협상의 법칙1

p.35

당신의 부족한 경험이 만유의 진리인 것처럼 행동하지 말라. 당신이 정한 전제에 활발하게 도전함으로써 당신 자신의 경험을 뛰어넘어라.

p.44

필요에 따라 기회를 선택하라.

당신에게 가장 큰 이득을 주는 데 관심이 없는 사람들에 의해 조종당하거나 위축되지 말라.

주어진 어떤 상황에 대해서 어떤 태도를 취할 것인가에 대해 당신은 자유롭게 선택할 수 있으며, 원하는 결과를 이끌어 낼 능력도 있다. 다시 말하면, 삶의 틀을 만들고 개선해 가는 데 당신은 자신이 생각하는 것보다 훨씬 더 큰 역할을 할 수 있다는 것이다.

p.46

처음부터 자신을 너무 한정시켜서 규정을 짓지 말라.

p.53

"만약...?"이라는 말은 협상할 때 주문처럼 잘 먹히는 효과적인 표현이다.

p.55

최후통첩이 먹혀들게 하는 중요한 요소는 언제나 판매원, 즉 상대방이 들인 시간과 힘의 정도에 비례한다.

p.68

처음 거래를 시작할 때부터 너무 빨리 '이해'하지 말라. 만나자마자 자신의 지적 수준을 드러내 보이지 말라. 자기가 말하고 듣는 비율을 잘 파악하고 있어야 하고, 비록 답을 알 수 있을 것 같아도 오히려 질문할 수 있는 여유를 가져라.

다른 사람으로부터 도움을 받으려 할 경우, 사람들은 대부분 상호이익이 되는 관계를 만들려는 경향이 있다. 그러나 이 경우 최소한 상대 측으로 하여금 시간이든 정보든 노력이든 뭔가 투자를 하게 해서 최후통첩이 먹혀들게 하고 결국 자신에게 이익이 돌아오도록 해야 한다.

p.69~72

최후통첩이 먹혀들게 하는 방법은 다음의 네 가지다.

케이크에 크림 바르기

상대 측에게 다른 선택의 여지가 없도록 해야 한다. 투자한 몫이 있기 때문에 거래를 취소하고 협상이 없었던 것으로 할 수 있도록 해서는 안 된다. 그러므로 최후통첩은 협상의 막바지에 제시되어야 하며, 절대로 처음에 해서는 안 된다. 크림을 바르기 위해서 케이크를 다 구워야 하는 것과 마찬가지다.

부드럽게 입맛에 맞게

협상에서 사용되는 언어는 결코 상대방을 깔보거나 기분을 상하게 해서는 안 된다. "받아들이든지 말든지 알아서 하시오" 혹은 "이것 아니면 저것"이라고 하는 식으로 무뚝뚝한 최후통첩은 협상에서 패배하게 만드는 말들이다. 이보다는 귀에 거슬리지 않는 '부드러운'통보가 상대방에게 먹혀들게 된다. 그런 말이야 말로 자신이 실제로 처해 있는 상황을 진실 되게 전해 주는 자체이기 때문이다. 예를 들자면 다음과 같은 말이다.

"나는 당신의 어려움을 잘 알고 있습니다. 그리고 당신의 의견은 온당합니다. 하지만 이 이상 제가 어떻게 해볼 도리가 없습니다. 제 입장도 좀 생각해 주십시오."

바꿀 수 없는 요리법

당신의 최종입장을 어떤 식으로든 문서나 적절한 자료의 형태로 확인해 두는 것이 현명한 행동이다. 예를 들어, "당신이 요구하는 뜻은 잘 알았습니다. 저는 여기에 명기한 금액을 당신에게 드리고 싶습니다. 하지만 내가 쓸 수 있는 예산은 이것이 전부라는 것을 알아주십시오"하는 말은 더 이상 협상의 여지가 없음을 상대에게 알려주는 데 효과적이다.

서류 형태로 되어 있는 '공식적인 예산'을 보여 주는 것도 효과가 있다. "이것은 경영진의 임금 지침에 위배됩니다", "연방통상위원회가 이것을 허락하지는 않을 것입니다", "이것은 회사의 방침에 위배됩니다"등과 같은 진술도 아주 효과적이다.

보충문서가 없을 경우, 다음과 같은 말을 들었을 때 약간 흔들렸던 경험이 있을 것이다.

" 하지만 내 친구들 모두가 그렇게 하고 있던데요"라든가,

"만일 우리가 당신에게 그렇게 허락한다면 모든 사람들이 다 그렇게 하고 싶어할 것입니다" 등

한정된 메뉴에서 선택하게 하기

어떤 식으로든 대안을 찾을 수 있는 여지를 상대 측에게 남겨두라. "이렇게 하지 않으면 끝장이오"라는 말은 절대로 해서 안된다. 다른 어떤 것보다 월등한, 아니면 최소한 다른 것에 비해서 바람직한 하나의 대안을 택하도록 상황을 조성하도록 한다.

예를 들어 내가 당신을 고용하려 한다고 가정해 보자. 당신은 5만 달러의 연봉을 원하지만 나는 3만 달러 이상은 줄 수 없다.

"들어오든지 아니면 없던 걸로 하든지 알아서 하시오"라는 식으로 내가 말할 것 같은가? 천만의 말씀이다. 그런 말은 상대편의 기분을 매우 나쁘게 할 것이다. 그 대신 나는 이렇게 말할 것이다.

