나는 무조건 성공하는 사업만 한다

어떻게 해야 사업을 실패하지 않게 만들 수 있는지 궁금하시다면 링크 클릭

 

https://coupa.ng/bJqhwD

나는 무조건 성공하는 사업만 한다 : 뉴노멀 시대 새로운 성공의 법칙을 만든 사람들

공지 : 파트너스 활동을 통해 일정액의 수수료를 제공받을 수 있습니다.

 

p.35

누군가에게 들은 바에 따르면 천재는 두 유형으로 나뉜다고 한다. 한 유형은 당신이 결코 생각할 수도 없고 들어도 무슨 말인지 이해하지 못할만한 이야기를 하는 사람이다. 이런 유형의 천재는 당신과 그 사람 사이의 엄청난 격차를 실감하게 해준다. 상대성이론을 설명하는 알베르트 아인슈타인을 예로 들 수 있다. 또 다른 유형의 천재는 뒤죽박죽으로 엉킨 생각들을 간단명료하게 정리해주어 예전부터 혼란스럽게 여기던 것들은 완전하게 이해시켜주면서 당신도 천재가 된 듯한 기분이 들게 해주는 사람이다.

 

p.54~55

기업들이 고전하는 이유는 대체로 자신들이 창출하고 있는 (혹은 창출해야 하는) 가치를 파악하지 못하거나 자신들이 창출해낸 가치를 잘 포착하지 못하기 때문이다. 사업에서는 이 두 가지 측면에서 실패하는 경우가 흔하다.

 

p.58

다행히 스콧이 전략을 복잡하게 여길 ㅍ리요가 없다며 알려준 바에 따르면 전략은 기본적으로 다음과 같은 질문에 해당된다.

 

'무엇을 팔 것인가? 그 상품을 가장 필요로 하는 고객층은 누구인가? 소비자들이 그 상품을 필요로 하는 이유는 무엇인가? 소비자들의 상품 구매 방식은 어떠한가?' 규격화된 상품 경제의 시대이던 20세기에 비하면 오늘날 전략은 더욱 중요해졌다. 앞의 질문에 대한 답이 더 복잡해지고 더 자주 바뀌기 때문이다.

 

p.59~60

기업가나 소규모 사업가 혹은 기업가와 같은 사고방식을 기르고 싶은 직장인들에게 확실히 도움이 되는 접근법이 하나 있다. 자신의 내면을 들여다보며 자신의 능력, 관심, 특기, 약점을 신중하게 평가해보는 것이다.

 

가령 다음과 같은 질문을 스스로에게 해보는 것이다. 당신은 매일같이 열심히 일하며 일에 방해가 될 만한 것이라면 무엇이든 뒷전으로 미루고 싶은가? 아니면 한가롭고 느긋하게 살며 가족과 친구들을 챙겨줄 여유가 있는 삶을 추구하는가? 결정이 빠른 편인가 느린 편인가? 심한 경쟁 관계에서 오는 높은 압박감과 치열한 논쟁을 즐기는가? 함께 일하는 사람들 모두와 잘 재니고 싶은 편인가? 세심하게 주의를 기울이고 큰 그림을 그리거나 팀을 구성하는 데 뛰어난 편인가? 싫어하는 것은 무엇인가? 당신에게 없지만 다른 사람을 고용해 충분히 대체할 수 있는 재능으로는 어떤 것이 있는가? 아무리 노력해도 습득하지 못할 것 같은 재능은 어떤 것들인가?

 

일을 진행하면서 어떤 방식을 취할지 결정할 때는 자기 자신을 잘 알고 있는 것이 아주 중요하다. 치약과 관련된 결정으로 망설이는 경우를 예로 들어보자. 어떻게 해서든 세계에서 가장 잘 팔리는 치약을 만들고 싶은가? 아니면 당신이 남들보다 더 잘 알고 있는 고객층을 공략해서 틈새시장에 집중하고 싶은가? 최적화된 맛과 향의 배합 공식을 찾아내는 것에서 기쁨과 성취감을 얻고 싶은가? 아니면 소비자들에게 상품을 전달하는 새로운 유통망을 찾아내는 방면에서 남다른 강점을 갖고 있는가? 이렇게 하나씩 질문을 던지면서 자신에게 맞지 않는 방식을 지워 나가다 보면 몇가지 잠재적 전략에 집중할 수 있게 된다. 스콧의 말대로라면 유효성이 비슷해 보이는 두세 개 정도의 선택안이 남게 된다고 한다.

 

p.61

시장조사는 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 쉬울 수도 있고, 특히 처음 사업을 구상하는 시기에는 더 쉽게 다가갈 수도 있다. 우선 이상적 고객층을 가정해보면 된다. 당신의 상품이나 서비스의 진가를 가장 잘 알아봐주고 가장 유용하게 사용해줄 만한 사람이나 사업을 상상해보라. 그런 다음 그 특징과 일치하는 사람들을 찾아내서 그들에게 당신의 아이디어를 어떻게 생각하고 당신의 경쟁 상대를 어떻게 평가하는지 물어보는 것이다. 격의 없이 친구들에게 친구들에게 도움을 청해도 좋고, 직접 그런 사람들을 찾아가거나 온라인을 통해 그런 사람들이 모이는 곳을 방문해도 좋다.

