전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략

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전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략:성패의 50%는 전략을 선택하는 순간 결정된다

 

p.5

좋은 전략은 대개 이처럼 단순하고 명확해서 수십 장의 파워포인트 슬라이드로 설명할 필요가 없다. 또한 복잡한 도표나 차트 혹은 '전략 경영' 방법론에서 나오는 것도 아니다. 유능한 리더는 어떠한 상황이 주어졌을 때 노력에 따른 효과를 배가시킬 수 있는 한두 개의 핵심 사안을 파악한 다음 거기에 초점을 맞추어 자원을 집중한다.

 

전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동 계획을 수립하는 것이다.

 

p.7

좋은 전략은 문제의 성격을 파악하고 해결책을 제시한다. 그저 야심을 드러내는 것은 전략이 아니다.

 

p.11

좋은 전략은 일련의 일관된 행동을 포함한다. 구체적인 행동 계획은 전략의 세부사항이 아니라 핵심이다. 즉각적으로 취할 수 있는 타당한 행동들을 정의하지 않는 전략은 중요한 요소를 빠트린 것이다.

 

p.12

좋은 전략은 내가 '중핵kernel'이라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 전략의 중핵은 진단, 추진 방침, 일관된 행동이라는 세 가지 요소를 지닌다. 추진 방침은 진단을 통해 밝혀진 문제를 극복하기 위한 접근법을 제시한다. 추진 방침은 교통 표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다.

 

p.20

좋은 전략은 첫째가 '일관된 전략'이다. 좋은 전략은 기존 강점을 그냥 활용하는 것이 아니라 기획의 일관성을 통해 새로운 강점을 창출한다. 크고 작음을 막론하고 대부분의 조직은 이 일을 하지 못한다. 그들은 연관성이 없거나 심지어 서로 부딪치는 복수의 목표를 추구한다.

 

좋은 전략은 둘째가 '관점의 전환'이다. 통찰력 있는 분석을 통해 경쟁구도를 재설정할 수 있다. 가장 강력한 전략은 게임의 규칙을 바꾸는 통찰에서 나온다.

 

p.24

나는 1998년 5월에 애플과 텔레콤 이탈리아 사이의 계약을 중재했다. 덕분에 잡스와 회생 전략에 대한 이야기를 나눌 기회를 얻었다. 그는 다음과 같이 전략적 결정을 내린 배경을 설명했다.

 

"제품 라인업이 너무 복잡했습니다. 우리 가족의 친구 중 한 명이 어떤 제품을 사야 하는지 제게 물어볼 정도였어요. 수많은 제품들의 차이를 알 수가 없었던 거죠. 저 역시 명확하게 차이를 설명할 수 없었습니다. 모든 제품의 가격이 2천 달러 이상이라는 점도 놀라웠습니다. 그래서 저는 모든 데스크톱 제품을 파워 맥 G3로 통일했습니다. 또한 거래하던 6개 유통업체도 하나로 줄였습니다. 그들의 요구를 일일이 맞춰주다보니 모델이 계속 늘어나고 가격이 비싸졌던 것입니다."

 

p.26

잡스는 단순한 성장률이나 시장점유율 목표를 제시하지 않았고, 다각도로 노력하면 언젠가 시장의 주도권을 되찾을 수 있다는 헛된 희망도 드러내지 않았다. 대신 그는 성공의 원천인 새로운 기회의 문을 파악하고, 능숙한 포식자처럼 신속하고 영리하게 덤벼들 준비를 하는 데 집중했다. 새로운 기회의 문은 해마다 열리는 것도 아니었고, 경영 수완을 통해 억지로 열 수 있는 것도 아니었다. 그는 그 사실을 잘 알았다. 과거 그는 애플 II와 매킨토시 그리고 픽사를 통해 새로운 기회의 문을 열었다. 그러나 넥스트를 통해 억지로 열려고 했던 시도는 실패로 돌아갔다. 실제로 애플이 아이팟과 아이폰으로 재도약하기까지 2년의 세월이 더 걸렸다.

 

p.32~33

포위 작전의 핵심은 적에게 전면 공격에 대한 착각을 심어주는 동시에 대규모 우회 기동을 전개하는 것이다. 이러한 작전 내용은 25달러만 내면 누구나 받을 수 있는 야전 교범에 고스란히 담겨 있다.

 

그렇다면 왜 이라크군과 미국의 전문가들 그리고 의회는 연합군이 대표적인 공격 작전을 추진할 것이라고 예측하지 못했을까? 

