기회손실 제로의 법칙

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p.19

고통을 동반하지 않는 전략은 없다. 고통 없는 전략은 기업의 성장 가능성과 경쟁력을 위태롭게 만들며 더 큰 위험을 야기할 뿐이다.

 

p.20~21

전략이 필요한 이유는 '한정된 자원의 배분' 때문이다. 한정된 자원을 제대로 배분하기 위해서는 반드시 두 가지 트레이드 오프가 필요하다. 

 

첫 번째는 현재 자원의 트레이드오프다. 한정된 자원을 어느 곳에 집중시킬 것인가? 거꾸로 말하면 가능성 있는 옵션 중 무엇을 버릴 것인가? 결정해야 한다. 

 

두 번째는 시간 축의 트레이드오프다. 흑자라도 전망 없는 사업은 매각하고, 적자라도 전망 높은 사업은 육성해야 한다. 트레이드오프를 수반하지 않는 성공은 없다. 아마존의 예를 들어보자. 제프 베조스가 아마존을 설립한 것은 인터넷 사업이 막 달아오르기 시작한 1994년이다. 그는 온라인 기반 사업을 하면서도 대형 창고 등 물류에 대한 투자를 아끼지 않고 공격적인 사업 전략을 실행했다. 덕분에 창업한 지 8년, 즉 2002년까지 아마존은 적자에서 벗어나지 못했다. 그는 "Amazon.com 대신 Amazon.org로 개명하라"라는 언론의 조롱과 월스트리트의 압박에도 굴복하지 않고 투자를 거듭해 나갔다. 현재 자원의 트레이드오프를 잘 활용한 결과 오늘날 아마존이 탄생할 수 있었던 것이다.

 

p.22

그래서 나는 영업과 개발 책임자를 불러 '새로운 기종을 개발할 때는 먼저 무엇을 희생할 것인지 결정하라'라고 지시했다. 우리는 경쟁에서 뒤쳐져도 괜찮은 부분을 먼저 정하고 여유가 있는 자원을 환경, 안전, 정보통신기술 등 중점 분야에 투입한다. 이렇게 태어난 상품 중 하나가 엔진과 모터를 병용하는 하이브리드 굴착기다.

 

p.25

정말로 이기기로 마음먹었다면 경쟁 상대도 같은 각오로 노력한다는 사실을 잊지 말아야 한다. 결론적으로 전략적 행동은 생각보다 쉽게 취할 수 있다. 다만 이를 실행할 수 있는 조직과 개인이 많지 않을 뿐이다.

 

p.29~30

경영진에게 자사의 강점에 관해 물어보라. ~~분야의 기술력, ~~분야의 노하우, 고객 충성도 등 뻔한 대답만 늘어놓을 것이다. 일반적인, 보통의, 평범한, 모두가 아는 장점 외 자사만의 차별화된 강점을 대답할 수 있는 사람은 그리 많지 않다. 한발 더 나아가 '당사의 기술력을 경쟁 상대가 정말 따라올 수 없는가?' '고객이 당사의 기술력이나 서비스만 보고 제품을 선택하는가?' 등의 논의를 시작하면 '특별히 차별화된 자사만의 강점은 없다'라는 결론에 도달하게 된다.

 

비단 일본 기업만의 문제는 아니다. 하버드대 경영대학원 신시아 몽고메리 교수는 [전략의 핵심]이라는 논문을 통해 '너무 기본적'이라서 경영진이 대답할 수 없는 질문으로 다음의 세 가지 예를 들었다.

 

- 만약 우리 회사가 사라지면 가장 곤란한 사람은 누구인가? 그 이유는 무엇인가?

- 만약 우리 회사가 사라지면 가장 곤란한 고객은 누구인가? 그 이유는 무엇인가?

- 우리 회사를 대신할 기업은 언제 나타날 것인가? 이때까지 우리에게 남은 시간은 얼마인가?