"당신은 물론 그만한 돈을 요구할 수 있습니다. 그게 합당하기도 하구요. 하지만 저는 2만 8천 달러에서 3만 달러 사이로 맞출 수밖에 없는 형편입니다. 어떻게 하시겠습니까?"

그러면 당신은 틀림없이 이렇게 대답할 것이다.

"3만 달러를 받기로 하겠습니다"

나는 이 상황에서 당신보다 약간 유리함에도 불구하고 한 번 더 튕겨 본다.

"2만 9천 달러에는 안 되겠습니까?"

"그렇게는 안 되겠습니다. 3만 달러 주십시오."

나는 한숨을 한 번 쉰 다음 그렇게 하기로 한다.

"그렇죠. 좋습니다. 정 그렇게 하길 원하신다면 그렇게 하는 수밖에 없죠. 3만 달러에 합의된 것으로 알겠습니다."

p.79~80

당신은 많은 힘을 갖고 있다. 그러니 이제 당신에게 중요한 목표들을 현명하게 달성하기 위한 수단으로 힘을 사용하라. 다른 사람이 당신은 힘을 가지고 있고, 당신의 목적을 이루어 나갈 수 있다고 생각함에도 머뭇거린다면 당신은 스스로에게 신세를 지는 것이 된다.

당신이나 다른 사람에게 저질러지는 부정행위가 무엇인지 알았을 때, 당신은 언제든 행동을 취할 수 있는 힘이 있다. 만일 당신이 스스로를 무력하다고 믿어 부정행위를 외면한다면 "혼자서 무슨 일을 할 수 있겠어?" 당신은 틀림없이 좌절감을 느끼고 비참하다고 느끼게 될 것이다.

이 사회를 구성하는 사람들이 한 개인으로서 사회를 변화시킬 수 없다고 믿는다면 우리 모두에게 해롭다. 이런 '무기력한' 사람들은 냉담해지고 결국 패배하게 된다. 이는 다른 사람들이 이들의 짐까지 짊어져야 한다는 뜻이다.

또한 이런 무기력한 사람들은, 그들이 이해하지 못해서, 그들이 통제하지 못한다고 믿는 체제에 적개심을 품게 되고, 체제를 무너뜨리기 위해 노력하기도 한다. 실제로 이런 태도는 우리 사회에 널리 침투되어 있는데, 이런 증상의 한 예로 생산성의 저하와 무분별한 폭력을 들 수 있다.

p.83

당신이 힘을 갖고 있다고 굳게 믿어라. 당신이 자신의 힘을 믿는 순간 상대방도 당신의 자신감을 알아차릴 수 있게 된다. 그러므로 그들이 당신을 어떻게 보고, 믿고, 반응하는가 하는 것은 당신에게 달렸다. 간단하게 말해서, 그들은 당신의 힘이 그들을 도울 수도 있고, 해칠 수도 있다는 사실을 인식하게 되는 것이다.

이와 같이 힘은 보는 사람이 어떻게 보는가에 완전히 달려있다. 당신부터 그렇게 보기 시작해야 한다!

p.89~90

무엇보다도, 선택 사항이 없는 상태에서는 협상에 절대로 임하지 말라. 만일 선택 사항 없이 협상에 임하면, 내가 방금 설명한 구직 시나리오와 아이디어 채택 시나리오에서처럼 상대방은 당신을 소홀히 대할 것이다.

p.90~91

당신이 이익이 되는 경우 합법성의 힘을 최대한 사용하고, 그 반대라면 합법성에 도전하라.

방금 말한 것은 매우 중요하다. 다시 한번 강조하자면, 어떤 합법성이든 이의가 제기되거나 도전을 받을 수 있다. 당신에게 이롭다고 판단될 경우에는 합법성의 힘을 이용하고, 그 반대라면 그 힘에 이의를 제기하라.

p.94

협상을 할 때 당신은 기꺼이 위험을 감수할 수 있어야 한다. 위험을 감수하기 위해서는 상식에 덧붙여 용기가 필요하다. 만일 당신이 계산된 모험을 하지 않는다면 상대방은 당신을 교묘하게 속일 것이다.

p.96~97

기억하라. 당신이 그 무언가를 반드시 가져야 한다고 느낄 때, 당신은 항상 가장 높은 가격을 지불하게 되어 있다. 상대방이 쉽게 당신을 조종할 수 있는 위치에 당신이 서게 되는 것이다.

재치 있게 위험을 감수하려면 확률에 대한 지식과 감당할 수 있는 손해에 대해서 불평 없이 받아들이고, 떨쳐버릴 수 있는 철학적인 의지를 가져야 한다 '인생은 다 그런거야'. 물론 패배의 가능성은 모든 일을 진행시킬 때 지불해야 하는 대가이다.

내가 당신에게 위험을 기꺼이 감수해야 한다고 말하는 것은, 라스베가스의 룰렛 판에 당신의 정기예금을 베팅하는 바보 같은 일을 하라는 말이 아니다. 나는 당신이 찍은 번호가 아닌 다른 번호를 가리키며 룰렛이 멈췄을 때, 당신이 자신의 손목을 자르고 싶은 충동을 느낄 수도 있는 위험을 무릎쓰라고 말하지 않는다.

내가 제의하는 것은 적당한 양의 위험을 조금씩 늘려 가라는 것이다. 당신에게 불리한 결과가 일어났을 때, 경제적으로 곤란을 느끼지 않을 만큼의 여유를 가질 수 있는 위험을 감수하라.

p.100~101

큰 내기가 있을 때, 항상 따르는 위험을 나누거나 협동으로 해결할 방법을 생각해 보라는 것이다. 위험을 나눠서 다른 사람들과 나눌 수 있게 된다면, 당신은 그 위험을 감수할 수 있을 정도로 줄일 수 있게 된다. 즉 백 달러를 투자해서 천 달러를 벌 수 있는 기회를 잡을 수 있게 된다.