 

이 수수께끼에 대한 최선의 해답은 단순하고 집중적인 전략을 실제로 실행했다는 점에서 진정한 의외성이 나왔다는 것이다. 대부분의 복잡한 조직은 내외부의 이해관계를 두루 만족시키기 위해 자원을 집중하기보다 분산하는 경향을 지닌다. 따라서 애플이나 미 육군 같은 조직이 실제로 행동을 집중하면 놀랍게 느껴진다. 좋은 전략은 은밀하게 진행되기 때문이 아니라 예상을 뛰어넘기 때문에 놀라운 것이다.

 

사막 폭풍 작전에서 초점을 맞추는 일은 대단히 어려웠다. 슈와츠코프 장군은 공군, 해병대, 육군, 연합군, 정치인들의 야심과 욕망을 억눌러야 했다. 미 육군의 정예병력인 82 공수부대는 부대장의 반발에도 불구하고 프랑스군을 지원하는 임무를 맡아야 했다. 또한 8천 명의 해병대는 쿠웨이트 시 인근 해안에서 적의 주의를 돌리기 위해 상륙 대기만 해야 했다. 그리고 공군 사령부는 전략 폭격의 가치를 증명하고 싶어했지만 지상군을 지원하는 데 역량을 집중해야 했다. 게다가 딕 체니 국방부 장관은 보다 적은 병력을 투입하는 구체적인 대안 공격 계획까지 수립하기도 했다. 심지어 사우디군을 지휘하는 칼리드 왕자는 파흐드 왕이 작전 수립에 참여해야 한다고 주장했지만 슈와츠코프 장군은 미 중부군이 통제권을 보장받도록 부시 대통령을 설득했다.

 

서로 부딪치는 목표를 추구하고, 연관성이 없는 사업에 자원을 분할하며, 양립할 수 없는 이해관계를 수용하는 일은 결국 나쁜 전략으로 이어진다. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직은 집중화된 전략을 세우지 않는다. 그들은 자원을 통합하고 집중하는 진정한 역량에 대한 필요성을 무시하고 잡다한 목표를 늘어놓는다. 좋은 전략을 세우려면 사소한 이해관계에 따른 요구를 거부할 수 있는 리더가 필요하다. 전략 수립에 있어서 조직이 하는 일만큼 하지 않는 일도 중요하다.

 

p.39~40

전략 강의에서 배워야 할 중요한 점은 언제나 경쟁을 고려해야 한다는 것이다.

 

성공한 기업의 행동만 살피면 그림의 일부밖에 보지 못했다. 성공한 기업이 있으면 반드시 실패한 기업도 있기 마련이다. 때로 특허를 비롯하여 일시적 독점을 누릴 수 있는 법적 권리 때문에 경쟁이 좌절되기도 했다. 그러나 성공한 기업의 전략을 모방하기 어렵게 만드는 특별한 이유가 있을 수도 있었다. 월마트가 누리는 우위는 경쟁자들이 쉽게 모방할 수 없는 것이었다.

 

월마트의 주요 경쟁자는 케이마트였다. 한때 저가 유통업계의 리더였던 케이마트는 1970년대와 80년대에 해외 진출에 열을 올렸다. 그들은 월마트가 일으킨 물류 시스템의 혁신과 소도시 시장에서의 지배력 확산을 무시하다가 결국 2002년에 파산하고 말았다.

 

나는 학생들에게 보다 구체적인 질문을 던졌다. "월마트와 케이마트는 모두 1980년대 초반부터 바코드 스캐너를 활용하기 시작했는데, 월마트가 케이마트보다 더 많은 혜택을 본 이유가 무엇일까요?"

 

대부분의 유통업체는 바코드 스캐너를 가격표 교체 비용을 줄이는 방편으로 보았다. 그러나 월마트는 한 걸음 더 나아가 위성 기반 정보 시스템을 구축하여 물류 관리 및 공급업체와의 협상에 활용했다.

 

이때 인사 책임자인 수전이 손을 들었다. 구체적인 사례를 언급한 것이 생각에 도움을 준 모양이었다. 그녀는 내가 앞서 설명한 보완 정책과 이 문제 사이의 연관성을 보았다. 그녀는 "판매 데이터 자체만으로는 별로 도움이 안 됩니다. 케이마트는 판매 데이터를 물류센터, 공급업체와 연계하여 통합된 물류 시스템을 구축해야 했습니다"라고 말했다. 그녀의 말이 옳았다.

