어떻게 돌파할 것인가(5)

p.248

유니클로는 어떻게 의류산업의 고비용 구조를 근본적으로 뜯어고쳤던 것일까? 유니클로의 사업모델을 살펴보면 잘 알 수 있다. 유니클로의 사업모델은 SPA라 불리는 제조소매다. 유니클로가 제품을 직접 기획하고 생산하고 유통하며 또한 제품을 판매까지 하는 것이다. 즉 한 기업이 제조에서 판매까지 모두 맡아 하는 사업모델이다.

 

p.249~250

이러한 가격구조와 사업모델을 유니클로가 완전히 파괴했다. 우선 유니클로는 베이직 의류에만 특화했다. 마치 전자제품에서 완제품을 파는 기업도 있지만 부품만을 파는 기업이 있듯이 유니클로는 내복이나 캐주얼 의류만 판매했다. 그것도 부품처럼 어떠한 겉옷에도 어울리는 베이직 의류에만 특화했다.

 

또한 특정 성별이나 특정 연령층만 타깃으로 한 것이 아니라 남녀노소 누구나 입을 수 있는 옷에 집중했다. 이 때문에 기존의 어패럴 메이커가 다품종 소량생산을 한 것에 반해서 유니클로는 소품종 대량생산을 함으로써 단가를 획기적으로 낮출 수 있었다.

 

또한 유니클로는 중간에 도매상이나 상사를 거치지 않고 중국의 소수 대규모 공장에 직접 발주해 생산하는 방식을 취했다. 그것도 반품 없이 구매했기 때문에 구매단가를 대폭 낮출 수 있었다. 그리고 이들에게 구매한 후 다음 달 말에 4개월 어음으로 구매대금을 지급함으로써 현금 판매대금과의 시차를 충분히 활용할 수 있었다.

 

p.260~262

유니클로는 고객가치를 증대시키기 위해 우선 제품에 기능성을 부여했다. 방한 겉옷인 후리스가 그 대표적인 예다. 전문 등산복 등에 사용되던 후리스를 얇게 만들어 누구나 편히 입을 수 있게 해 대성공을 거둔 것이다.

 

또한 2006년에는 도레이와 공동개발로 보온성이 탁월한 히트텍(heat tech)을 개발해 판매했다. 이 제품은 얇으면서도 따뜻한 특성을 지니고 있어서 발매 후 4년간 6500만 장을 판매하는 신기원을 이뤘다.

 

유니클로는 기능성만으로 고객가치를 높인 것은 아니었다. 유니클로는 패션성도 가미해 고객의 감성에 호소하는 데도 성공했다. 예를 들어 방한용 후리스도 얇게 만들어 입기 편하게 했을 뿐만 아니라 여러 색상을 함께 갖추어놓아 어떠한 상황에서도 멋지게 입을 수 있도록 했다. 또한 패션성을 높여 어떠한 외투에도 어울리도록 했다. 그 결과 일본의 유명 연예인이나 예술인들이 앞다투어 유니클로를 애용하게 되었고 유니클로는 소위 일본의 국민복이 되었다.

 

기능성과 감성이 제품면에서의 가치혁신이라면 유니클로는 생산면에서의 가치혁신도 함께 이뤘다. 유니클로는 중국의 협력 공장에서 제품을 생산함으로써 제조원가를 대폭 낮추었지만 동시에 '장인 프로젝트'라는 품질 프로젝트도 실시해 품질 수준을 대폭 높였다.

일본의 품질 전문가들이 중국의 협력공장에 파견되어 소비자들의 눈높이에 맞는 제품 품질을 구현했던 것이다.

 

p.266

 

닌텐도가 제공한 새로운 가치

 

 

	기존 가치	새로운 가치
타깃층	개인, 헤비유저	가족, 라이트유저
커뮤니케이션	대전 상대	체험, 단란
소프트웨어	대전, 슈팅, 공략	생활, 취미, 오락
하드웨어	고화질, 화상 처리 속도	소형, 무선, 저에너지
조작성	고난도(손가락 중심)	간단, 직감 (몸 전체)
핵심가치	기술성능 지상주의	엄마 지상주의

 

p.292~294

 

인류의 오랜 상업의 역사상, 영업은 산지와 소비지를 연결하는 업을 수행해왔다.

산지에서 조달한 상품을 소비지에 가서 팔고 소비지에서 필요한 상품을 산지에서 조달해오는 역할을 수행해왔던 것이다.

 

그러나 산업혁명 이후 산지가 공장이 되면서 영업이 기업 조직 내부로 흡수돼버렸다. 공장에서 생산된 제품을 시장에 내다 팔고 시장에서 요구하는 제품을 만드는 역할로 바뀐 것이다. 이 중 생산된 제품을 시장에 내다 파는 활동이 판매에 해당되고 시장이 요구하는 제품을 생산 부문에 전달하는 활동이 마케팅에 해당한다.

 

물론 20세기 초반에 마케팅이 탄생하면서 시장의 움직임을 파악하고 이를 토대로 제품을 기획하고 가격을 설정하며 유통전략을 수립하고 광고판촉을 실행하는 활동으로 그 영역이 확장되었지만 마케팅이 영업의 기본 활동임에는 변함이 없다.

 

하지만 마케팅이 새로운 학문으로 주목을 받으면서 새롭고 고귀한 영역으로 간주되고 영업은 낡고 미천한 활동으로 간주됐다. 혹은 마케팅은 포괄적이고 전략적인 활동으로 간주되고 영업은 보다 세분화되고 부수적인 활동으로 격하되기도 했다.

 

이러한 경향은 기업 활동을 왜곡시키는 결과를 낳았다. 마케팅은 본사 업무가 되고 영업은 판매만을 전문으로 하는 현장 업무가 되었다. 그 결과 영업에 종사하는 사람들조차도 영업은 판매라는 생각을 갖게 되었다.

 

또한 이러한 경향은 기업의 성과를 방해하는 결과를 낳았다. 영업이 마케팅 영역과 판매 영역으로 세분화되다 보니 양자가 통합되지 않고 경우에 따라서는 상호 대립하면서 시장에서의 성과를 오히려 떨어뜨리는 부정적인 결과를 낳기도 했다.

 

이러한 경향을 시정하고 영업 경쟁력을 강화하기 위해서는 영업을 분명히 정의해야 한다.

영업의 역사와 마케팅의 역사를 분명히 주지시키면서 영업이 마케팅과 판매를 포괄하는 중심적인 활동임을 각인시켜야 한다.