다른 사람들을 끌어들임으로써 당신은 또한 당신의 한계를 넓힐 수 있고, 당신의 '지구력'도 키울 수 있다. 포커 게임을 하든지 주식시장에 투자를 하든지, 만일 당신의 자본이 적보다 더 많다면 당신은 더 강한 힘을 가진 입장에 있게 된다.

나는 당신에게 위험을 감수하라고 권한다. 그러나 나는 당신이 절제할 수 있는 위험만 감수하길 바란다. 당신이 도박을 하거나 '인생을 걸고 크랩 노름'을 하지 않길 바란다. 모든 일에 도전을 하기 전에, 먼저 승산이 있는지 계산하라. 이성적으로 행동하고 충동적이어서는 안 된다.

절대로 자존심, 성급함, 또는 일을 성급하게 처리하려는 욕구 때문에 위험을 감수하지는 말라.

p.102~103

간단하게 말해서, 부러질 듯 말 듯 한 나뭇가지에 혼자 기어오르지 말라. 그러면 오늘은 영웅이 될지 모르지만 내일은 가치 없는 사람으로 전락할 수도 있다. 다른 사람에게 도와달라고 설득하라. 계획과 결정을 짓는 과정에 참여하도록 유도하라. 그러면 그들도 위험부담의 일부분을 지게 된다. 기억할 것은 사람들은, 그들이 지원을 해서 시작한 일은 끝까지 지우너한다.

당신은 다른 사람들을 참여시켜서 얻는 힘으로 다음 세 가지의 이득을 얻을 수 있다.

전반적인 위험을 분산시킴으로써 당신은 좋은 기회를 잡을 수 있다.

동료들이 모든 근심을 함께 나누고 지원을 해주니 당신의 스트레스 정도가 줄어든다.

당신의 그룹 멤버들의 일치된 헌신은 상대방에게 굉장한 힘을 전파한다.

당신이 다른 사람들의 참여를 얻어낼 수 있는 능력을 가지고 있다면, 당신은 상대방에게 영향력을 확대시키고, 당신의 힘은 커진다. 반대로 상대방이 당신 팀이나 그룹이 '다른 장단에 맞춰 춤을 추고 있다'고 인식하면, 당신의 입장은 난처해진다.

p.104

항상 모든 일을 할 때는 다른 사람들의 참여를 얻어 내라. 그들로 하여금 행동을 취하게 하라. 그 행동이 당신뿐 아니라 그들 자신의 것이 되도록 만들어라. 관여는 참여를 낳는다. 그리고 참여는 힘을 낳는다.

p.107~109

알다시피 대부분의 사람들은 회계사 의사 자동차 수리공 변호사 컴퓨터 전문가 증권 중개인 과학자 교수 국방부 전략가들 또는 배관공의 말에 이의를 달지 않는다. 왜 우리는 그들 말에 이의를 제기하지 않는가? 어떤 식으로든 그들이 전문분야에 대해서 우리보다 더 잘 안다고 확신하기 때문이다.

만일 당신이 전문지식을 갖고 있는 사람으로 보이고 싶다면, 당신이 해야 할 일은 다음과 같다.

협상 초기에 당신의 출신 배경과 자격을 상대방에게 증명해 보여라. 그렇게 하면, 당신의 말에 아예 이의를 제기하지 않을 것이다. 복잡한 협상을 할 때, 참가자들은 종종 논의되고 있는 내용의 어떤 면에서는 전문지식이 부족하다는 사실을 이용하라.

그리고 가능한, 당신이 가지고 있다고 다른 사람들이 생각하는 지식을 실제로 습득하라. 미리 대비하라. 만일 그 협상이 당신에게 꼭 이겨야 할 만큼 중요하다면, 당신의 시간을 내서 맹렬히 공부할 만큼의 가치가 있을 것이다(당신이 협의를 하기 전에 그 주제에 대해 맹렬히 공부하라).

만일 당신이 그 지식을 갖고 있지 않다면, 쓸데없는 위험을 감수하지 말라. 그저 예리한 말 몇 마디 정도를 하거나, 전문용어 중 몇 개를 선택해서 가끔 사용하라. 그런 뒤 입을 다물어라.

무엇보다도, 잘난 체하면 안 된다. '지식이 죽은 생선처럼 오래가지 않는 냉동되더라도 그리 오래가지는 않는' 요즘 세상에서 모든 분야에서 전문가가 되기는 불가능하다. 보통 대부분의 협상에 필요한 전문지식은 재치 있는 질문을 하고, 상대가 올바른 대답을 하는지를 알아차릴 정도의 능력이다.

만일 상대 측에 협상 주제에 대해 두 편의 논문과 한 편의 특수 연구서를 쓴 전문가가 있고, 그의 말이 너무 어려워 이해할 수 없다고 느낀다면 어떻게 할 것인가? 아무 문제도 없다. 당신의 자원을 집단, 친구, 조직 등 이용해서, 당신도 그 주제에 대해 세 편의 논문과 두 편의 특수 연구서, 그리고 한 권의 책을 쓴 전문가를 데려가면 된다. 그렇게 하면 틀림없이 상대 측과 동등한 입장이 되거나 더 우위에 놓일 수 있다.

