리더십 캠페인

p.13-14

상당수 고객은 이미 성공을 거둔 쟁쟁한 현역이었다. 이러한 기업들도 변화무쌍한 비즈니스 환경에서 필연적으로 도전과 변화에 직면한다. 그러나 파괴적 상황에 직면했을 때에야 비로소 우리에게 연락을 한다. 그럴 때 우리가 무엇보다 먼저 하는 조언은 그들이 속한 시장을, 현재 상태를 파괴하라는 것이다. 더 제대로, 더 절박하게 그 일을 해내야 한다.

 

시장을 파괴하는 것, 현상 유지를 막는 것, 이것이야말로 도전자 리더와 도전적 정치 캠페인의 특징이다. 스티브 잡스가 잡은 방향은 틀리지 않았다. 지난 30년 동안 우리는 '도전자 모델'이 정치뿐 아니라 비즈니스에서도 효과적이라는 사실을 검증했다.

 

p.26

보스가 되고 싶은가, 아니면 리더가 되고 싶은가? 이것이야말로 이 책의 핵심 질문이다. 이 책은 리더가 되고 싶은 사람을 위한 것이다. 시장을 선점한 주자들이 과거의 유산에 끌려다니고 있을 때, '도전적 리더'라 불리는 진정한 리더들은 비전을 좇는다. 진정한 리더는 기발한 생각을 향해 꿈꿔왔던 미지의 영역으로 사람들을 이끈다. 선례도 발자취도 없다시피 한 새로운 영역으로 말이다. 

 

새로운 리더가 오래된 보스와 차별화되는 지점은 변화에 대응하는 '태도'다. 오래된 현역 보스는 변화를 싫어한다. 만약 당신이 회사에서 '넘버 원'이라면, 무슨 이유로 현 상태가 바뀌기를 바라겠는가? 기득권은 기업이 추구해야 할 핵심 가치인 '파괴'를 싫어한다. 하지만 도전하는 리더는 다르다. 변화를 사랑한다. 변화는 쉴 새 없이 움직이며 분자운동을 한다. 변화는 곧 기회다.

 

p.28-29

단기 프로젝트에서든, 스타트업에서든, 글로벌 기업에서든 리더가 되기 위해 지금 당장 필요한 것은 '변화'다.

 

모든 시장은 변화한다. 대다수 회사는 지금 변화하고 있거나 서둘러 변화를 도모해야 하는 상황에 있다. 이러한 사실은 이 시대의 아주 명료한 법칙을 보여준다. 변화를 이끌거나, 변화되거나. 변화에 뒤처졌다는 건 이미 졌다는 의미다. 반대로 변화를 주도하고 있다면 이기고 있는 것이다. 만약 당신이 시장을 변화시키지 못하고 있다면, 다른 사람이 그걸 대신하고 있다는 뜻이다. 이는 곧 당신이 그들의 법칙을 따라야 한다는 말이기도 하다. 시장에 파괴와 혼란을 일으키는 주체는 대부분 급부상한 도전자 브랜드다. 

 

만약 현 경영진이나 이사회, 주주들이 현재를 고수하고 변화를 원치 않는다면 그들은 당신 같은 리더를 원하지도, 필요로 하지도 않을 것이다. 경력이 지속되길 원하는 이에게도 그런 회사는 필요하지 않을 것이다. 

 

p.31~32

변화의 리더가 되려면 소통하는 리더가 되어야 한다. 함께하는 일의 의미에 대해 대화하고 프로젝트의 지향점을 공유해야 한다. 복수의 연구에 따르면, 리더가 하는 일의 3분의 2 이상이 소통과 관련된다. 

