맥킨지는 일하는 방식이 다르다

 

p.21 

맥킨지에서 문제해결 과정은 세 개의 주요한 요인들로 이루어진다. 고객의 문제를 해결하기 위해 팀원들이 처음으로 모임을 가질 때, 이들은 다음과 같은 방식으로 해결책을 도모한다.

 

- 사실에 근거한다 (Fact-based)

- 구조화한다(Rigidly structured)

- 가설을 수립하고 접근한다(Hypothesis - driven)

 

p.24~27

MECE는 '서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성하는(mutually exclusive, collectively exhaustive)' 것을 의미한다. 그리고 이것이 맥킨지의 문제해결 과정에서 선결 조건이다. 입사할 때부터 맥킨지 신입 컨설턴트들은 이 말을 귀가 따갑도록 듣는다. 맥킨지인이라면 모든 서류(내부 메모를 포함해서), 모든 제안, 모든 E-메일 그리고 모든 음성 사서함을 MECE 원칙에 의해 처리해야 한다. 맥킨지 출신들에게 회사의 문제해결 방식 가운데 가장 기억에 남는 것이 무엇이냐고 물어 보라. 그러면 백이면 백 이렇게 대답할 것이다. "MECE, MECE, MECE"

 

MECE는 우리의 사고를 최대한의 명확성(따라서 최소한의 혼란)과 최대한의 완벽성으로 구조화시킨다. MECE는 문제를 구성하는 이슈(issue)들을 규정할 때 시작된다. 이슈들을 규정했다고 생각한 후에 잠시 곰곰이 생각해 보라. 각각의 이슈가 서로 구분되고 명확한 항목인가? 그렇다면 당신의 이슈 리스트는 '서로 배타적'이다. 문제의 모든 측면들이 그 이슈들의 어느 하나 (그리고 오직 하나) 밑에 들어 있는가? 다시 말해서 모든 것을 생각했는가? 그렇다면 당신의 이슈 리스트는 '전체적으로 포괄적(collectively exhaustive)'이다.

 

가령 당신의 팀이 미국의 제조회사 애크미 상품의 프로젝트를 맡았다고 생각해보자. 이제 당신이 해결할 문제는 '우리는 더 많은 상품을 팔아야 한다'이다. 당신의 팀은 다음과 같은 방식들로 상품 판매를 늘리고자 할지도 모른다.

 

- 우리가 소매점들에 상품을 파는 방식을 바꾼다.

- 우리가 소비자들에게 마케팅 하는 방식을 개선한다.

- 우리 상품들의 단위 원가를 낮춘다.

 

이 목록이 다소 일반적으로 보여도 상관없다. 더 자세한 얘기는 곧 이어서 다루게 될 것이다. 중요한 것은 이 목록이 MECE하다는 점이다.

 

우리가 다른 항목을, 가령 '우리의 상품 생산과정을 재정비한다'라는 이슈를 추가한다고 생각해 보자. 이것이 방금 얘기한 세 가지 사항과 어떻게 들어맞는가? 이것은 틀림없이 중요한 주제이지만, 이것을 다른 것들과 함께 네 번째 사항으로 만들 수는 없다. 이것은 '단위 원가를 낮춘다' 밑에 들어가며, '유통 체계를 강화시킨다'나 '재고관리를 개선한다'와 같은 세부사항들 역시 그러하다.

 

왜 그런가? 왜냐하면 이 모든것들이 제품의 단위 원가를 낮추는 방식이기 때문이다. 이중에서 어느 하나를 (혹은 전부를) 위에 든 세 가지 사항과 나란히 놓는 것은 중복을 초래한다. 그러면 목록에 오르는 항목들이 서로 배타적이 될 수 없다. 중복된 요소는 작성자의 뒤섞인 사고를 나타내고 그것은 고객에게 혼란을 초래한다.