테이블 건너편에 있는 상대 측의 '전문가'들을 대할 때, 지나치게 감명을 받지 말라. 만일 그들이 당신을 필요로 하거나, 당신이 제공하는 것을 필요로 하지 않는다면 그들이 그 자리에 앉아 있지 않을 것임을 명심하라.

가끔가다 "이해가 가지 않아요. 3분 전에 하시던 설명부터 이해가 가지 않는군요"라고 하거나 "문외한이 알아들을 수 있도록 쉬운 말로 설명해 주실 수 있나요?"라고 말할 수 있도록 스스로 연습하라. 대중없는 말을 많이 하고, 순진한 모습 또한 보이면서, 예의바르게 인내하고 질문을 많이 하면, 소위 말하는 전문가의 태도와 행동도 종종 바뀔 것이다.

p.109~110

모든 협상에 있어서, 다음의 두 가지 사항을 예상한다.

특정 논점들과 요구 사항들, 이들은 공개적으로 언급된다.

상대 측의 진정한 필요는 거의 말로 나타내지 않는다.

p.111

만일 당신이 그 사람이 필요로 하는 것이 무엇인지에 대해 근거 있는 추정을 할 수 있다면, 어떤 거래에서든지 무슨 일이 일어날지를 정확하게 예측할 수 있다.

겉보기에 몰인정하고 신경을 쓰고 있지 않는 듯한 조직이나 회사의 이면에는 언제나 그들만의 특수한 필요성을 충족시키려고 필사적인 노력을 기울이는 사람들이 있다. 어떤 상황에 처해 있는 개인과 거래를 하더라도 그 사람이 진정으로 필요로 하는 것을 충족시켜 주기만 하면 성공을 거두게 된다.

그러므로 어떤 사람이 협상에서 "이것이 제가 제시할 수 있는 최저가격입니다"라고 말할 때 배수진을 친 듯한 그들의 말이 과연 얼마나 신빙성이 있는지, 그것이 정말로 그들의 마지막 보루인지, 아니면 그렇게 보이기 위함인지를 유의해서 살펴야 한다.

본질적으로 사람들이 '자신은 이것을 원한다 요구한다'고 말했던 것은 진정으로 그들의 필요를 충족시킬 수 있는 것이 아닌 경우가 흔하다.

p.114~115

당신이 만일 경쟁력을 갖추고 난 후에야 최후통첩을 하기 원한다면 할 수도 있겠지만, 그것은 오직 상대편이 상당한 투자를 하고 난 후에야 제대로 효과를 볼 수 있다.

투자의 정도와 절충하고자 하는 의지 사이에는 직접적인 비례관계가 있다. 미국이 베트남 전쟁에서 손을 떼는 것이 왜 그렇게 어려웠을까? 그것은 손을 빼내려고 할 때는 이미 4만5천 명이라는 미국인의 생명을 희생시키고 난 후였기 때문이다. 미국인들은 그만한 인적 투자를 쉽게 포기할 수 없었다.

당신이 두 가지의 증권상품을 사고 또 두 건의 부동산 투자를 했는데, 하나는 가치가 올라가고 하나는 내려갔다고 해보자. 당신은 어떤 것을 팔겠는가? 말할 것도 없이 상승하고 있는 것을 판다. 다른 것은 어떤가? 이것에 대해서는 잠시 관망할 것이다. 심지어 더 살지도 모른다. 왜냐하면 가격이 방금 전에 매겨진 것이라면 제값을 받을 시점이 되었다고 생각하기 때문이다.

이러한 인간심리의 원칙을 인정하라. 이 점을 당신에게 유리하도록 만들어라.

p.117

만일 협상하기 어려운 문제(감정 문제라든지 혹은 가격, 비용, 이자율, 봉급 등 수치로 환산될 수 있는 구체적인 항목들)를 갖고 있다면, 이런 문제는 상대 측이 상당한 시간과 힘을 투자한 후인, 협상의 막바지에 이르러서 다뤄야 한다.

만일 감정적인 문제나 양보할 수 없는 사안들이 협상 초반에 떠오르면 어찌할 것인가? 그대로 인정하고 대화를 나누지만, 최종결정만은 나중으로 미뤄 두어야 한다. 상대방이 당신과 만만찮은 시간을 보내고 난 후 그 문제를 다시 논하라. 협상의 막판에 도착했을 때, 이제까지 해놓은 투자가 그들을 얼마나 유연하게 만드는지를 보면 당신도 놀랄 것이다.

p.120

여기 기억해 두어야 할 두 가지가 있다.

1. 당신은 누구를 도울 수 있고, 또 그럴 만한 힘도 있다. 당신이 그들에게 해를 가할 수 있거나 그럴 힘이 있다는 것을 상대에게 확실하게 인식시켜 준다면 모든 사람은 당신과 의미 있는 방식으로 협상하려 들 것이다.

