어떻게 돌파할 것인가(3)

p.167~168

해외진출에는 여러 가지 전략이 있겠지만 그중 가장 중요한 전략이 현지화(localization)와 표준화(standardization) 전략이다.

현지화란 제품이나 광고 등을 해외시장에 맞추어 수정하는 전략을 말하고,

표준화란 해외시장에 맞추기보다는 역으로 글로벌 표준으로 해외시장을 공략하는 전략이다.

 

애플은 아이폰 하나를 가지고 전 세계 시장을 공략하고 광고도 기본 포멧을 표준화한 뒤 언어만 각국의 언어를 설명하는 전략을 취했는데 이것이 표준화 전략의 전형적인 예다.

 

이와는 반대로 삼성전자는 갤럭시의 형태를 시장마다 달리하고 광고 또한 시장마다 다른 광고를 내보내는데 이는 현지화 전략의 전형적인 예다.

 

표준화 전략은 기본적으로 '효율'을 강조한다. 제품과 광고를 표준화함으로써 규모의 경제를 살려 비용을 절감하는 전략이다. 애플의 평균 영업이익률이 30%를 웃도는 이유도 글로벌 표준화 전략을 채택하고 있기 때문이다.

 

반면 현지화 전략은 기본적으로 '효과'를 강조하는 전략이다. 효율은 떨어지지만 제품 등을 현지화함으로써 각 시장에서의 적합도를 높이는 전략이다. 삼성전자의 영업이익률이 애플보다 낮지만 시장점유율은 애플보다 높은 것은 바로 현지화 전략을 사용하고 있기 때문이다.

 

p.169~171

저성장기 일본 기업들은 표준화 전략으로 많은 실패를 경험했다. 일본 기업들이 표준화의 길을 선택하게 된 데는 여러 가지 이유가 있었다.

 

하나는 1960년대 후반부터 근 30년간 세계시장을 석권하다 보니 그 성공에 도취되어 서구의 다국적 기업과 같은 브랜드 파워를 지니고 있다고 착각한 데 하나의 원인이 있었다.

'재팬'이라 하면 세계 어디서든지 통한다는 착각에 빠진 것이다.

 

하지만 실패의 가장 큰 이유는 저성장기에 서둘러 해외시장에 진출했기 때문이다.

저성장기에 해외에 진출하다 보니 기업들이 여유가 없어서 처음부터 효율을 중시하는 방식을 택했다. 공장을 세워도 일본의 생산설비를 그대로 이전해 투자비를 절감하려고 했고 현지 판매에서도 광고비를 절약하면서 신속히 매출을 올리고자 했다.

 

하지만 아무리 일본 제품이라고 하더라도 현지 소비자들의 기호에는 안 맞을 수 있고 경우에 따라서는 일본 제품에 대한 인식 자체가 낮을 수도 있다. 그 결과 초기 투자가 충분하지 못하니 시장 반응이 시원치 않았고, 시장 반응이 좋지 않다 보니 다시 투자를 줄이는 악순화에 빠졌다. 또한 저성장기에 급히 진출하다 보니 현지 시장조사도 불충분했고 준비 또한 철저하지 못했다.

 

특히 일본 기업의 경우 해외 전문 인력에도 문제가 있었다. 해외 진출 시 해외 전문 인력을 체계적으로 육성할 필요가 있었다. 하지만 저성장기에 서둘러 진출하다 보니 교육도 엉성하고 현지 육성도 불충분했다. 이런 상황에서 해외사업이 성공할 리가 없었다.

 

더 큰 문제는 한 번의 실패도 좀처럼 받아들이지 않는 일본 기업의 문화였다. 성과가 나쁜 주재원들은 금방 불러들이고 문책성 인사로 엉뚱한 부서로 배치시키는 경우가 비일비재했다. 그 결과 일본 기업 직원들은 해외를 가면 안 되는 기피 지역으로 간주했고 이와 함께 실패에서 얻는 귀중한 교훈도 사장되어버렸던 것이다. 

 

p.172

우리나라 기업이 일본 기업과 같은 실패를 밟지 않기 위해서는 몇 가지 사항을 염두에 두고 해외시장에 진출해야 한다.

 

하나는 저성장에 본격적으로 접어들기 전에 해외시장에 진출해야 한다는 점이다.

 

p.173

또 하나는 시간 여유를 두고 준비해야 한다는 점이다. 어떠한 나라에 진출하더라도 한국과는 완전히 다른 시장이다. 이 때문에 충분한 시간을 가지고 진출을 준비해야 한다.

 

준비할 때 중요한 것이 3가지다.