 

모든 항목들이 별도의 독립적인 특성을 갖는(즉, 서로 배타적인) 목록을 만든 후에는, 그 목록을 통해 문제와 관련된 모든 항목들이 포함되는지(즉, 그것이 전체적으로 포괄적인지) 확인해야 한다. 잠시 '상품 생산과정을 재정비한다'는 문제로 돌아가 보자. 당신은 이것을 '단위 원가를 낮춘다' 밑에 놓았다. 이제 팀원 중 한 명이 이렇게 얘기한다. "우리는 생산과정을 통해 상품의 질을 개선하는 방식들을 생각해야 합니다."

 

맞는 말이다. 그렇다면 다시 재정비의 문제를 독립적인 항목으로 만들어야 하는가? 그렇지는 않다. 하지만 목록을 더 정교하게 만들어서 '단위 비용을 낮춘다' 밑에 '단위 비용을 낮추기 위해 생산 과정을 재정비한다'는 세부항목을 놓고, '마케팅 하는 방식을 개선한다' 밑에 '상품의 질을 개선하기 위해 생산과정을 재정비한다'는 세부항목을 놓아야 한다. 그러면 이제 다음과 같은 목록이 나오게 된다.

 

- 우리가 소매점들에 상품을 파는 방식을 바꾼다.

- 우리가 소비자들에게 마케팅 하는 방식을 개선한다.

    - 상품의 질을 개선하기 위해 생산과정을 재정비한다.

- 우리 상품들의 단위 원가를 낮춘다.

    - 단위 원가를 낮추기 위해 생산과정을 재정비한다.

 

가령 당신의 팀이 이런 항목들과 상관없는 흥미로운 아이디어를 냈다고 하자. 이럴 때는 어떻게 해야 하는가? 이런 사항들을 무시할 수도 있지만, 그렇게 하는 것은 애크미 회사에 도움이 되지 않는다. 이것들을 독립적인 항목으로 만들 수도 있지만, 그렇게 하면 너무 많은 항목들을 갖게 된다. 맥킨지의 이슈 목록에는 적어도 2개 이상, 그리고 많게는 5개 이하의 주요 항목만이 있어야 한다 (물론 '3개'가 가장 좋다).

 

그러나 이런 난제에도 해답은 있다. 바로 '기타 사항'이라는 마술의 범주이다. 당신에게는 빛나는 아이디어가 떠오를 때마다 늘 '기타 사항'을 사용할 수 있다. 그렇지만 단서가 하나 있다. 이 기타 항목을 목록의 첫 단게에 놓는 것은 피하는 것이 좋다(그것은 경우에 맞지 않는다). 우선 먼저 새로운 아이디어를 집어넣을 수 있도록 노력해보라. 그래도 안 될 경우에는 기타 사항을 사용해서 여전히 MECE를 유지하라. 

 

p.31~33

초기가설을 구조화하려면 먼저 문제를 구성 요소들로 나누어야 한다. 그러니까 핵심 요인(key driver)들을 찾는 것이다. 다음에는 각각의 요인들에 대한 '실행 가능한' 해결안(recommendation)을 마련한다. 이것은 아주 중요하다. 가령 당신 사업의 수익성이 날씨에 큰 영향을 받는다고 하자. 그러니까 날씨가 특정 분기의 수익성을 결정하는 핵심 요인인 것이다. 이럴 때 '우리는 좋은 날씨를 주십사 기도해야 한다'는 실행 가능한 해결안이 아니다. 반면에 '날씨 변화에 따른 우리의 취약성을 감소시키자'는 실행 가능한 해결안이 된다.

 

다음으로 각각의 주요 해결안을 더 세분화시켜서 사안(issue)별로 나누어야 한다. 특정한 해결안이 맞는다면 어떤 사안이 제기될 수 있는가? 각각의 사안마다 적절한 해답을 찾아야 한다. 그런 후에 다시 또 세분화시킨다. 각각의 사안마다 가설을 검증하거나 부정하려면 어떤 분석 방법이 필요할 것인가? 약간의 경험과 팀원들의 토론을 거쳐 무엇이 입증 가능하고 그렇지 않은지 알 수 있게 될 것이다. 이렇게 함으로써 우리는 막다른 골목을 피할 수가 있다.