 

p.41~42

나는 빌에게 "아까 월튼이 통념을 깨뜨렸다고 말했죠? 하지만 이 통념은 고정비와 변동비에 대한 논리적인 분석에 토대를 두고 있어요. 비용과 가격을 낮게 유지하려면 충분한 고객이 필요합니다. 월튼은 어떻게 비용 논리를 깨뜨렸습니까?"라고 물었다. 빌은 선뜻 대답하지 못했다. 나는 빌의 생각을 돕기 위해 가정을 제시했다. "당신이 월마트 지점장이라고 가정해 봅시다. 때는 1985년입니다. 당신은 회사의 정책에 불만이 많습니다. 지역 시장을 제대로 이해하지 못한다고 생각하기 떄문이죠. 당신은 자산가인 아버지에게 불만을 털어놓습니다. 그러자 아버지는 아예 매장을 직접 인수해서 운영해보자고 제안합니다. 당신은 어떻게 하겠습니까?" 연달아 갑작스런 질문을 받은 빌은 두 눈만 깜빡거리더니 잠시 후 "좋은 생각이 아닌 것 같습니다. 단일 매장으로는 성공하기 힘듭니다. 월마트 매장은 네트워크의 일부로 운여오디어야 합니다"라고 대답했다.

 

나는 칠판에 적힌 문구 옆에 서서 "월마트 매장은 네트워크의 일부로 운영되어야 합니다"라는 빌의 말을 반복했다. 그리고 매장이라는 단어에 동그라미를 쳤다. 그러자 학생들 사이에서 깨달음의 탄성이 터져나왔다. 핵심은 매장이 아니라 150개 매장으로 구성된 네트워크였다. 이 네트워크를 통해 물류와 관리가 총체적으로 이루어졌다. 월마트는 통념 속의 매장을 네트워크로 대체했다. 150개 매장으로 구성된 지역 네트워크는 100만 명이라는 인구 기반을 확보할 수 있었다. 결국 월튼은 통념을 깨뜨린 것이 아니라 매장의 개념을 네트워크로 확대한 것이었다.

 

p.48~49

나쁜 전략은 단지 좋은 전략의 부재가 아니다. 나쁜 전략은 상황에 대한 오판과 리더십의 실패에서 나온다. 좋은 전략을 세우려면 나쁜 전략을 인식하는 능력을 길러야 한다. 다음은 나쁜 전략의 네 가지 속성이다.

 

- 미사여구 : 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어를 늘어놓아서 고차원적인 사고의 결과물인 듯한 착각을 심어주려고 한다.

- 문제 회피 : 나쁜 전략은 문제를 명확하게 정의하지 않는다. 문제를 정의하지 않으면 전략을 평가하거나 개선할 수 없다.

- 목표와 전략의 혼동 : 나쁜 전략은 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획 없이 희망사항만 제시한다.

- 잘못된 전략적 목표 : 나쁜 전략은 중요한 사안을 간과하거나 비현실적인 목표를 추구한다.

 

p.52

어쩌면 이 구호는 "유엔을 포기하고 누구든지 도움이 되는 상대와 협력하겠다"라는 의지의 표현일 수도 있었다. 그러나 이러한 의지의 표현은 '전략'으로 볼 수 없었다. 전략은 인류 역사상 언제나 있었던 지역 갈등이 왜 중대한 안보 문제가 되었는지, 미국이 지닌 영향력을 어떻게 활용하여 다른 국가들의 협력을 이끌어낼 것인지, 인간의 존엄성이나 민주주의 혹은 자유 무역 같은 다른 목표를 침해한 나라들과 협력하는 기준은 무엇인지 설명해야 했다.

 

p.59

진정한 통찰을 담은 좋은 전략은 복잡한 내용을 쉽게 표현한다. 반면 진부한 시각을 담은 나쁜 전략은 쓸데없이 내용을 복잡하게 만든다. 그래서 부족한 내실을 온갖 미사여구로 감추려 한다.

 

전략은 도전에 대한 응전, 장애물을 뛰어넘는 방법, 어려움을 극복하는 방법이다. 따라서 문제를 구체적으로 정의하지 않으면 좋은 전략을 세울 수 없다.

 

p.62

문제점을 파악하고 분석하지 않으면 전략이 아니라 목표나 희망사항을 나열하는 데 그치게 된다.

 

p.66

전략은 힘을 강화시켜주는 지렛대와 같다. 물론 의지와 완력이 있따면 지렛대 없이 무거운 돌을 끌 수 있다. 그러나 지렛대를 이용하는 편이 훨씬 현명하다. 