2. 당신과 내가 서로 적대관계에 있을 때, 만일 내가 힘을 가지고 있다고 당신이 믿고 있다고 하자. 당신 측이 양보를 하거나 입장을 바꾸어 우리의 관계를 이롭게 할 어떤 반대급부를 내놓지 않는다면, 나는 결코 당신이 파악하고 있는 나의 힘에 대한 인식의 정도를 완화시켜 주지 않을 것이다.

p.122

반대급부의 가능성을 얻지 못하면 상대방의 긴장을 풀어주지 말라. 당신이 목표했던 것을 받아 낼 때까지 상대방을 혼란스럽게 하라. 지정학상으로 당신이 충분한 위험을 감수하려 하고 힘을 행사하려 한다는 것에 대한 상대방의 인식은 잠재적인 적에 의해 저질러질 수 있는 기회주의적인 태도나 발상을 처음부터 갖지 못하게 할 것이다.

p.129

동일시는 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 더 자주 좋은 쪽이든 아니든 의사결정에 중요한 영향을 미친다. 바로 그 때문에 고상하게 처신하고 다른 사람들을 도우려고 애쓰는 것만큼 높은 효과를 거두는 것도 없다.

p.132~133

한정된 경험이 보편적 진리를 나타내는 양 행동하지 말라고. 당신의 가정 추측을 시험해 보면서 당신을 가둬 두는 경험 세계 밖으로 당신을 밀고나가보라고, 고리타분한 일처리 방식에서 자신을 묶어 두지 말라고.

이렇게 먼저 자기 스스로를 제재한다면 그는 상대에 의해 쉽게 속박 당한다. 왜냐하면 선례의 한 측면은 흔히 '잔잔한 수면에 파문을 일으키지 말라', '당신은 이런 논쟁에서 이길 수 없다', '이 일은 늘 이런 식으로 해왔다'라는 식의 가치관에 근거하고 있기 때문이다.

p.139~140

만일 당신이 나에게 무엇을 믿게 하거나, 어떤 일을 하게 하거나, 또는 무엇을 사게 하도록 설득하고 싶다면, 다음 세 가지에 준하여 일을 추진해야 할 것이다.

1. 나는 먼저 당신이 무엇을 말하고자 하는지 이해해야 한다. 이 경우 당신의 논리를 쉽게 설명해서 그것이 나의 경험과 특별한 인식 세계와 접촉할 수 있도록 해야 한다. 그렇게 하기 위해서는 당신이 나의 세계 속으로 들어와야만 한다(이 점이 바로 어리석은 사람이나 미치광이라고 생각되는 사람들과 협상하기 어려운 이유이다).

2. 당신이 제시하는 증거가 나를 압도할 만한 것이어서 내가 감히 반론을 제기할 수 없어야 한다.

3. 지금 내가 가지고 있는 요구 사항이나 욕구를 충족시켜줄 것이라는 나의 믿음이 있어야 한다.

p.144

협상하기에 가장 어려운 사람이 누구인가? 바로 당신 자신이다. 하지만 다른 누군가를 위해서 협상할 때 당신은 훨씬 더 잘 할 수 있다. 왜 그럴까?

그것은 당신이 관련된 어떤 상호작용에서 자신을 지나치게 의식하기 때문이다.

당신은 자신에 대해 너무 심각하게 고민한다.

그것이 당신을 긴장하게 만들고 고통스럽게 한다. 그러나 다른 사람을 위해서 협상할 때는 좀 더 느긋해진다. 다시 말해 더욱 객관적일 수 있게 된다. 또한 지나치게 걱정하지도 않는다. 당신은 그 상황을 재미있는 게임으로 여길 수도 있고 실제로 그렇기도 하다.

p.145

직업을 포함해서 어떤 형태의 만남이나 특정 상황을 하나의 게임, 가상의 세계로 보려고 노력하라. 한 발자국 뒤로 물러나서 그것을 마음껏 즐겨라. 최선을 다했지만 그것이 원하던 방식으로 진행되지 않더라도 낙담하지 말라. 세상은 결코 생각과는 다르다는 것을 기억하라. 그리고 오스카 르반의 말을 떠올려라.

"당신이 엉터리 금박을 한 꺼풀 벗겨내면 그 아래에는 무엇이 있을까? 진짜 금박이 있다."

당신과의 협상에 관여한 모든 사람들에게 이렇게 말할 수 있도록 스스로 연습하라.

p.146~147

만약 당신이 "이것은 한낱 게임일 뿐이야"라는 태도로 모든 협상에 임할 수 있다면 직업에 관계없이 세 가지 이점이 있다.

1. 언제나 즐겁게 일할 수 있는 활력을 갖게 되므로, 상대 측보다 현저히 많은 힘을 지니게 된다. 녹초가 될 지경으로 일을 한 후 완전히 쓰러져 있다가도 당신이 게임이나 재미로 생각하고 있는 어떤 일을 하자고 했을 때, 그 피로가 금세 활력으로 바뀌는 것을 틀림없이 경험했을 것이다.

2. 긴장감이 줄어든다. 당신의 혈관 속 젖산은 더 적어질 것이고 고혈압도 안정될 것이다. 심지어 조깅 코스도 거뜬히 완주해 낼 수 있다(일이 재미있어지면 당신 정신의 긴장 정도는 탁구 게임을 할 때쯤으로 뚝 떨어질 것이다).

3. 더 좋은 결과를 얻게 된다. 당신의 태도에서는 당신의 힘과 당신이 스스로의 삶을 잘 꾸려 나가고 있다는 분위기가 풍겨나게 될 것이기 때문이다(당신의 자신감을 상대편이 느끼게 되고, 그렇게 되면 사람들이 당신을 따르기 시작할 것이다).

p.151

어떤 협상에서도 가장 중요한 양보행위나 해결 움직임은 바로 마감 직전에 이루어진다. 상황이 이렇다면 나는 당신의 마감시간을 알고 당신은 나의 마감시간을 모른다면 누가 우선권을 쥐겠는가? 당신은 시간 엄수에 철두철미하고 나는 시간 엄수에 융통성이 있다면 누가 유리한가?

p.158

그들에게 협상해야 할 만한 압력이 없다면 당신으로서도 그것을 발견할 수 없다. 하지만 반복해서 상대편이 무관심한 척 하려고 애쓴다면 바로 그 무관심한 태도 자체가 시간제약이 있음을 효과적으로 나타내는 것이다.

p.158~159

여기서 당신이 신조처럼 새겨 두면 좋을 또 한 가지 사항이 있다. 마감시간이라는 것(상대편 모두)은 자신이 생각하는 것보다 훨씬 신축성이 있다는 것이다. 누가 마감시간을 정해 주었는가? 누가 그것을 강요하는가?

