맥킨지 논리력 수업

p.6

위험은 현실이지만 공포는 선택이다. 

 

영화 <애프터 어스>

 

p.6

우리는 빠르게 변화하고, 모호하며 불확실한 일들이 가득한 뷰카(VUCA) 시대에 살고 있다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 높은 뷰카 시대에는 지식이 빠르게 교체된다. 

 

p.38~39

다음은 우리가 현실에서 흔히 접하는 기업전략 문제와 그 답변이다. 이를 통해 하향식 전략적 사고의 기본 루틴이 무엇인지 살펴보자.

 

예1 : 구조조정 문제

Q : 기업의 구조조정은 어떻게 할까?
A : 인재, 시스템, 프로세스 세 가지 측면에서 문제를 바라본다.

 

예2 : 성공 요소의 문제

Q : 프로젝트를 성공적으로 수행하려면?

A : 팀의 능력, 동기, 동원 가능한 자원 세 요소를 갖춰야 한다.

 

예3 : 수익 능력 문제

Q : 기업이 순이익을 증가시키려면?

A : 수입은 늘리고 지출은 줄이는 두 가지 방침을 지켜야 한다.

 

비즈니스 난제들을 이렇게 간단하게 나누어 해석해보았다. 여기서 논리 구조에 따라 더 깊이 있는 수준으로 분류할 수 있다. 기업 구조조정 문제를 인재, 시스템, 프로세스로 나누었는데 이를 더 세분화하면, 인재는 인적자원 관리의 관점에 따라 인재 초빙, 훈련, 성장, 인센티브 등으로 나누고, 시스템은 기능과 역할에 따라 고객 관리, 프로젝트 관리, 재무관리 등으로 나눌 수 있으며, 프로세스는 제품의 생명 주기에 따라 연구개발, 생산, 판매, 애프터서비스 등으로 나눌 수 있다. 심층까지 파헤치면 나무 모양의 로직 트리가 만들어진다. 이 로직 트리를 따라가면서 가치 있는 세부 토론을 하면 된다.

 

p.47~48

분류는 논리적 사고의 출발점이다. 비즈니스 상황에서 자주 쓰는 핵심 단어('고객', '제품' 등)를 분류하는 것만으로도 예상 밖의 비즈니스 인사이트를 도출할 수 있다.

 

정확한 분류는 기업전략의 방향을 제시해준다. 5년 전, 나는 한 유명 핸드폰 브랜드의 기업전략 프로젝트에 참여한 적이 있었다. 프로젝트를 진행하면서 중간 관리층을 상대로 설문 조사를 실시했는데, 그중에는 "핵심 소비자들의 특징이 무엇이라고 생각하는가?"라는 내용이 있었다. 단순해 보이지만 알고 보면 상당히 도전적인 질문이다. 설문에 응하는 중간 관리층에게 주력 제품의 타깃층 이미지를 설명하라는 요구였다. 중간 관리층과 일선 직원들이 같은 대답을 한다면, 제품전략이 제대로 세워졌고 일관된 포지션을 구현했다는 결론을 내릴 수 있다.

 

설문 조사 결과는 놀랍게도 일치했다. 모든 응답자가 이구동성으로 주력 제품의 핵심 고객이 '2, 3선 도시에 거주하는 젊은 여성'이라고 대답한 것이다. 우리는 한 마디로 집약한 고객 이미지를 자세히 들여다 보았고, 여기서 세 가지 다른 차원으로 핵심 고객 그룹을 분명히 정의했다. 첫 번째 차원은 대도시가 아닌 중소도시라는 '지역'이다. 두 번째 차원은 '연령'으로, 17세부터 30세까지의 젊은 연령대를 타깃으로 잡았다. 세 번째 차원은 여성이라는 '성별'이다. 고객의 이미지는 제품과 시장전략의 방향 및 정책을 결정하는 중요한 요소로, 핵심 부서의 업무 방향을 이끌 수 있을 정도로 막강하다. 

 

p.51

한 차원에 대해 구체적으로 측정 가능한 평가 기준이 무엇인지 논의하는 것은 그 자체로 큰 가치가 있다. 논의 과정에서 업계 전문가들은 업무 지식을 드러내고 생각을 정리한다. 초보자들에게는 업계 지식을 익힐 수 있는 절호의 기회이기도 하다. 대화와 토론 과정에서 여러 비즈니스 인사이트가 도출될 수 있으므로 업무 이해도 편차를 줄이는 기회도 된다.