 

p.33

리더는 눈앞의 과제가 아니라 보이지 않는 과제를 풀어야 한다. 눈에 보이지 않는 중요한 과제로 추종자를 이끌어가야 한다. 상처 없이 승리할 수 있는 쉬운 경쟁은 존재하지 않는다.

 

p.34

전략은 '단순히 하고 싶은 일의 리스트'가 아니다. 전략은 미래에 관한 계획이다. 그런데 모든 계획이 곧 전략으로 이어지는 것은 아니다. '전략 수립 = 중기 계획 수립'이라는 생각은 정보를 수집하여 계획을 만드는 것이 성공의 열쇠라는 믿음에서 태어난 오해에 불과하다.

 

p.40

전략은 과거 데이터에 근거해 만들어지는 '고의적 부분'과 실행 속에서 우연히 발견된 사실을 기초로 만들어지는 '신생적 부분'이 있다. 실행을 위해 정보를 수집하고 계획을 만드는 행위도 중요하지만, 불확실성이 많은 상황에서는 오히려 실행을 통해 새로운 정보를 모으는 게 더 낫다. 실행하지 않으면 새로운 정보를 얻을 수 없다는 이야기다.

 

p.44

계획이 아까워 무리하게 실행하다 보면 경쟁사에 뒤처지거나 고객으로부터 외면당하기에 십상이다. 미시간대학교 칼 와이크 교수는 "위기에 처했을 때 리더는 행동하기 위해 생각하는 것이 아니라 생각하기 위해 행동해야 한다"라고 말했다.

 

p.74~75

어느 기업에서는 각 부서에서 발생한 갈등을 해결하기 위해 대대적으로 조직을 개편했다. 그런데 경영자의 예상과 달리 부서 간 대립은 끊이지 않았다. 이는 너무도 당연한 결과다. 인간이라면 누구나 자기가 속한 조직에 소속감을 느끼게 된다. 기존의 부서를 새로운 부서로 나누는 순간, 어제의 동료가 오늘의 경쟁자가 되는 것이다. 모르는 사람들을 모아 놓고 무작위로 팀을 나누기만 해도 자신과 타인을 구분하는 의식이 생긴다는 심리학 실험 결과도 있다.

 

혹여 '부서 간 양보를 통해 문제를 해결하겠다'라는 생각을 가졌다면 지금 당장 그 생각은 버리는 게 좋다. 안타깝게도 타협하는 조직은 약한 조직이 될 수밖에 없다. 영업과 개발을 담당하는 사람들이 상대 팀을 위해 한발씩 양보해 보라. 당연히 목표 달성은 불가능하다. 게다가 긴장감 없는 조직 분위기는 다른 부서에도 영향을 미친다. 결국 서로의 상처를 위로하는 조직밖에 남지 않게 된다.

 

p.78~79

경영자가 각 부서 간 이해를 조정하기 위해서는 무엇보다 '기준'을 분명히 해야 한다. 그 기준은 목적, 기업 이념, 가치관 등 기업마다 모두 다를 수 있다. 매트릭스 조직이 과거 기준이나 규칙을 벗어나 충돌을 해소할 수 있었던 이유는 단 하나다. 그 기준에 각 부서의 목표보다 한 차원 높은 가치, 즉 기업의 이념이나 회사의 목적이 스며들어 있기 떄문이다.

 

카를로스 곤 회장은 닛산 개혁의 성공 원인을 대립의 표면화로 본다. 모두가 피하는 대립을 표면적으로 활용하여 기업의 이념과 가치관을 재확인하고 공유한 결과라는 것이다.

 

p.89

리더가 사람들에게 계획을 이야기할 때는 '잘할 수 있다'라는 신념을 전면에 내세워야 한다. 리더가 느끼는 공포와 두려움은 들키지 않는 게 좋다. 그것이 바로 계획을 성공시킬 확률을 현격히 높이는 방법이다.