 

스콧은 당신이 생각한 고객층에 해당하는 사람들이 얼마나 될지 대략적으로 추정해보는 것도 권한다. 중세풍의 플루트 연주곡이 녹음된 레코드판을 판매할 계획이라면 그 상품을 원하는 사람들은 극소수에 불과할테니, 가격을 높게 책정해서 그 시장을 완전히 장악하다시피 해야 성공할 수 있다는 식으로 추정해볼 수 있다. 반면에 맛이 아주 기막힌 초콜릿을 찾아냈다면 시장이 아주 큰 편이기 때문에 몇 가지 방식을 고려해볼 수 있다. 저비용/박리다매 전략이나 고비용/고급상품 전략 중 어느 쪽을 선택해도 시장이 워낙 커서 (그리고 하위 시장들도 충분히 많으니) 어떤 전략을 택하든 충분히 승산이 있다.

 

p.63~64

사업을 구상할 때는 원하는 유통 채널도 골라야 한다. 대면 판매나 온라인 판매, 직거래나 중개거래 중에서 어떤 방식으로 유통을 할지 정하는 것이다. 어떤 유통 채널을 택하든 그 선택에 따라 경쟁 상대도 달라진다. 당신의 상품이나 서비스를 잠재적 고객에게 어떤 방식으로 선보일지를 결정하면 그들이 당신의 상품과 비교할 만한 다른 상품들과 서비스들도 결정된다는 말이다.

 

경쟁 상대를 정하면 협력할 상대도 정할 수 있다. 대개 잠재적 경쟁자들은 파트너가 될 여지가 있다. 온라인 판매를 할 계획이라면 독자적 사이트를 운영해 아마존과 경쟁할 것인가, 아니면 아마존과 파트너 관계를 맺어 아마존 사이트에서 상품을 유통할 것인가? 수제 탄산음료를 만들어 소비자에게 직접 판매할 것인가, 코카콜라와 라이선스 계약을 체결해 제조법을 이전받을 것인가?

 

일단 자신의 재능과 약점, 당신이 창출하려는 가치의 유형, 경쟁하려는 상대, 직원 채용의 전반적 전략을 파악하고 나면 그다음엔 네 번째 단계로서 고객에게 그 가치를 전달할 구체적 방법에 집중하면 된다. 손으로 직접 짠 스웨터를 농산물 집판장에서 팔 계획이라면 그것은 그리 어려운 일이 아니다. 구매자들과 직접 대면해서 팔면 된다. 하지만 대다수 사업은 가치사슬을 통해 이루어지므로 가치사슬의 작동 원리에 정통해야 한다.

 

예를 들어 다음과 같은 질문을 통해 스웨터의 가치사슬에 대해 구체적으로 생각해볼 수 있다. 지역 매장에 상품을 배급해주는 도매업자와 거래할 것인가? 아니면 지역 매장이나 최종 소비자에게 직접 판매할 것인가? 낱개로 팔 것인가, 묶음으로 팔 것인가? 상품의 크기와 모양은 몇 종류로 구성해 출시할 계획인가? 서비스라면 요금은 시간당으로 책정할 것인가, 건별로 책정할 것인가? 장기 계약을 맺을 계획인가, 그때그때 의뢰를 받아 단건 계약을 맺을 계획인가?

 

p.69

우리가 창출하려는 가치는 무엇인가? 어떤 사람들이 그 가치를 가장 필요로 할까? 그 사람들은 어떤 경우에 그 가치에 지갑을 열까? 누가 우리의 경쟁 상대일까? 누구와 협력해야 할까?

 

p.70

모든 사람들은, 심지어 기업가정신을 생각해본 적도 없고 그런 방식을 추구하는 데 아무런 관심조차 없는 이들도 최소한 얼마간의 시간을 내서 자신이 속한 업계의 기본적 가치에 관한 질문을 곰곰이 생각해볼 필요가 있다. 그러면 당신은 더 가치 있는 고용인이 될 것이다. 아니면 당신의 고용주가 낡은 사고방식에 갇혀 있다는 점을 파악한 후 남들보다 한발 앞서서 더 장래성 있고 전략 지향적인 회사에서 새로운 일자리를 찾아야 할 때라는 점을 간파하게 될지도 모른다.

 

p.79

가치를 창출할 때는, 즉 사람들이 필요로 하는 물건을 만들어낼 때는 규모에 승부를 걸지 않도록 주의해야 한다. 대규모로 상품을 생산해서 수익을 내는 것은 대기업에서나 할 수 있는 일이다. 그런 일은 운동화나 사탕 등을 끊임없이 생산해낼 수 있는 대규모의 공장 설비, 음악이나 영화를 제작하는 스튜디오, 그리고 대형 자문사를 전 세계 곳곳에 거느리고 있지 않으면 꿈도 꿀 수 없다.