 

p.60

 

p.64

순이익 제고 문제를 심층 논의하기에 앞서 다음과 같이 설명할 수 있다. "순이익을 제고하려면 기업의 발전 단계에 따른 변화에 주안점을 둬야 한다. 창업 초기에 기업은 단일 포인트의 마케팅 전략과 유통 확장을 통해 수입을 빠른 속도로 끌어올릴 수 있지만, 성숙기에 들어간 기업의 솔루션은 훨씬 복잡해진다. 성숙기 기업은 장기적인 관점에서 제품의 차별성과 체계적인 원가 제어 방안에 주목해야 한다." 프로세스법을 이용해 MECE 원칙에 입각한 기업 성장 S곡선 4단계를 도출하면 아래와 같다.

 

- 현재 이 기업은 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 또는 구조조정기 중 어느 단계에 속하는가?

 

분석을 통해 명확한 답을 도출한 다음 순이익 제고 문제로 다시 회귀한다. 이때 제품의 발전 단계를 주제로 토론할 수 있으며, 이 또한 넓은 의미의 프로세스다. 제조업을 예로 들면 제품은 크게 연구개발, 생산, 시장과 판매, 애프터서비스 4단계 프로세스를 거치게 된다. 

 

p.66

p.69

우리는 대부분 단일 차원의 사고 모델에 익숙하다. 주변에서 자주 볼 수 있는 업무 보고서만 해도 꺾은선 그래프 아니면 원그래프, 막대그래프가 들어가는 게 고작이고 플로차트가 삽입되면 훌륭하다는 소리를 듣는다. 심지어 도표가 아예 생략된 보고서도 부지기수이며, 기껏해야 엑셀 형식의 데이터가 첨부한 보고서가 대부분이다. 간단한 꺾은선 그래프, 원그래프, 막대그래프와 플로차트는 단일 차원 사고의 결과다. 이런 그래프들은 특정 추세와 비율 등을 보여주는 시각적 효과는 있지만, 논리적 사고의 깊이를 나타내는 데는 아무래도 부족하다. 사고의 폭과 깊이를 나타내려면 반드시 다차원 사고로 도약하여 그에 맞는 그래프를 제작할 줄 알아야 한다.

 

p.81

의미 있다고 해서 모두 셀 수 있는 것은 아니고, 셀 수 있다고 해서 모두 의미 있는 것도 아니다. 

 

- 아인슈타인

 

p.86-88

어떤 수치를 접할 때 우리는 먼저 그 숫자가 정확하지 않을 수도 있다는 가설하에 접근해야 한다. 문제의 소지가 있는 부분을 분명히 해두고 자발적으로 접근하는 것이 비판적 사고자의 책임이다. 조사와 검증을 통과한 숫자만 믿을 수 있다. 사업계획서에 적힌 숫자로 예를 들어보겠다. 나는 투자자로서 다양한 투자 설명회에 참가하여 각양각색의 사업계획서를 접할 기회가 많았다. 그중 한 기업이 제공한 자료에는 이렇게 쓰여 있었다.

 

"당사는 판매수입이 3년 연속 20% 이상 증가했으며, 건강하고 안정적으로 성장하는 하이테크 기업입니다."

앞 부분은 사실에 근거한 말이고 뒷부분은 결론읻. 일단 이 자료의 숫자가 팩트라고 가정해보자. 설사 그렇더라도 이 추리에는 최소한 10여 개의 잠재된 함정이 도사리고 있다. 수치가 사실이라고 해도 '건강하고 안정적으로 성장하는 기업'이라는 결론을 도출하기에는 무리이기 때문이다.

 

(1) 수입 vs 이윤 : 수입이 20% 성장했을 때 실제 이윤은 어떠한가? 이 기업은 자료에서 이윤에 대한 데이터는 직접 제시하지 않았는데, 이는 실제 수치가 좋지 않기 때문일 가능성이 크다.

(2) 고속 발전 시대의 성장 : 수입이 20% 증가했다는 것은 일견 대단해 보인다. 그러나 전체 경제가 급속도로 성장한 시대에 타 업계와 비교한다면 수입 증가 20%는 업계 평균 수준에도 미치지 못한 수치일 수도 있다.

(3) 기준 수 : 창업 초기의 기업은 대체로 초기 수입이 낮기 떄문에 성장을 퍼센티지로 나타내면 매우 커 보일 수 있다. 따라서 수입의 절대 수치를 봐야 한다.

(4) 주영업 수입 vs 주영업 외 수입 : IT 기업인데 수입 성장에서 부동산 수입이 차지하는 비율이 주영업 수입을 훌쩍 뛰어넘는다면, 이 기업의 평가 가치는 다시 계산해봐야 한다.

