어떻게 돌파할 것인가(4)

p.194~196

본사 담당자는 중심을 잡고 냉정히 대응해야 한다. 신제품 투입이 꼭 필요한 시점인지, 광고나 판매 촉진을 해야 할 시점인지, 그 효과는 무엇인지, 비용 대비 효과는 충분한지 등을 냉정히 판단한 후 대응해야 한다. 경우에 따라서는 다음과 같은 3가지 다른 전략을 검토할 필요가 있다.

 

하나는 신규 고객 확보보다는 기존 고객을 유지하는 전략이다.

신제품 투입이나 광고, 판매 촉진 등을 통해 신규 고객을 확보하기 보다는 기존 고객을 유지하는 전략이 더 중요할 수 있다.

 

특히 저성장기에 신규 고객을 확보하는 비용에는 유지하는 비용의 5배 가까이가 소요된다. 그래서 기존 고객을 유지하면서 기존 고객들의 구매 빈도와 구매 금액을 늘리거나 기존 고객의 소개나 입소문을 통해 새로운 고객을 개척하는 편이 더 좋을 수 있다. 중심을 잡고 이러한 판단을 잘하는 것이 저성장기에 대단히 중요하다.

 

또 다른 전략은 기존 유통에 끌려가기보다는 성장하는 신규 유통을 개척하는 것이다.

현장 담당자의 요청에 따라 기존 유통의 요구를 들어주기 시작하면 그 요구는 더욱 높아지게 된다. 이는 기존 유통에 대한 자사의 의존도가 높아져 자사의 협상력이 약화되는 것을 의미한다. 유통망에 의존할수록 자사의 협상력은 낮아지고 반대로 의존도가 줄어들수록 협상력이 높아진다.

 

그러므로 기존 유통의 요구를 들어주기보다는 신규 유통을 개척하는 것이 더 좋다. 신규 유통은 새롭게 성장하는 유통이므로 자사에 대한 의존도가 거꾸로 높을 수밖에 없고 때문에 자사의 협상력을 더욱 강화할 수 있기 때문이다.

 

또한 성장하는 신규 유통을 갖게 되면 기존 유통에 대한 협상력도 높아진다. 왜냐하면 기존 유통에 대한 의존도가 낮아지기 때문이다. 이처럼 신규 유통 개척은 매출도 늘릴 수 있을 뿐만 아니라 기존 유통에 대한 협상력도 함께 높일 수 있는 대단히 좋은 전략이다.

 

다만 일정 시점까지 신규 유통의 성장 속도가 느린 것이 보통이기 때문에 보다 이른 시점에 신규 유통과 거래를 튼 다음에 시간을 갖고 신규 유통을 육성해나가야 한다. 담당자의 입장에서는 기존 유통의 요구는 매번 높아지는데 신규 유통의 성장이 더디어 애를 태우는 경우가 많겠지만 이것은 어쩔 수 없는 측면도 있다. 이러한 딜레마가 저성장기에는 일상적이다.

 

세 번째 전략적 선택은 안타성 신제품을 거부하고 홈런성 신제품을 선택하는 것이다.

 

p.200

저성장기 초입에 압도적인 시장 지위를 구축해두는 것이 얼마나 도움이 되는지 잘 알 수 있다. 무리를 해서라도 압도적인 시장 지위를 구축해둔 기업은 이 지위를 활용해 한계기업을 퇴출시킬 수 있고 과점적 지위도 조기에 확보할 수 있기 때문이다.

 

역으로 그러한 지위를 구축할 수 없는 기업은 빨리 자신의 능력을 파악한 뒤 틈새 시장(niche market)으로 도망가야 한다. 그때 불필요한 사업이나 자산, 제품 등을 재빨리 버리고 몸을 가볍게 한 뒤 틈새 시장에 특화돼야 한다.

 

그리고 그 시장에서만은 압도적인 시장 지위를 구축해야 한다. 어떠한 기업이 이 시장에 진출하더라도 결사 항쟁으로 그 시장을 사수해야 한다. 물론 이 싸움은 힘들겠지만 시장을 좁게 설정하고 그곳에 압도적인 지위를 구축해두었기 때문에 충분히 싸울 만하다.

 

결국 저성장기에는 큰 시장을 과점화한 기업과 틈새 시장에 집중화한 기업만이 생존할 수 있다. 그리고 그 중간에 낀 어정쩡한 기업들은 무수히 탈락하게 되는 것이다.

 

p.206

 

신시장 창조방법

 

	기존 제품 및 서비스	신규 제품 및 서비스
기존 사업모델	프로세스 개혁형   기존의 가치사슬을 새롭게 재검토한다.	시장 창조형   고객이 인지하지 못했던 가치를 구체화한다.
신규 사업모델	질서 파괴형   기존의 이익창출 매커티즘을 무력화한다.	사업 창조형   상상력과 창조력으로 새로운 사업을 창조한다.

 

p.208~209

시장 창조형은 기본적으로 일반 고객들이 인식하지 못한 새로운 가치를 제공함으로써 실현될 수 있다. 이 때문에 시장 창조형의 신시장 개척 방법은 기본적으로 고객에게 편리를 제공해주거나 역으로 고객의 불편함을 해소해줌으로써 달성될 수 있다.

 

구체적으로 어떻게 하면 이것이 구현될까? 하나는 사업사슬을 이용하는 방법이다.

사업사슬(Business Chain)의 개념을 이해하기 위해서는 가치사슬(Value Chain)을 우선 이해해야 한다. 가치사슬이란 기업이 제품이나 서비스를 창출하는 과정에서 부가가치가 어떠한 단계를 거쳐서 더해지는지를 나타낸 것이다. 제조기업인 경우 일반적으로

'제품개발-부품조달-제조-판매-물류'의 흐름이 가치사슬에 해당된다.

 

이와 유사하게 이익이 나는 사업의 각 단계를 흐름으로 표시한 것이 사업사슬이다. 예를 들어 카메라 사업이라면 기록매체, 촬영, 현상-보존까지 각 단계별로 각각 새로운 사업이 있을 수 있다.

 

이 사업의 사슬을 잘 분석하고 새롭게 변형함으로써 신시장을 창조할 수 있다.

이 방법이 바로 생략, 결합, 대체, 추가이다.

 

p.225

저성장기에는 작은 신규 시장에 만족해야 한다. 큰 시장보다는 틈새 시장을 노려야 하는 것이다. 또한 이 시장에도 금새 새로운 경쟁자들이 진입할 가능성이 높기 때문에 이들과 끝까지 싸워나갈 것이라는 단단한 각오를 가지고 시작하지 않으면 안 된다.

슬프지만 이것이 저성장기의 현실이다.