근본적으로 자기 자신이 그 규칙이나 시간 사용을 만들어 적용시킨 것이다. 마감시간 내에 모든 것을 끝내야 한다는 강박관념은 자신의 상사, 고객, 가족 그리고 정부 등도 어느 정도 관계가 있을 수도 있다. 하지만 무엇보다도 꼭 지켜야 한다고 생각하고 있는 그 마감시간은 자신이 정한 것이다.

사정이 이렇다면 맹목적으로 그 마감시간을 지킬 필요는 없다. 마감시간을 무시해도 된다는 뜻은 아니다. 그것을 분석해야 한다는 것을 말하고 있다. 이 마감시간이라는 것도 불가피한 협상의 결과이므로 그 자체가 협상의 대상이 될 수 있다.

항상 당신 자신에게 이렇게 질문하라.

"내가 마감시간을 넘기면 어떻게 될까? 불이익이나 범칙금을 내게 될 확률은 어느 정도인가? 처벌의 정도는 어디까지인가? 간단히 말해, 내가 얼마만큼의 위험을 감수하고 있는가?" 등이다.

p.161~162

협상의 분위기에 영향을 미칠 수 있는 앞의 설명을 무시하더라도, 이미 말했던 것 중 몇 가지를 다시 반복하면 다음과 같다.

1. 인내를 가져라. 양보행위나 문제의 해결은 협상 종료시간 가까이나 혹은 그 시간이 지나서 일어날 것이기 때문이다. 진정한 힘은 그 시간을 기다리며 놀라거나 다투지 않고 견지해 가는 능력에 있다. 당신의 자율방어 본능을 일관성 있게 통제할 수 있도록 하는 방법을 익혀라. 침착하게 행동할 적기를 파악하라. 일반적으로 인내함으로써 이득을 얻게 된다. 무엇을 해야 할지 모를 때, 당신이 할 수 있는 유일한 일은 아무것도 하지 않는 것이다.

2. 적대관계에 있는 사람끼리의 협상에서 당신이 할 수 있는 최선의 전략은 마감시간을 상대에게 드러내지 않는 것이다. 마감시간 또한 협상의 산물이므로 보통 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 더 신축성이 있다. 결코 맹목적으로 마감시간을 지키려고 하지 말라. 당신이 마감시간에 이르러 가거나, 넘어서거나, 혹은 그 시점에 이르렀을 그 순간에 따르기 마련인 득과 실을 잘 평가해보라.

3. 상대 측이 냉정하고 평온해 보일지라도 그들에게도 마감시간은 정해져 있다. 그들이 겉으로 내비치는 평온함은 대개 긴장감과 압박감에서 나오는 것들이 대부분이다.

4. 다급한 행동은 이익이 확실히 보장되어 있을 때에만 취해야 한다. 일반적으로 말해서 쉽고 빠르게 최선의 결과를 얻을 수는 없다. 오로지 천천히 그리고 참을성 있게 행동할 때만 원하던 결과를 얻어낼 수 있다. 많은 경우 마감시간이 다가옴에 따라 아주 발전적인 해결책을 제시하거나 심지어는 상대편에 의해 협상의 진행 방향을 급선회 시킬 수 있는 힘의 변동이 일어난다.

p.164

왜 우리들은 적절한 정보를 얻는 데 실패할까? 그것은 협상을 하기 위해 사람을 만나는 일 자체가 한정된 범위에서만 영향을 미치는 해프닝이나, 나와는 동떨어진 별개의 작은 사건으로 치부해 버리는 경향이 있기 때문이다. 우리들은 갖가지 기능 장애를 초래하는 어떤 중요한 국면이나 핵심적인 사건에 직면하고 나서야 정보가 필요하다는 생각을 한다.

위급한 상황이나 압박해 오는 마감시간에 이르러서야 드디어 협상을 시작했다는 실감을 하게 된다. 아무런 준비도 없는 상태에서 갑작스레 상사의 사무실로 불려 가거나, 자동차 판매대리점에 들어가고, 시어즈 백화점에 있는 냉장고 판매원과 인사를 나누게 된다. 따라서 이런 상황에서 정보를 얻는다는 것은 매우 어려운 일이다.

p.168~169

현실적으로 상대팀을 알고 있는 사람과 직접적인 접촉을 한다는 것이 늘 가능한 일은 아니다. 이럴 때는 전화를 이용한다거나, 전에 그들과 협상을 했던 사람들과 이야기를 나누는 등, 제3자를 이용하면 좋다. 사람은 누구나 다 나름대로 가치를 가지고 있기 때문에 다른 사람의 경험을 타산지석으로 삼아 배울 수 있다.