 

p.69

나는 유망한 기회를 먼저 찾으라고 조언했다. 그러기 위해서는 별도로 팀을 꾸려서 한 달 정도 고객, 경쟁자, 기회 등에 대해 전략적인 검토를 할 필요가 있었다. 사업환경의 변화와 경쟁우위를 확보할 분야를 살피는 일은 대체로 긍정적인 효과를 안겨주었다. 이때 모든 유용한 정보를 끌어낼 수 있도록 창구를 개방하는 것이 중요했다. 나는 이러한 절차를 돕겠다고 제안했다. 모든 절차가 순조롭게 진행되면 유망한 기회에 역량을 집중하는 데 필요한 전략을 세울 수 있었다. 기회가 존재할지, 존재한다면 얼마나 클지, 전략의 성과가 얼마나 될지 미리 알 수는 없었다. 전략적 검토를 통해 다양한 방안이 나올 수도 있었다. 그러나 최종적인 결론은 소수의 핵심적인 행동으로 제한되어야 했다. 이 결론은 회사가 멀리 도약하기 위한 디딤돌이었다. 이러한 작업 없이 동기 부여에만 의존하여 회사를 이끌 수는 없었다. 기업 사이의 경쟁은 의지만이 아니라 통찰력과 역량을 겨루는 것이기 때문이었다. 동기 부여만으로는 충분한 경쟁우위를 확보할 수 없었다.

 

p.70~71

더 나은 성과를 얻으려면 주요 장애물을 파악한 다음 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 개발해야 한다. 거기에는 제품 혁신이나 유통망 개선 혹은 조직 구조 개편 등이 포함될 수 있다. 또한 기술, 고객의 선호, 법규, 원자재 가격, 경쟁사의 활동 등 사업환경의 변화에 대한 통찰력을 활용할 수도 있다. 리더가 할 일은 어느 길이 가장 효과적인지 판단하고 조직의 역량을 집중할 방법을 찾는 것이다. 기회와 도전 그리고 변화는 정기적으로 생기는 것이 아니다. 따라서 중요한 사안이 발생할 때마다 대응하기 위한 전략이 필요하다.

 

p.73

좋은 전략은 연쇄적 효과를 안겨줄 핵심 목표에 자원과 노력을 집중한다. 반면 나쁜 전략은 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. '해야 할 일'의 목록이 전략으로 잘못 인식되는 경우가 많다. 이러한 목록은 광범위한 이해관계자들이 저마다 바라는 사항을 제기할 때 만들어진다. 소수의 중요한 목표에 초점을 맞추지 않고 모든 희망사항을 포함한 목록은 전략이 될 수 없다. 거기에 '장기'라는 명칭까지 부여하면 그 어느 것도 당장 이룰 필요가 없는 무의미한 목록이 된다.

 

p.75~76

브루어는 초점을 맞춘 전략을 세웠다는 점에서 공로를 인정받을 만했다. 우선순위 학교에 초점을 맞춤으로써 복잡한 규제와 강경한 노조 그리고 비대한 중앙 행정기구에 따른 문제점을 극복할 기회가 생겼다.

 

우선순위 학교의 학업성과지수 개선이라는 도전은 단일 목표로 삼을 가치가 있었다. 이 핵심적인 사안에 집중하면 의미있는 성과를 거둘 수 있었다.

 

그러나 학업성과지수에 초점을 맞추는 것은 다른 심각한 문제를 비켜가는 전략적 선택이었다. LA 통합교육구는 높은 중퇴율이라는 난제를 안고 있었다. 특히 13퍼센트와 70퍼센트를 차지하는 흑인 및 남미계 학생들의 고등학교 중퇴율이 지나치게 높았다. 구체적으로는 흑인 학생들의 경우 33퍼센트, 남미계 학생들의 경우 28퍼센트에 이르렀다. 꺼림칙한 사실은 부진한 학생들의 중퇴를 유도하면 학업성과지수를 높일 수 있다는 것이었다.

 

그래서 성과 개선을 목표로 설정하면 나쁜 전략이 나올 가능성이 높았다. 성과는 결과일 뿐이었다. 진정한 문제는 성과가 부진한 이유였다. 이 이유를 밝히지 않으면 좋은 전략을 세우기 어려웠다.

 

p.79-80

누구나 전략의 중요성을 인정한다는 점을 감안하면 자연스럽게 "왜 나쁜 전략이 만연하는가?"라는 의문이 든다. 경쟁, 자원, 과거의 교훈, 변화와 혁신으로 인한 기회와 위기를 평가하는 과정에서 여러 가지 실수를 저지를 수 있다. 그러나 나쁜 전략이 계산 착오에서만 나오는 것은 아니다. 나는 오랜 기간에 걸친 강의와 컨설팅을 통해 기술적 훈련이 나쁜 전략을 만드는 경향을 거의 줄이지 못한다는 사실을 깨달았다. 까다로운 근본적인 문제들에 대응하지 않아도 된다는 헛된 희망이 분석, 논리, 선택을 간과하는 나쁜 전략을 초래한다. 나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 이러한 회피의 주된 이유는 선택에 수반되는 고통이다. 리더가 상충하는 가치들 사이에서 결단을 내리지 못하거나 내리지 않으려고 할 때 나쁜 전략이 나온다.