첫 번째는 현지시장을 철저히 조사해야 한다. 현지시장을 이해하지 못하면 해외진출은 절대 성공할 수 없다.

두 번째는 인재다. 현지 사오항을 파악하고 사업을 성공시킬 수 있는 인재를 확보해야 한다. 보통 해외 인재라고 하면 현지어를 잘할 수 있는 인재를 생각하는 경우가 많다. 하지만 언어는 하나의 수단이다. 이 부분을 간과해서 크게 실패한 기업이 초기 중국에서 큰 실패를 경험한 삼성전자다. 당시 삼성전자는 중국어를 잘하는 사원을 뽑아 중국에 파견했지만 1조 원에 가까운 손실을 기록했다.

 

p.174

해외 시장을 진출할 때 세 번째로 준비해두어야 할 것은 경쟁력있는 기술과 제품이다.

 

p.177

중요한 것이 끊임없는 가설 검증 작업이다. 현지에서 먼저 새로운 일을 시도할 때는 현지에 맞는 가설을 세운 뒤 이를 실행해 본다. 이 경우 가설대로 되는 경우도 있지만 가설과는 다른 결과가 나올 수도 있다. 그러면 왜 이런 결과가 나왔는지를 분석한 뒤 새로운 가설을 만들어 실행해본다. 이와 같은 작업을 무수히 반복하면서 한 단게 한 단계 성공을 향해 나아가는 것이다.

 

p.184~186

저성장기에 기존 시장을 사수하기 위해서는 어떻게 해야되는가? 2단계 전략을 구사해야 한다.

 

1단계 전략은 얼마 남지 않은 골든타임에 강력한 시장 지위를 미리 구축해두는 것이다.

2등 기업이라면 신속히 1등 지위를 확보해두어야 하고, 1등 기업이라면 2등 기업과의 격차를 더욱 벌려서 압도적인 시장 지위를 확보해두어야 한다.

 

이를 위해서는 광고나 마케팅 투자도 보다 적극적으로 해야 한다. 또한 고객과의 관계도 더욱 강화해야 한다. 일본의 비디오 대여기업인 츠타야는 구매 포인트 제도를 강화함으로써 기존 고객들을 철저히 끌어안는 정책을 추진했다. 이것이 저성장기 내내 회사의 큰 자산이 되었다.

 

유통기업과의 관계도 마찬가지다. 기존 유통기업과는 전략적 파트너십을 맺어 관계를 더욱 돈독히 하고 새롭게 대두되는 유통기업이 있으면 지금부터라도 좋은 관게를 맺어두어야 한다. 일본의 제조기업들이 대형 유통기업과 맺어둔 전략적 동맹은 저성장기에 경쟁을 차단하고 매출을 유지하는 데 뛰어난 역할을 했다. 

 

하지만 일본 기업의 경우 강력한 시장 지위를 확보하기 위해서는 경쟁력 없는 사업이나 제품을 버리는 것이 대단히 중요했다. 경쟁력이 없는 부문을 끌어안고 있어봐야 시장 지위를확보하는 데 도움은커녕 어려움만 가중시킨 경우가 많았기 때문이다.

 

p.187~188

2단계 전략은 먼저 전략의 방향을 수정하는 것이다. 본격적인 저성장기에 도래하면 전략 방향을 양적 성장에서 질적 성장으로 전환해야 한다.

 

저성장기에는 매출을 늘리려 해도 시장 자체가 성숙하거나 쇠퇴하기 때문에 좀처럼 매출을 늘릴 수 없다. 오히려 매출을 늘리려는 노력은 출혈적인 경쟁만 야기시키며 기업 이익만 축내는 결과를 초래한다. 이 때문에 기업은 양적 성장 위주의 전략에서 이익 중심의 질적 성장 위주의 전략으로 기조를 바꾸어야 한다.

 

다만 매출을 포기하고 이익만 추구하다 보면 어느새 매출도 떨어지고 이익도 하락하게 된다. 이익도 일정 부분 매출에 의존하는 부분이 있기 때문이다.

 

이를 위해 절대적인 매출이 아니라 상대적인 매출을 철저히 관리해야 한다. 경쟁기업과의 상대적인 시장점유율을 항상 확인하며 점유율 격차가 벌어지지 않도록 관리해야 한다. 경쟁 상대가 공격적으로 나오면 자사도 공격적으로 나가고 경쟁 상대가 소극적으로 나오면 자사도 소극적으로 대응하면서 시장점유율 격차를 유지해야 한다. 이것이 유지될 때 제대로 된 이익도 확보할 수 있다.