또 하나의 정보원은 가격에 대해서 귀띔을 해줄 수 있는 상대편의 경쟁자이다. 만일 구매자로서 판매자의 가격만 알아낼 수 있다면 당신은 거래상 막강한 우위를 차지할 수 있게 된다. 이 정보를 얻어내는 것 또한 그렇게 어려운 일이 아니다. 왜냐하면 많은 출판물 (사설 출판물에서부터 예를 들어, 자동차 도로 안내서, 정부발행 공보물 등)이 원하는 모든 자료를 제공하고 있기 때문이다.

협상과 관련해서 당신이 진정 알아야 하는 것은 상대 측의 진정한 한계, 즉 그 단계를 넘어서면 더 이상 대화를 하지 않을 단계를 알아내는 것임을 기억하라. 상대의 재정상태, 우선권, 마감시효, 비용, 그들이 진정 원하는 것, 그리고 조직상의 압력 등에 대해서 더 많은 정보를 가지고 있을수록 그것을 얻기가 더 용이하다.

대부분의 경우, 겸손을 떨면서 "도와주세요"라고 간청하고 다니는 것보다 정보를 모으는 것이 더 낫다.

p.170~171

만일 그 갑작스러운 발언을 대화의 막바지에서 하게 된다면, 당신은 지금까지 해온 협상을 난관에 빠뜨리게 될 가능성이 많다. 하지만 똑같은 새로운 개념을 '진행단계'의 초반부에 일찌감치 거론한 다음, 아주 솜씨 있게 배려된 간격을 두고, 몇 차례 더 얘기를 덧붙여 간다면, 그 개념은 상대편에게 익숙해지게 된다. 이렇게 했을 때 이런 문제가 협상 도중에 발생했다 하더라도, 상대편의 반응은 "아 그거요, 그런 얘기가 얼마 동안 나돌기는 했었죠"라고 할 것이다.

본질적으로 어떤 새로운 개념에 익숙해지는 데는 얼마간의 시간이 걸리게 마련이다. 이제 이 개념에 익숙해졌으므로 이것은 받아들일 만한 것이 된다.

그러니까 협상 이전에 새로운 요구에 대해 처음에 거절을 당하더라도 놀라지 말라. '안 돼요'라는 말은 단지 그 상황에서의 반응일 뿐, 그 사람의 입장은 아니다. 당신의 제안에 부정적으로 반응했던 사람들도 그것을 평가해 보고 생각을 정리하기 위한 시간이 필요하다. 충분한 시간이 흐르고, 또 당신이 지속적인 노력을 기울인다면 거의 모든 '안 됩니다'라는 대답은 '글쎄요'에서 '좋습니다'로 바뀌게 마련이다.

만약 당신이 수용하는 데 필요한 충분한 시간을 주고 그들이 '안 됩니다'라는 생각을 했을 때, 듣지 못했던 새로운 정보를 제공할 수만 있다면 당신은 그들을 승복시킬 수 있다.

p.172~173

변화나 새로운 생각은 조금씩 조금씩 천천히 소개도리 때에만 받아들여질 수 있따는 것을 명심하라. 어떤 사람의 관점이나 생각, 지각, 인식, 그리고 바람을 변화시키려고 할 때는 반드시 이 점을 기억하라. 대부분의 사람들은 일상의 틀 안에 머무는 것이 쉽고 더 편하기 때문이다. 일상의 습관의 차이가 정도의 문제 이상이 아니라는 사실은 그들에게는 아무런 문제로 일으키지 않는다.

오직 인내를 통해서만 당신은 그들을 변화시킬 수 있고, 당신의 목표에 다가갈 수 있다.

마침내 협상을 하게 되면, 효율적으로 경청하는 기술을 발휘할 수 있도록 자신을 훈련시켜야 한다 (내 절친한 친구인 래리 킹도 이런 훈련의 중요성을 간파한 적이 있다).

현재 진행 중에 있는 일에 관심을 집중시키면 상대편의 느낌과 동기, 그리고 진정으로 필요한 것이 무엇인가에 대해 많은 것을 알 수 있게 된다.

여기서 말하는 주의 깊은 경청과 관찰이라는 것은 상대편이 말하는 것을 그저 듣는 것뿐 아니라 대화의 표면에서는 생략된 채 넘어가 버리는 것들까지 이해하는 것을 말한다. 대부분의 사람들은 공공연하게 거짓말하는 것을 꺼리지만, 그와는 반대로 말을 꾸며 내고 말을 돌리거나 회피하는 것을 주저하지 않는 사람도 있다.

당신이 전반적인 얘기를 듣게 된다면, 그것은 바로 지금까지 실제로 얘기된 것을 명확하게 해두기 위해 상세한 질문을 시작하라는 암시다.

p.179

당신은 이제 문에 서 있다. 하지만 내가 주지시키고자 하는 것은 암시를 읽어 내는 일의 커다란 이점은, 한 연속된 사건으로 보았을 때 당신이 어떻게 목표를 향해서 전진해 가야 하는가에 대해서 지속적으로 피드백을 해준다는 점이다. 만일 그렇게 해서 인지하게 된 어떤 양상이 당신에 마음에 들지 않더라도 (당신이 문으로 가는 일이 일어나기 전에) 필요한 조절을 하기 위한 완충시간을 벌 수 있게 해주기도 한다.