 

나쁜 전략으로 이어지는 두 번째 길은 틀에 박힌 형식적 전략이다. 이러한 전략은 비전, 사명, 가치, 전략이라는 정해진 틀에 빈칸을 채우는 식으로 수립된다. 이 방식은 분석과 조정이라는 어려운 작업을 만능 양식으로 대체한다.

 

세 번째 길은 긍정적인 마음가짐만 있으면 무조건 성공할 수 있다는 일종의 영적 믿음이다.

 

p.84-85

성공한 조직의 기존 전략은 심각한 위기가 오기 전에는 좀처럼 변하지 않는다. 좋은 전략을 세우는 일은 대단히 어려운 작업이기 때문이다. DEC는 1988년에 심각한 위기를 맞았지만 서로 다른 판단과 지식을 통합하는 어려운 작업을 회피했다. 나중에 한 가지 전략을 선택했지만 이미 5년이나 늦은 후였다.

 

경쟁전략과 경쟁우위의 논리를 다룬 많은 글들이 나왔다. 그러나 전략을 세우는 일의 근본적인 어려움은 논리가 아니라 선택에서 기인한다. 전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길들을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 다른 수많은 꿈과 희망 그리고 야심을 거부하는 일에는 심리적, 정치적, 조직적 노력이 요구된다.

 

p.85-86

모든 일관된 전략은 특정한 목표를 향해 자원을 집중한다. 그에 따라 불가피하게 변화가 일어난다. 이처럼 자원을 다른 방향으로 돌리는 일에는 고통과 어려움이 따른다. 인텔의 CEO인 앤디 그로브는 DRAM에서 마이크로프로세서로 회사의 주력 종목을 바꾸는 과정에서 수많은 어려움을 겪었다. 메모리 전문 기업이었던 인텔은 1984년 무렵 일본 업체들과의 가격 경쟁에 밀려 고전을 면치 못하고 있었다. 그로브의 회고에 따르면 손실을 내면서도 억지로 버티고 있는 실정이었다. 적자 폭이 갈수록 커지자 경영진은 대응 전략을 놓고 논쟁을 벌였다. 전환점은 1985년에 그로브가 고든 무어 회장에게 "이사회가 새 CEO를 영입한다면 그 사람은 어떻게 할까요?"라고 질문한 데서 마련되었다. 고든은 망설임 없이 "아마 메모리 사업에서 철수할 것"이라고 대답했다. 잠시 멍한 상태로 있던 그로브는 "그렇다면 우리가 그 일을 하면 되지 않을까요?"라고 말했다.

 

p.100

모든 분석은 부정적인 결과를 포함한 현실적인 가능성에 대한 고려로 시작된다. 나는 사고의 가능성을 다각적으로 검토하지 않고 긍정적인 생각만 하는 사람들이 설계한 비행기를 절대 타지 않을 것이다. 그러나 생각의 힘을 통해 비전을 세상에 구현할 수 있다는 믿음은 많은 사람들을 매료시킨다. 이렇나 믿음은 좋은 전략을 세우는 데 필요한 현실적인 분석을 가로막는다.

 

p.104

전략을 세우는 일은 상당 부분 무슨 일이 벌어지고 있는지 파악하는 것이다. 단지 무엇을 할지 결정하는 것이 아니라 근본적인 문제를 밝히는 것이 중요하다.

 

진단은 상황을 분류하고, 사실을 패턴과 연결하며, 사안의 우선순위를 가린다. 통찰력있는 진단은 상황에 대한 시각을 전환시켜서 완전히 다른 관점을 제시한다. 진단을 통해 주어진 상황이 특정한 종류로 나누어지면 과거 사례를 참고할 수 있다. 명확한 진단은 전략의 다른 요소들을 평가하는 기준이 된다.

 

p.106

문제가 구조화되어 있지 않으면 사실로부터 논리적인 연역을 통해 전략을 세울 수 없었다. 그래서 사실을 참고하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 가장 중요한 사안은 무엇인지 추정하는 식으로 문제를 진단할 필요가 있었다.