 

난바 도모코 (DeNA 창업자)

 

p.112

400여 건의 프로젝트를 동시에 진행하는 것으로 유명한 건축가 사토 오키는 "당장 눈앞의 일에만 집중하기 때문에 내 머릿속에는 하나의 프로젝트만 존재한다. 나머지 399건은 평소 잊고 지낸다. 그리고 집중력을 흐트러뜨리지 않기 위해 늘 같은 스타일의 옷을 입고 매일 저녁 같은 식당에서 식사를 한다"라고 이야기한다. 그만큼 집중이 중요한 것이다.

 

p.145

지금 방황하고 있거나 어디로 가야 할지 모르겠거든 "숲속에서 길을 잃은 나그네는 한자리에서 빙빙 돌거나 한곳에 오래 머물러서는 안 된다"라고 말하던 데카르트의 '제2격률'을 떠올려보라.

 

p.182~183

소프트뱅크 손정의 회장은 "무언가를 이루려면 덧셈이 아닌, 뺄셈 방식으로 접근하라"라고 했다. 10년 후, 50년 후를 치열하게 고민하고 역산을 통해 지금 당장 해야 할 일이 무엇인지를 생각하라는 이야기다. 필자는 이를 '줄기와 잎을 혼동하지 말라'라고 표현한다. 화려한 색감을 자랑하는 꽃과 푸른 잎사귀는 사람들의 시선을 사로잡기 마련이다. 하지만 꽃과 잎사귀의 생명은 영원하지 않다. 어느 정도 시간이 흐르면 곧 사라질 것이다. 식물을 제대로 키우려면 견고한 뿌리와 건강한 줄기에 더 큰 신경을 써야 한다. 비즈니스도 마찬가지다. 새로운 시장, 눈앞의 실적, 화려한 파워포인트는 꽃과 잎사귀에 해당한다. 자사의 뿌리와 줄기를 제대로 알지 못하고 유행만 뒤쫓다 보면 더 큰 손실을 보게 되는 것이다.

 

p.204

경영자가 "올해는 ~~에 주력하자!"라고 말했다고 치자. 현장에서는 당장 "무엇으로 어떻게 주력을 하라는 말인가?"라는 불만이 터져 나온다. 조직원들은 무엇으로 경쟁 상품을 이기고, 어떻게 미투제품에 대항할 것인지 고민에 빠진다. 경영자가 해야 할 고민을 현장 직원들이 대신하는 상황이다. 결국 조직원 개개인의 독창적인 사고방식과 능숙함으로 문제를 해결하는 식으로 고비를 넘긴다.

 

p.210~211

누군가의 생각을 바꾸고 싶은가? 그렇다면 '앞으로 이렇게 할 생각이다' '이렇게 해보자'라는 동기부여보다 일단 실행하게 만들어야 한다. 행동해야만 생각이 바뀐다. 실제로 젓가락을 입에 물고 억지로 웃는 표정을 지으며 만화책을 읽은 사람이 그렇지 않은 사람보다 만화를 더 재미있게 본다는 실험 결과도 있다.

 

그러니 "일단 생각해 보고"라고 말하지 말고 곧바로 행동하라. 머리가 아닌 몸으로 움직여보라. 책상 의자에 앉아서 보고서만 들여다보지 말고 현장에 나가 조직원과 고객의 목소리를 먼저 들어보라.

 

위생용품 기업 유니참 부사장 후타가미 군페이는 자신의 저서를 통해 숫자 관리가 아닌 '행동 관리'의 중요성을 이야기하고 있다.

 

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필드에 선 타자가 홈런을 치지 못할 경우, '투수가 좋았다' '상대 팀의 수비가 훌륭해 안타성 타구가 잡혔다' 등 여러 가지 핑계를 댈 수 있다. 아니, 핑계가 아닌 사실일 수도 있다.

 

하지만 하루 100회 타격 연습은 이야기가 좀 다르다. 타자가 하루 100회 타격 연습을 하지 못했다면, 본인의 게으름과 태만이 이유이므로 그 어떤 변명도 통하지 않는다.

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