협상의 실제 상황에서 이 모든 것들을 어떻게 적용할 수 있을까? 어떠한 협상자라 해도 상대방에게서 얻고 싶어하는 핵심적인 정보는 진정한 마감시효나 거래를 성사시키기 위해서 그들이 얼마만큼의 희생을 감수할 것이다. 바꾸어 말하면 그 판매자가 제시할 가장 낮은 가격은 얼마일까, 혹은 구매자가 지불할 가능성이 있는 상한가는 얼마일까 등이다. 가끔 이러한 일은 상대편의 양보가 진척되어 가는 양상을 유심히 관찰함으로써 알아낼 수 있다.

p.180

경험을 통해서 보면, 양보행위에 있어서 그 정도의 증감 차이는 상대편 당사자가 부여받는 권한의 진정한 한계를 재는 척도라는 것을 알게 된다.

p.185

양보행위의 증감률 추이를 열심히 관찰하라. 그것이 상대가 부여받은 권한의 진정한 한계를 강력하게 시사해 주기 때문이다.

p.201

권한이 없는 상대와 한동안 밀고 당기고 할 때, 무슨 일이 일어날까?

나는 제안하고 양보를 할 수 있지만 그들은 보드카와 동료애를 줄 수 있을 뿐이다. 얼마간의 시간이 지나고 나면 나는 어떤 형태든 협상의 진척을 보고 싶어 제안을 계속 하게 도니다.

내가 무엇을 하고 있는가? 나는 결국 나 자신하고 입찰을 하고 있는 셈이다.

그렇기 때문에 권한을 완전히 가지고 있지 않은 사람하고는 결코 협상하지 말아야 한다.

p.202

권한을 다른 사람에게 위임하려면, 위임받은 사람이 책임을 다할 수 있도록 믿음직한 목표를 제시하라. 위임받은 사람들은 그들이 이루도록 기대하는 것을 위임받았다고 느껴야 한다. 협상가들은 심부름꾼이 아니라 권한을 '어느 지점까지' 가져야 할 책임 있는 사람이다.

p.202~203

나는 최악의 협상 상대자는 자기 자신이라고 말했다. 너무 감정에 말려들게 되면 전체를 보는 시야를 잃는다. 게다가 당신 자신의 일을 협상할 때는 당신이 권한을 모두 지니고 있기 때문에 시간을 충분히 활용하지 않고 급작스레 결정을 내려버리기 쉽다.

p.209

눈물이나 분노, 공격적 행동보다 더 쉽게 행할 수 있지만 효과는 비슷한 감정 전술로 침묵이 있다. 내게는 이 모든 감정 전술 중에서 침묵이 가장 강력한 영향을 미친다.

p.211

누군가에게 침묵으로 대하는 것은 상대를 불편하게 만들고 무언가 말을 해야 할 것 같은 강박증을 가지게 된다. 즉 말을 하도록 강요하는 것이다. 그는 당신이 침묵하면 주지도 않았을 정보까지도 털어놓게 되고, 결과적으로 당신은 유리한 입장에 서게 된다.

p.211

어떤 것을 진지하게 결정을 내리고 싶지 않거나 화제를 바꾸고 싶을 때, 비웃음 한방이면 사무라이가 휘두르는 칼만큼이나 상대의 혼을 뺄 수 있다.

p.214

상대방이 볼 때 누군가가 위협적인 행동을 취할 수 있다고 믿는다면, 가상의 위협은 실제 행해진 위협적 행동보다 더 끔찍한 것이 된다.

p.223~224

근본적으로 협박자나 '어린애 같은 어른'은 문제가 있는 사람이다. 상대가 이런 도발적인 행동을 한다고 해도 그 짓을 당하는 측은 조용하고 차분해야 한다. 상대의 행동을 결코 위협으로 받아들이지 말고, 물러서지도 말라. 대신 당신이 추론한 아이디어를 자신 있게 진술하라. 그가 위협적인 행동을 계속한다면 보통의 목소리보다 더 낮추어 말하라. 그가 계속 목소리를 높여 호통을 친다면 당신의 목소리는 들리지 않을지 모른다.

그러나 당신의 자제력은 그의 유치한 행동과 예리하게 대조된다. 그러면 참석한 사람들은 모두 당신을 알아보게 될 것이고, 반대로 공연히 호통을 치던 사람은 곤경에 빠지게 되므로, 그의 호통은 더 이상 먹혀들게 되지 않는다.

p.224~225

어른인 협상가가 때때로 폭언을 할 때, 즉 말로 공격할 때 그것은 대개 무의식적인 행동이라고 볼 수 있다. 이런 상황을 이겨내는 가장 좋은 방법은 그 폭언이 끝나기를 기다린 다음, 의견을 그렇게 명확하고 강력하게 표현해 주어서 고맙다고 그에게 감사의 말을 하는 것이다.

p.230

협상의 가장 효과적인 결과를 위한 결정적 요소 중 하나는 상대편에 비하여 한편에서 행한 양보의 규모와 횟수이다. 어디 출신이든 간에 교활한 구소련 스타일의 중재자들은 늘 당신에게 먼저 양보하라고 한다.

그러고 나서 그들은 그에 대한 어떤 보답도 회피한다. 당신이 그들에게 무언가를 준다면 보답으로 얻게 되는 것은 상대적으로 가치 없는 것이 될 가능성이 높다.

p.256

일반적으로 어떤 문제에 대해서 서로 의견이 일치하지 않는 이유는 다음 세 영역에서 차이가 나기 때문이다.

경험

정보

역할

p.259

성공적으로 협상하려면, 이런 감정적 자기도취 중 일부는 버려야 한다. 양쪽이 다 이렇게 말하는 것을 배워야 한다.

"내가 그들의 입장에서 저런 체제를 대표한다면 나도 아마 비슷한 입장을 취할 것이다."

나의 말을 믿으라, 이런 태도야말로 당신을 상대에게 패배당하지 않게 하는 관건이 된다.

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