 

상황에 대한 진단은 복잡한 현실을 중요한 측면에 대한 주의를 요구하는 단순한 모델로 만들어준다. 이 모델은 상황을 파악하고 본격적인 문제 해결에 나설 기반을 제공한다. 뛰어난 진단은 상황을 설명할 뿐만 아니라 행동의 영역을 정해주고 성과를 개선시키는 데 필요한 지렛대를 제공한다. 가령 조사를 통해 학업 성과가 교육 예산이나 학급 규모보다 사회적 계층과 문화의 영향을 더 받는다는 사실이 드러났다. 그러나 이 사실은 유용한 정책 수립으로 이어지기 어렵다. UCLA 경영대학원 교수인 빌 오우치는 [Making Schools Work]에서 전혀 다른 전략적 진단을 제시했다. 그는 학급, 문화, 예산, 교과가 아닌 조직 구조에 초점을 맞추었다. 그의 주장에 따르면 분권화된 학교가 대체로 더 나은 학업성과를 올렸다. 실제로 조직 구조가 학업 성과에 절대적인 영향을 미치는지 여부는 중요치 않았다. 중요한 것은 조직 구조와 학업 성과 사이에 일정한 연관성이 존재하며, 조직 구조는 사회적 계층이나 문화와 달리 정책적 대응이 가능하다는 점이었다.

 

p.109

추진 방침은 진단을 통해 드러난 장애물을 극복하기 위한 전반적인 접근법을 제시한다. 추진 방침은 행동을 특정한 방향으로 유도한다. 케넌의 봉쇄 정책과 거스트너의 고객 솔루션 정책이 추진 방침의 예다. 추진 방침은 고속도로의 가드레일처럼 행동의 범위를 정한다.

 

좋은 추진 방침은 목표나 비전 혹은 희망사항을 제시하는 것이 아니라 상황에 대응하는 수단을 정의한다.

 

p.110

많은 사람들은 전략을 추진 방침의 의미로 사용한다. 전략을 단지 폭넓은 추진 방침으로 정의하는 것은 잘못된 일이다. 진단을 하지 않으면 대안적인 추진 방침들을 평가할 수 없다. 또한 행동에 옮기지 않으면 추진 방침을 따를 수 있는지 확인할 수 없다. 좋은 전략은 '무엇'을 하려고 하는지 제시할 뿐만 아니라 그 일을 '왜', '어떻게'하는지도 제시한다.

 

좋은 추진 방침은 이점의 원천을 창출하거나 활용하여 진단을 통해 드러난 장애물을 극복한다. 그래서 전략의 중심에는 대개 이점이 있다. 

 

p.113

많은 사람들은 추진 방침을 정하는 단계에서 멈춘다. 추진 방침을 전략으로 오해하기 때문이다. 전략은 반드시 행동을 수반해야 한다. 모든 행동을 나열할 필요는 없다. 다만 전략적 개념을 실행에 옮기기 위한 주요 행동들을 명확하게 제시해야 한다. 또한 이러한 행동들은 조직의 역량을 집중하여 서로 상승작용을 하도록 조율되어야 한다.

 

p.117

사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다.

 

전략적 행동은 일관성을 갖추어야 한다. 다시 말해서 각 행동이 서로 조화를 이루어야 한다. 일관된 행동은 전략 추구에 도움이 되는 이점을 제공한다. 가장 단순한 비즈니스 전략은 영업과 마케팅 부문이 수집한 지식을 제품 기획에 활용하는 것이다. 그러나 저가 상품 제조처럼 단순한 경쟁력도 자세히 들여다보면 상호 보완적인 정책들이 뒷받침하고 있음을 알 수 있다. 또한 저가 상품을 제공할 수 있는 특정한 조건도 만족시켜야 한다. 이러한 가격경쟁력을 효과적으로 활용하려면 수많은 행동과 정책을 정렬시켜야 한다.

 

p.118~119

연관성이 없는 개별적인 행동들을 나열하는 것은 전략이 아니다. 전략은 구체적인 문제를 해결하기 위해 행동을 조율해야 한다. 행동의 조율 자체가 이점의 원천이 될 수 있다. 사람들은 종종 이 사실을 간과한다. 조율을 일시적 조정으로 생각하기 때문이다. 전략적 조율은 일시적 조정이 아니라 기획에 따른 체계적 조정이다. 다시 말해서 행동과 자원을 유기적으로 결합하는 방식을 구체적으로 제시한다. 행동을 조율하는 한 가지 방식은 근접 목표를 정하는 것이다. 