 

로널드 레이건이 미국 대통령으로 재임할 당시, 언론은 그를 '위대한 소통가'라고 불렀다. 종종 이를 비꼴 때도 있었지만, 중요한 점은 소통 능력이 레이건 리더십의 전부였다는 사실이다. 도무지 그럴 것 같지 않은 [뉴요커]도 예상을 깨고 레이건을 이렇게 감쌌다. "대통령이 하는 일을 생각해보라. 그는 국민에게 정부의 복잡한 사안들을 설명해야 한다. 정책과 프로그램을 넘어서는 국민적 합의를 이끌어내야 한다. 그리고 세계 속에서 미국을 정의해야 한다."

 

오늘날 미디어 환경에서 리더는 정말로 훌륭한 소통가여야 한다. 당신은 천재적인 혁신가일 수도 있고, '블랙 벨트'의 경리 담당자일 수도 있다. 그러나 효과적이고 설득력 있게 소통하지 못한다면 이 모든 건 다 부질없어진다. 회사나 조직에 변화를 일으키고 싶다면 사람들이 변화를 기대하며 들뜨게끔 만들어야 한다.

 

변화가 중대하고 확실한 결과로 이어지지 않는다면, 사람들은 변화가 지속되더라도 그 전망에 그리 큰 기대를 하지 않게 된다. 변화를 위한 변화는 혼란에 불과하다. 혼란? 그건 우리가 때때로 맞닥뜨리는 상황이다. 끔찍하고 막기도 어렵다. 마오쩌둥의 '문화대혁명'이 바로 변화를 위한 변화였다. [마오의 마지막 혁명]을 쓴 역사학자 로더릭 맥파퀴와 마이클 쇼언할스에 따르면, 문화대혁명 당시 3600만 명이 박해를 받았다. 그 중 75만 명에서 150만 명이 사망했고, 그와 비슷한 수의 사람이 평생 안고가야 할 부상을 입었다. 이런 종류의 혼란은 국민을 희생시켜 독재자와 소수가 좌지우지하는 과두제를 보호한다. 여기에는 늘 '국민'이란 명명이 동원된다. 

 

변화는 모든 이해관계자에게 더 나은 내일을 약속하는 비전의 실현을 위해 무언가를 바꾸는 것이다. 뉴딜과 뉴프런티어 정책이 그렇다. 생산적인 변화를 이끌어내는 리더의 질문은 매우 간단하다. "우리는 어디로 가고 있는가?" 그리고 "왜 그곳으로 가는가?" 이 질문에 답하는 동시에 자신과 자신의 팀이 함께 하는 일의 의미를 규정하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 

 

p.35

"나는 왜 이끌고자 하는가?"에 대한 대답을 '시작'하기 좋은 지점은 바로 '끝'이다. 최종 목적지를 생각해보라. 마지막에 어디에 서고 싶은가? 어떤 모습이고, 어떤 기분이길 바라는가? 어떻게 보이고 싶은가? 세상을 어떻게 바꾸고 싶은가? 당신의 부고가 어떻게 쓰이길 바라는가?

 

p.37~38

원하든 원치 않든 진실을 말해야 한다. 우리가 캠페인을 시작하려는 정치인에게 늘 강조하는 말이다. 마찬가지로 직원들에게 당신이 정말로 무엇을 믿는지 매일 다른 방식으로 전달하라. 진실을 말하라. 최대한, 빨리, 모든 것을, 잘 말하라. 이것이 최고의 충고다.

 

그래서 자신이 믿는 진실이 무엇인지를 알아내는 게 중요하다. 당신이 대변하려는 게 무엇을 의미하는지 알아내는 것이 중요하다. 사람들이 움직이는 건 당신 때문이 아니라, 그 의미 때문이다. 그러므로 아주 깊이, 끝까지 파고들어 생각하라.

 

당신이 하려는 것, 하고 싶은 것의 진정한 의미는 무엇인가? 이 질문을 던지고 그에 답하라는 것이 우리가 줄 수 있는 최고의 조언이다. 이는 스티브 잡스와 그의 숙적인 스티븐 발머로부터 배운 것이다.