 

애크미 상품의 경우에는 핵심 요인들이 영업망, 소비자 마케팅 전략, 그리고 생산비용인 것으로 정했다고 하자. 그러면 다음과 같은 실행 가능한 해결안들을 초기가설로 설정하게 된다.

우리가 상품 판매를 늘리기 위해서는

- 소매점들에 상품을 파는 방식을 바꾼다.

- 소비자들에게 상품을 마케팅 하는 방식을 개선한다.

- 상품의 단위 원가를 낮춘다.

 

먼저 영업망부터 자세히 보기로 하자. 이 회사의 영업망은 지역적으로 구성되어 있다(이를테면 북동부, 대서양 중부, 그리고 남동부로 구성되어 있다). 그리고 기본적으로 세 가지 유형의 소매점들에 상품을 납품한다. 즉, 슈퍼마켓, 백화점, 그리고 전문점이다. 당신의 팀은 애크미의 영업망이 소비자 유형에 따라 조직되어야 한다고 생각한다. 이것이 하나의 이슈이다.

 

어떤 분석을 통해 이런 생각을 검증하거나 부정할 수 있을까? 당신은 판매실적을 각 지역의 소비자 유형으로 나눌 수 있다. 만일 북동부의 슈퍼마켓 판매가 다른 지역보다 많고 다른 유형의 소매점보다 많다면, 그 이유를 찾아내라. 당신이 북동부의 영업사원들과 이야기를 나누다 보면, 그들이 다른 지역의 영업사원들보다 슈퍼마켓에 대한 감각이 더 좋음을 알게 될 수도 있다. 

 

p.54

고객들이 어떻게 수익성을 올릴 수 있느냐고 물을 때, 맥킨지가 하는 첫 번째 일은 뒤로 물러서서 이렇게 묻는 것이다. "당신들의 수익은 어디에서 나옵니까?" 이 질문에 대한 답이 늘 분명한 것은 아니다. 해당 분야에서 오랫동안 일한 사람들도 떄로는 그 답을 제대로 알지 못한다. 고객에게 이 질문의 답을 주기 위해, 내가 참여한 맥킨지의 팀이 '모든' 중개인과 '모든' 영업사원의 '모든' 구좌를 고객별로 샅샅이 검토했다. 

 

p.57~58

문제해결을 위한 맥킨지의 팀 회의에서는 반드시 누군가가 '핵심 요인(key driver)'이라는 용어를 사용한다. 이를테면, "비크, 내가 볼 때는 이것들이 이 문제의 핵심 요인들이야"와 같은 말들이다. 바꿔 말하면, 우리 제품의 판매에 영향을 주는 100여 가지 요인들이 있을 수 있지만(날씨, 소비자 신뢰, 원자재 가격 등등) 가장 중요한 세 가지 요인은 X, Y, 그리고 Z로 추릴 수 있다. 나머지는 무시한다. 

 

엔지니어들은 소위 말하는 '계산의 제곱 법칙(the Square Law of Computation)'을 알고 있다. 이것은 어떤 방정식의 수가 늘어남에 따라 문제 풀이에 필요한 계산 수는 적어도 제곱의 비율로 늘어난다는 것이다. 다시 말해서, 어떤 문제의 복잡성이 2배가 될 때, 그 문제를 푸는 데 필요한 시간은 4배가 된다는 것이다. 따라서 우리는 나름대로 단순화를 해야만 한다. 예를 들어 태양계에는 수백만 개의 물체가 있어서 이 모두가 서로 인력 작용을 한다. 그래서 천문학자들은 천체의 운동을 분석할 때 대부분의 물체를 무시한다.