 

p.136

리더십의 강력한 도구 중 하나는 현실성 있는 타당한 목표, 즉 근접 목표를 제시하는 것이다. 근접 목표는 한마디로 조직이 충분히 달성할 수 있는 역량을 갖춘 목표를 말한다. 인간을 달에 보내겠다는 케네디의 공약은 종종 과감한 목표 설정의 사례로 제시된다. 사람들은 카리스마를 갖춘 리더가 제시한 비전의 마법이 불가능에 가까운 일을 현실로 만들었다고 말한다. 그러나 달 착륙은 신중하게 선택된 근접 목표였다.

 

p.141~142

모든 조직은 때로 서베이어 설계팀처럼 복잡성과 모호성으로 가득한 상황에 부딪히기 마련이다. 이때 리더가 할 일은 복잡성과 모호성을 제거하여 문제를 해결할 수 있는 수준으로 단순화시키는 것이다. 그러나 많은 리더들은 이 역할을 제대로 수행하지 못한다. 그들은 장애물이 수반하는 모호성을 제거하지 않은 채 야심찬 목표만 내세운다. 리더의 책임은 비난을 감수하려는 의지 이상의 것을 요구한다. 리더는 근접 목표를 설정하고 현실적으로 해결할 수 있는 문제를 제시해야 한다.

 

p.142~143

많은 전략서는 상황이 불확실할수록 긴 안목을 가지라고 조언한다. 그러나 이 조언은 비논리적이다. 상황이 불확실하면 시야가 흐려질 것이기 때문이다. 이때는 더 현실적인 근접 목표를 세워야 한다. 근접 목표는 미래에 대한 예측에 기반을 둔다. 그러나 미래가 불확실하면 멀리 내다볼 것이 아니라 현재 확보한 입지를 강화하고 선택지를 만들어야 한다. 허버트 골드해머는 체스 고수의 경기 방식을 다음과 같이 설명했다.

 

"고수는 대개 입지를 강화하는 수를 찾는 데 주력한다. 당장 눈앞의 말을 노리는 수나 경기를 단번에 끝내려는 수만 두면 경기를 지기 십상이다. 고수는 자기 말의 이동성을 높이고 적 말의 이동성을 낮추며, 자기 진영을 강하게 만들고 적 진영을 약하게 만드는 안정된 패턴을 구축한다. 그리고 충분한 경쟁우위를 확보했을 때 취약한 입장에 놓인 적 진영을 향해 전술적 움직임을 구사한다."

 

p.149

나는 부동산 전문가와 이야기를 하면서 '제한 요소 limiting factors'를 통해 자산 가치를 파악해야 한다는 사실을 배웠다. 가령 시끄러운 고속도로에 가깝다는 것은 제한 요소다. 이 경우 아무리 고급 자재로 집을 꾸며도 소음이 집의 가치를 제한한다. 또한 집의 설계가 훌륭하더라도 도장이 잘못되면 집의 가치가 제한된다. 투자자는 바로잡을 수 있는 제한 요소를 가진 집을 골라야 한다. 소음은 바로잡을 수 없지만 도장은 바로잡을 수 있다. 이러한 식견을 투자에 활용하면 큰 성공을 거둘 수 있다.

 

p.162~164

칸나이 전투는 전략의 세 가지 중요한 측면을 고스란히 드러낸다. 그것은 기획, 예측, 조율이다.

 

기획

한니발은 칸나이 전투를 임기응변으로 치르지 않았다. 그의 전략은 미리 기획된 것이었다. 그는 로마와의 전쟁에서 거듭 기획된 전략을 구사했다. 임기응변의 중요성을 간과할 수 없지만 전략에는 언제나 기획의 요소가 들어간다. 상황에 따라 적절하게 대응하는 것은 전략이 아니다.

 

예측

상대방의 생각이나 행동에 대한 예측은 전략의 근본적인 요소다. 칸나이 전투에서 한니발이 쓴 전략을 단순하게 보면 로마군을 포위한 것이다. 그러나 이러한 분석은 불완전하다. 로마군은 카르타고군보다 기동성이 뛰어났다. 그래서 스스로 한니발이 친 덫으로 빠르게 들어갔다. 이 전략의 백미는 로마군이 가진 강점을 역이용한 데 있다.

 

한니발은 로마군의 역사와 전통 그리고 훈련법을 고려하여 전략을 짰다. 이러한 정보는 과거에 치른 전쟁을 통해 얻은 것이었다. 또한 한니발은 칸나이 전투 전날 저녁에 자존심 강한 바로의 진영을 습격함으로써 성급한 공격에 나서도록 유도했다. 그리고 로마군이 대응할 시간이 없을 만큼 전투가 빠르게 진행되었기 때문에 한니발의 예측이 쉬워진 면도 있었다. 