(5) 현금흐름 : 수입 성장이 빠르지만 미수금이 장기 적체되어 있거나 단일 고객에만 의존한다면 현금흐름 압박이 클 것이며, 이로인해 도산할 우려까지 있다.

(6) 부채 상황 : 기업의 부채가 급증한다면 수입이 늘어나도 빚이 자산 총액을 초과해버리는 위험이 있다.

(7) 수입의 세분 : 신제품과 기존 제품의 세대교체를 통해 미래에 도약할 가능성이 있는지를 살펴본다.

(8) 시장 판촉 활동 : 가격 인하를 통한 판촉 활동으로도 수입이 증가할 수는 있지만 장기적으로는 이득이 아니다. 따라서 기업의 대규모 시장 판촉 활동 유무를 자세히 검증해야 한다.

(9) 대체품 출현 가능성: 주력 제품이 속한 업계에서 기술이나 제품 업그레이드가 잘 발생하는지, 다른 제품으로 대체될 가능성이 강한지를 살펴본다. 기업의 수입이 3년 연속 성장했으므로 4년 차에는 대체품이 출현해 적자로 돌아설 가능성도 있다.

(10) 정부 정책 : 정부에서 해당 산업을 정비하고 규제할 새로운 정책을 발표하는지 살펴본다.

(11) 잠재 진입자 : 거대 기업들이 동일한 분야에 진출해 치열한 경쟁을 유발할 수 있다.

 

p.155

전략적 사고는 전체 관점에서 문제를 정확히 파악하며, '어떻게 실시하는가'보다는 '어떤 문제를 왜 해결하는가'에 중점을 두고 있다. 전문가 사고는 어떤 문제를 왜 해결하는가를 이미 안다고 간주하여, 구체적인 실시 방법과 성과 도출에 치중하는 경향이 있다. 그래서 "어떤 방법을 사용해 어떤 속도와 가격으로 정해진 시간 내에 못을 박는다"라는 논의가 주를 이룬다. 프로젝트 초기에 전략적 사고는 수요 측의 논리를 중시하지만 전문가 사고는 과거의 경험, 전문성과 최적의 솔루션을 매우 중시한다. 그러나 두 사고방식 중 어느 것이 맞고 틀리다고 할 수는 없으며, 상황에 따라 특정 방식이 우위를 차지하게 된다. 전략적 사고는 시행에 앞서 디테일한 부분보다는 일단 전체적인 국면을 고려하고 수요의 관점에서 문제 자체를 정의하는 사고방식이다. 전문가 사고는 '전문적인 사람이 전문적인 일을 한다'는 관점으로 문제를 보며, 과거 경험에 의지하여 해결책을 실행에 옮기는 것에 더 초점이 맞춰져 있다.

 

p.158

<하버드 비즈니스 리뷰>에 실린 한 기사 '상향 관리 : 상사와 잘 지내는 연습(Managing Up-Best Practices for interacting with Your Boss'에서는 공감대를 빨리 형성할 수 있는 네 가지 방법으로 의사결정자를 토론에 깊이 참여시키기, 의사결정을 구체적 단계로 나누고 초기 임무 수행하기, 신뢰 구축하기, 소통 반복하기를 제안했다. 결정을 망설이는 상사를 만났을 때는 밀어붙이는 태도로 의사결정자의 마음을 움직이라고 나와 있다. 이러한 방법으로 의사결정자와 계속해서 소통하면서 첫 단계인 문제 정의에 도움을 받을 수 있다.

 

전략 방향성에 관한 질문을 마치고 상사나 수요자의 인정을 받았다면, 이제 문제의 배경, 성공 기준, 문제의 경계, 제약 조건, 중요한 관계자와 동원 가능한 자원, 이 여섯 가지 사항을 자세히 고려해 후속 문제에 충분히 대비해야 한다.

 

p.170

사람들이 왜 이런 정보에 흥미를 갖는지 알면 유용할 수 있다. 그러나 지금은 이 문제보다 클릭 수를 올릴 수 있는 게 무엇인지 알아야 한다.

 

- 빅토어 마이어 쇤베르거, <빅데이터가 만드는 세상>

 

p.215

뛰어난 리더는 복잡한 것을 간결하게 만드는 사람이다. 그들은 논쟁과 고뇌, 의혹을 뚫고 모든 사람이 알 수 있는 솔루션을 제시할 수 있다.

 

- 콜린 파월

 

p.259

우리가 실패하는 이유는 올바른 질문에 잘못된 답을 도출해서가 아니다. 그보다는 우리가 엉뚱한 문제를 풀고 있기 떄문인 경우가 더 많다.

 

- 러셀 애코프