 

핵심 요인들에 집중하는 것은 문제의 핵심에 초점을 맞추는 것이다. 이것은 문제의 모든 측면을 다루는 것이 아니다. 이런 자세로 우리는 가장 필요한 부분에 사실에 근거한 철저한 분석을 하고 불필요한 부분은 제외시킨다.

 

중요한 부분에 집중하는 '핵심 요인'은 매우 강력한 개념이다. 이것이 시간과 노력을 절약한다. 

 

p.60~61

6개월 동안 작업 결과를 어떻게 30초 안에 담을 수 있는가? 먼저 당신의 팀이 다른 이슈들부터 시작하라. 고객이 알고 싶은 것은 각각의 이슈에 대한 해결안과 그에 따른 성과이다. 권고사항이 아주 많을 때는 가장 중요한 세 가지만 얘기하라. 그러니까 기대되는 이익이 가장 많은 것들이다. 뒷받침하기 위한 자료에 대해서는 걱정하지 말라. 그것들은 나중에 자세하게 설명할 수 있다. 

 

가령 분석 결과 제조회사인 고객 기업이 제품이 많이 팔리지 못하는 이유가 영업조직이 고객 유형별로 조직되어야 하는데 지역별로 구성되었기 때문이라고 하자. 이때 당신에게는 많은 자료가 있을 것이다. 이를테면 구매자 유형별 영업 사원 분석, 구매자들과의 인터뷰 결과, 혹은 소매점 및 도매점들에 대한 방문 결과 등이다. 당신이 엘리베이터를 타고 있을 때 대표이사에게 이렇게만 얘기하라.

 

"우리가 보기에는 영업조직을 구매자 유형별로 재구성할 때 제품 판매를 3년 안에 50퍼센트 가량 신장시킬 수 있습니다. 세부사항에 대해서는 나중에 얘기할 수 있습니다. 변호사들과 좋은 시간 보내시기 바랍니다."

 

p.64

이런 상황을 피하려면 일과가 끝난 후에 30분 정도 자리에 앉아 스스로에게 이렇게 물어 볼 필요가 있다. '오늘 내가 배운 세 가지 중요한 사항은 무엇인가?' 이것들을 차트에 옮겨 적어라. 특별히 멋지게 꾸민 간결한 차트이어야 할 필요는 없다. 주어진 사실이 차트에 잘 옮겨지지 않으면(그러나 맥킨지 사람들은 모든 것을 차트로 옮기려 애를 쓴다), 그것들을 그냥 순서 없이 적기만 해도 좋다. 당신이 얻은 결과를 일단 잃어버리지 않을 곳에 적어 두어라. 써 놓은 것을 그저 서랍 속에 처박아 두지 말라. 나중에, 분석적 사고를 할 여유가 생기면, 당신은 그 차트와 노트들을 검토해 보고 어떤 의미를 갖는지, 그리고 해결책에 어떻게 들어맞는지 생각해 볼 수 있다.

 

p.65

당신이 모든 것을 할 수는 없다. 그러니 모든 것을 다 하려고 애쓰지 말라. 당연히 해야 할 것을 제대로 하는 것이 더 낫다. 홈런을 치려고 애를 쓰다가 열에 아홉 삼진을 당하기보다는 계속해서 1루에 진출하는 것이 훨씬 더 낫다.

 

p.68

가끔 자신이 하는 일에서 정신적으로 잠시 물러나 몇 가지 기본적인 질문을 스스로에게 할 필요가 있다. 지금 하는 일이 문제해결에 어떤 도움이 되는가? 이것이 내 사고를 어떻게 발전시키는가? 이것이 지금 내가 할 수 있는 가장 중요한 일인가? 그렇지 않다면 왜 이 일을 하고 있는가?

