미합니다. 그러는 과정 속에서 루틴으로 해야 할 일과 급한 일들은 쏟아지고, 그러면서도 보고도 해야 하며 여러가지 해야할 일들이 많아집니다. 그러는 중에 본질은 잘 보이지 않게 됩니다. 

 

결국 본질이 아닌 곁가지들이 날리게 되고, 그 과정속에서 갈등은 쌓이고 이리저리 꼬여버린 실처럼 어디서부터 풀어야할지 모르게 됩니다. 풀려고 하면 곪은 상처를 만지는 것처럼 고통스럽죠.

 

저자가 인용하는 닛산의 카를로스 곤 사례는 이런 점에서 인상적입니다.

 

책 78~79페이지

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경영자가 각 부서 간 이해를 조정하기 위해서는 무엇보다 '기준'을 분명히 해야 한다. 그 기준은 목적, 기업 이념, 가치관 등 기업마다 모두 다를 수 있다. 매트릭스 조직이 과거 기준이나 규칙을 벗어나 충돌을 해소할 수 있었던 이유는 단 하나다. 그 기준에 각 부서의 목표보다 한 차원 높은 가치, 즉 기업의 이념이나 회사의 목적이 스며들어 있기 떄문이다.

 

카를로스 곤 회장은 닛산 개혁의 성공 원인을 대립의 표면화로 본다. 모두가 피하는 대립을 표면적으로 활용하여 기업의 이념과 가치관을 재확인하고 공유한 결과라는 것이다.

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결국 구체적으로 기준을 말하고 갈등을 인정하되 하나의 방향으로 나아가도록 리더십을 발휘하도록 하는 것, 이게 전략에서 중요한 점이라는 의미입니다.

 

마지막으로 저자가 인용한 부분을 재인용하며 마무리 짓고 싶습니다.

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필드에 선 타자가 홈런을 치지 못할 경우, '투수가 좋았다' '상대 팀의 수비가 훌륭해 안타성 타구가 잡혔다' 등 여러 가지 핑계를 댈 수 있다. 아니, 핑계가 아닌 사실일 수도 있다.

 

하지만 하루 100회 타격 연습은 이야기가 좀 다르다. 타자가 하루 100회 타격 연습을 하지 못했다면, 본인의 게으름과 태만이 이유이므로 그 어떤 변명도 통하지 않는다.

 

- 후타가미 군페이 (유니참 부사장)
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