 

조율

한니발은 칸나이 전투에 대비하여 시간적, 공간적으로 치밀하게 조율된 행동들을 설계했다. 당시 일반적인 전투는 쌍방이 대형을 갖춘 채 정면충돌하는 야상으로 진행되었고, 끝까지 대형을 유지하는 쪽이 대개 승리를 거두었다. 그래서 로마군은 전투 초반에 물러서는 카르타고 군을 보고 이겼다고 착각했다. 스페인과 프랑스의 호전적인 병사들이 작전상 후퇴를 한다는 것은 거의 생각할 수 없는 일이었다. 게다가 기병대 사이의 전투에서 이긴 쪽은 대개 살아남은 기병들을 쫓아갔지 전열을 재정비하여 본진을 치는 일은 드물었다. 사전에 기획된 작전에 따른 카르타고 군의 일사분란한 움직임은 로마군을 뜻밖의 상황으로 몰아넣었다. 이전에는 이처럼 복합적인 전술을 구사한 군대가 없었다. 마케도니아의 알렉산더는 1세기 전에 전술과 대형 그리고 신무기를 활용하여 페르시아를 상대로 놀라운 승리를 거두었다. 그의 전략은 과감하고 영리했지만 한니발의 전략처럼 복잡한 행동들을 조율한 것은 아니었다.

 

흔히 전략은 선택이라고 말한다. 이 말은 일련의 전술적 대안들 중에서 하나를 고른다는 뜻이다. 실제로 대안들을 파악하고 사건의 확률을 따지며 결과의 가치를 측정하는 방법을 다루는 의사결정 이론도 있다. 그러나 이러한 방법이 리더의 부담을 덜어주는 경우는 드물다. 현실적으로 명확한 대안들을 확보하기가 어렵기 때문이다. 한니발은 참모들로부터 여러 가지 선택지를 제시받지 않았다. 그는 직면한 문제를 해결할 새로운 방식을 설계했다. 지금도 효율적인 전략은 대개 선택이 아니라 설계에서 나온다. 이 경우 전략은 여러 대의 비행기 중에서 한 대를 선택하는 일보다 고성능 비행기를 설계하는 일에 가깝다. 전략가는 의사결정자가 아니라 설계자다.

 

p.172

강력한 전략적 자원은 큰 노력 없이 수익을 발생시킨다. 손쉬운 수익은 자만심을 낳는다. 사람들은 해묵은 자원에서 나오는 수익을 현재 활동에서 나온 것으로 착각하는 경향이 있다. 그래서 수익이 나오는 한 현재 활동에 문제가 없다고 생각한다.

 

p.183

전략을 제대로 이해하려면 항상 스스로 분석하려고 노력해야 합니다. 실질적인 효과를 발휘하는 전략은 CEO가 제시한 것과 다를 수 있습니다. 때로 CEO는 진실을 감추거나, 잘못 표현하거나, 아예 모르기도 합니다.

 

그렇다면 다른 사람의 의견을 그냥 받아들이지 않고 스스로 전략을 파악하는 방법은 무엇일까요? 그 방법은 업계의 일반적인 기준과 다른 정책들을 찾는 것입니다. 그 다음 이 차별적인 정책들의 공통적인 목표를 파악해야 합니다.

 

p.195~196

페트 용기처럼 급성장하는 시장의 무제점은 초기의 이익 증가가 착시현상을 불러일으킨다는 것이다. 수요 성장이 견인하는 이익은 생산용량을 늘리기 위해 대부분 재투자된다. 그러다가 수요 성장이 지체되면 경쟁우위를 확보하지 못한 기업의 이익은 순식간에 사라진다. 이처럼 급성장하는 상품시장은 블랙홀처럼 현금을 빨아들인다. 그러나 성장이 가치를 창출한다는 생각이 기업게에 너무나 깊게 뿌리박혀 있다. 

 

p.200

진정한 성장은 덩치를 키운다고 이루어지는 것이 아니다. 진정한 성장을 이루려면 효율적인 혁신을 통해 고유한 역량과 뛰어난 제품을 개발해야 한다. 이러한 성장은 업계 전반의 수요 증가에 편승하는 것과 달리 시장점유율과 이익률을 늘려준다.

 

p.201

이점은 경쟁자 사이의 차이 혹은 비대칭성에서 발생한다. 경쟁 관계에는 수많은 비대칭성이 존재한다. 리더는 어떤 비대칭성이 중요한지 파악하고 이점으로 승화시켜야 한다.

 

p.213

 

 

p.224-225

 

 

p.226-227

 

 

p.231

 

 

 

p.242

 

 

p.259

 

 

p.262

 

 

p.264-265

 

 

p.267

 

 

p.292

 

 

p.296

 

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