 

가치의 창출은 시간을 두고 신중하게 해야 한다. 이해를 돕기 위해 덧붙이자면 자기 주장이 아주 강한 소수의 고객층이 관심을 보일만한 분야나 다른 사람들이 하기 힘든 분야에 집중해야만 수익성이 있다.

 

p.81

가격을 시세대로 책정해서는 안 된다. 시세에 따라 가격을 결정한다는 것은 당신이 판매하는 상품이 다른 경쟁자가 판매하는 상품에 비해 더 뛰어나지도 더 나쁘지도 않은 그런 제품이라는 의미다. 상품에는 독보성이 있어야 한다. 특히 서비스 상품일수록 더욱 그래야 한다.

 

p.87

사람들이 가장 흔히 저지르는 실수는 경쟁자의 책정 가격을 알아본 다음 자신의 상품이나 서비스에 조금 더 낮은 가격을 책정하는 것이다. 이것은 전략도 아니다. 오히려 경쟁자에게 전략을 내어주는 꼴이다. 오늘날의 경제에서 중요한 질문을 회피하는 것이다. 비슷한 사업이나 서비스와 비교해 누구를 대상으로 탁월한 가치를 창출할 것인가의 문제를 고민하지 않는 것이다. 고객을 위해 당신의 가치를 제대로 평가하고 나면 당신의 책정 가격이 일부 경쟁자보다 낮아질 가능성도 있다. 그렇다고 해도 이는 처음부터 외부 요인을 기준으로 책정한 가격과는 크게 다르다.

 

p.90

가치는 어떤 상품이나 서비스가 어떤 사람의 삶을 얼마나 향상시켜주는가에 대한 주관적 평가다. 말하자면 가치는 한 편의 이야기이며 좋은 이야기가 모두 그렇듯 등장인물, 줄거리, 완성도와 더불어 약간의 극적 효과가 필요할 수도 있다.

 

p.96~97

가치 포착에는 끊임없이 변화를 주되, 가치 창출에서의 변화는 더디게 해야 한다. 불과 10년 사이에 상품과 서비스의 구매 방식이 다양하게 변했다. 예전에는 디지털 파일조차 오프라인에서 물리적으로 구매했다면 이제는 온라인 구매의 비중이 대폭 늘어났다. 예전에는 결제 수단이 현금이나 수표, 신용카드로 한정되어 있었다면 이제는 벤모에서부터 페이팔과 비트코인에 이르기까지 선택 가능한 결제방식이 갈수록 늘어나고 있다. 내가 이 글을 쓰고 있는 지금 이 순간에도 또 무슨 결제 수단이 등장해 있을지 모른다. 가치 포착은 수단에 불과하며 수단은 뭐든 가장 빠르고 가장 쉬운 것을 활용하는 것이 좋다. 하지만 가치 창출은 사업의 핵심이다. 소중히 다루고 보살피면서 아주 천천히 그리고 아주 신중하게 변화시켜야 한다.

 

p.163

가격이 비용을 정당화하는 것이지 비용이 가격을 정당화하는 것이 아니다

 

p.165

블루머가 각성시켜주는 중요한 교훈은 사람들이 무엇을 팔 것인지, 요금은 얼마로 책정할 것인지에 대한 분석에 정말 소홀하다는 사실이다. 이 두 가지는 사업이나 커리어에서 가장 중요한 부분이자, 제대로 분석된다면 정말 신나는 부분이기도 하다. 따라서 이제는 스스로에게 다음과 같은 질문을 해봐야 한다. 내가 어떤 분야에 자질이 있고 그 자질로 가장 득을 볼 사람들이 누구일까? 실질적 금전의 관점에서 볼 때 그 사람들이 얼마만큼의 득을 볼까? 그 사람들이 그런 이득을 확실히 느끼면서 더이상 타당성이 없는 듯한 낡은 전통에 따른 가격이 아닌 가치에 따른 가격에 수긍하도록 하려면 내가 하는 일을 어떻게 틀 잡는 게 좋을까?

 

p.219

마테의 사례는 인상적인 교훈을 제시해준다. 마테는 자신의 일생에서 가장 부정적인 측면(범죄 전과)을 택해 그것을 자신의 핵심 가치로 전환해냈다. 당연한 얘기지만 상당수 사람들은 전과자들이 운영하고 지도해주는 헬스클럽에 다니는 것을 탐탁지 않게 여길 것이다. 여기에 바로 포지셔닝의 핵심이 있다. 뉴욕은 대다수 도시가 그렇듯 살을 빼게 해주겠다느니, 근육을 키워주겠다느니, 끈기를 길러주겠다느니 하는 천편일률적인 약속을 내거는 헬스클럽으로 넘쳐난다. 지나치게 보편적이고 무난한 가치는 무리 속에서 두드러지지 못한다.

 

뉴노멀 시대의 사업에서는 보편적인 가치로 자신을 선전해서는 제대로 효과를 얻을 수 없다. 어떤 사업이든 열정적 추종자들을 어느 정도 끌어모으려면 어떤 사람들은 그것에 열광하고 또 어떤 사람들은 무시하거나 심지어 반감을 갖기도 하는 요소가 반드시 포함되어야 한다.