 

p.81

프로젝트를 설계할 때, 컨설턴트로서 서비스를 판매하건 내부자로서 해당 조직의 문제를 해결하건, 소화할 수 없을 정도로 덥석 물지 말라. 자신이 할 수 있는 분명한 한계를 설정하라. 이렇게 할 때 당신은 성취 가능한 목표를 위해 일할 수 있고 고객을 만족시킬 수 있다.

 

p.109

인터뷰 가이드를 만들 때는 두 가지 관점에서 생각해야 한다. 먼저, 당연한 것이지만, 대답을 구할 필요가 있는 질문들이 무엇인가? 이것을 일목요연하게 적어 보라. 다음에, 더 중요한 것은, 그 인터뷰에서 정말로 원하는 것이 무엇인가? 당신이 무엇을 달성하려는 것인가? 왜 그 사람과 얘기하려는 것인가? 목표를 명확히 하면 질문을 제대로 할 수 있고 올바른 표현으로 질문할 수 있다.

 

인터뷰 대상자에 대해서 미리 가능한 한 많은 것을 알면 도움이 된다. 그 사람이 까다로운 사장으로서 민감한 질문을 하면 버럭 화를 낼 수도 있는가? 혹은 그 사람이 중간 관리자로서 조직 변화에 대한 자신의 요구가 무시되었던 사람인가? 두 사람 모두 같은 정보를 갖고 있을 수도 있지만, 당신은 각자에게 다른 접근법을 사용해야 한다. 

 

p.110~111

인터뷰 가이드는 내가 맥킨지 질문의 전형이라고 부르는 항목으로 결말을 내야 한다. 모든 질문을 다 했을 때, 혹은 시간이 부족할 때, 가이드를 보지 말고 인터뷰 대상자에게 이렇게 물어야 한다. "특별히 하고 싶거나 내가 빠뜨리고 물어보지 않았다고 생각하는 것이 있습니까?" 대개는 그런 것이 없다고 하겠지만, 가끔씩은 아주 소중한 정보를 얻게 된다. 기억하라. 많은 경우에 인터뷰 대상자는 당신보다 해당 조직에 대해서 더 많은 것을 알고 있다. 그들은 어떤 문제들을 최고 경영진이 놓치고 있는지, 혹은 어디에 중요한 논점이 숨겨져 있는지 알고 있을지도 모른다. 그리고 운이 좋으면 때로는 솔직하게 정보를 제공한다.

 

p.130

맥킨지 사람들은 이 점에 대해서 두 진영으로 갈라진다. 첫 번째 그룹은 이렇게 얘기한다. "문제와 자료의 개요를 숙지하라. 모임이 시작되기 전에 어떤해결책을 가지고 들어오지 말라." 두 번째 그룹은 이렇게 얘기한다. "늘 무언가 가설을 갖고 들어 오라. 그렇지 않으면 아이디어를 찾느라 우왕좌왕하다 너무 많은 시간을 소비하게 된다."

 

내 입장은 이 두 가지 주장의 중간에 서는 것이다. 이것들 모두가 옳은 주장이다. 어떤 가설을 찾아낼 수 있으면 그것도 좋다. 당신이 팀의 리더라면 가설이 있어야만 할 것이다. 다만 모임에 참석하면서 이렇게 얘기하지 말라. "이것이 바로 해답이다." 그보다는 이렇게 얘기하라. "내가 볼 때는 이것이 해답일 수도 있다. 우리 모두 이 가설을 시험해 보자."

 

p.142

이런 식으로 생각해 보라. 어느 것이 더 중요한가? 최종 프리젠테이션을 하기 전에 당신의 팀이 잠을 잘 자는 것인가? 아니면 하나의 오자를 고치는 것인가? 어떤 서류든지 아무리 열심히 만들고 검토해도 오자는 늘 있게 마련이다. 물론 때로는 이런 오자를 고칠 필요가 있지만, 이런 경우는 매우 드물다. 그보다는 충분히 휴식을 취한 상태에서 최종 프레젠테이션을 하는 것이 녹초가 된 상태보다 훨씬 낫다.