예측하지 말고 대응하라 - 전략가의 시나리오

 

하루하루 물가가 미친듯 올라가고 얼마나 위기가 더 깊어질지 모르는 요즘입니다. 

유튜브를 보면 경제가 경착륙을 할거고 집값이 얼마가 빠질거고 더 위기가 올거라는 둥 반대로 여기가 저점이고 이제 반등할거라는 둥 온갖 예측들이 난립하고 있습니다.

 

그렇지만 이 책의 저자는 그런 예측에만 기대는 건 위험하다고 진단합니다.

 

불확실성이라는 말 자체의 의미가 어떤 경우로 진행될지 확률적으로 균일하게 분포했다는 의미인데, 만약 기대했던 예측대로 현실이 흘러가지 않았을 때 대비책이 없으면 위험하다는 이유에서입니다.

 

생각해보니 설득이 되었습니다. 아무리 최고의 미래 예측가라고 하더라도 정확도가 70%이상 되기 힘들겁니다. 사실 50%이상만 되더라도 굉장히 통찰력있는 사람이라고 할 수 있을겁니다. 여기에는 아무리 뛰어난 사람도 예외가 없습니다.

 

노벨경제학상을 수상한 폴 크루그먼도 최근 뉴욕타임스에 인플레이션 예측이 틀렸다고 인정할 정도니까요(https://www.fnnews.com/news/202207221607153102) 

 

이렇듯 예측은 정확도가 높지 않을 수 있는데, 하나의 예측에 조직의 운명을 건다는 건 굉장히 위험할 수 있습니다. 

그럼 어떻게 해야 할까요? 

 

저자는 '시나리오 플래닝'이라는 기법을 대안으로 제시합니다. 

 

일반적으로 시나리오를 구성한다 하면 대충 머릿속에서 최악일 때 이럴것이다 중간일 때 이럴 것이다 최상일 때 이럴것이다 이런 3등분 법을 사용하는데, 안하는 것보단 낫겠지만 저자에 따르면 이런 건 시나리오 플래닝이 아니라고 합니다.

 

정확한 방법론은 책을 읽어보시면 자세하게 설명하고 있으니 참고하시면 될거 같습니다. 

 

책을 읽으면서 저자가 정말 노력한 흔적이 엿보였습니다. 냉혹한 현실 속에서 살아남기 위해 어떻게 전략적 사고를 해야하는지 이 책을 보면서 배울 수 있었습니다. 다만, 이 책의 케이스 사례는 주로 대기업에 맞춰져 있기 때문에 소규모 조직에서는 이 책의 메뉴얼에 따라 적용하기에는 약간 힘들거 같았습니다.

 

그렇다 하더라도, 지금 가용할 수 있는 리소스를 활용해서 혹은 개인적으로라도 조금씩 시나리오 플래닝을 준비해보는 건 굉장히 좋은 미래 대응방법이라고 생각했습니다. 단순히 미래가 이렇게 된다더라 라는 시중의 예측에 휘둘리는 수동적 삶이 아니라 미래가 어떻게 변해갈지 그 속에서 어떻게 대응할지 여러 시나리오를 구성하고 그에 맞게 대응하는 능동적 삶을 살 수 있을거 같기 때문입니다.

 

지금같이 혼란한 시기에 읽으시면 좋은 책입니다. 

 

밑줄긋기

p.4

과거를 뒤돌아보지 말라. 현재를 믿으라. 더욱 씩씩하게 미래를 맞으라

 

- 헨리 롱펠로

 

p.7

사람들은 긴급하고 위험한 사건이 발발하면 처음에는 상황이 악화될 거란 생각으로 불안에 떤다. 그러나 시간이 흐를수록 비관론은 낙관론으로 바뀐다. '설마하니 상황이 나빠지겠어?', '별 문제 없이 잘 복구 될거야'라고 생각하는 것이다. 

 

p.27

상호작용의 크기(질적, 양적)가 커지면 불확실성은 증폭되고, 플레이어의 수, 지식 수준, 커뮤니케이션이 상호작용의 크기를 결정한다.

 

p.35

불확실성이란 어떤 변수가 가질 수 있는 모든 경우의 확률이 동일하여 전혀 예측할 수 없는 상태를 의미한다. 예컨대 '경제의 불확실성이 커지고 있다'는 신문 기사의 문구는 앞으로의 경제 상황이 예측 불가능한 상태로 변한다는 뜻을 담고 있다. 이는 과거에는 경제 추세가 어떻게 흘러갈지 어느 정도 예측할 수 있었지만, 이제는 그 변수의 값을 아무도 전망할 수 없을만큼 발생 가능한 모든 경우들의 확률이 거의 같아졌다는 의미를 내포한다.

 

p.36~37

불확실성은 환경의 구조와 흐름 속에 내재된 동인들 사이의 인과관계를 예측할 수 없다는 말로 해석되기도 한다. 서로 영향을 주고 받는 여러 변수들의 관계들이 논리와 경험에 반하는 모습으로 요동친다면, 향후에 어떤 사건이 일어날지 알 수 없다.

 

예를 들어, 원유 거래 시장에서 달러화가 기본적인 결제통화의 역할을 담당하기 때문에 유가가 오르면 달러 가치가 상승하는 게 일반적인 현상이었다. 그러나 이런 전통적인 인과관계는 2008년에 원유가 배럴당 150달러에 근접하는 동안, 미국 역시 세계 원유 수입의 24%를 차지하는 주요 수입국인데다가 심각한 재정수지 적자에 서브프라임 모기지 사태까지 겹친 터라 유가 상승이 오히려 달러 가치의 하락을 부추긴 탓이다. 또한 낮아진 통화 가치 때문에 더 많은 달러를 주고 원유를 사야 해서 유가가 더욱 상승할 수밖에 없는 악순환이 이어지고 말았다. 그래서 두 동인 사이의 전통적인 인과관계를 적용하여 향후 경제 전망을 내리려던 경제전문가들은 곤란에 빠지고 말았다.

 

정리하면, 불확실성이란 개별 동인이 가질 수 있는 모든 경우의 확률이 동일하거나 기존의 경험과 상식을 깨고 영향을 주고받는 인과관계가 시시각각 변화하기 때문에 논리적인 에측이 불가능한 상태를 일컫는다.

 

p.38

나쁜 일이 생길 것 같거나 상황이 좋지 않은 방향으로 흘러가고 있어서 불안함을 느끼는 것이 불확실한 상태는 아니다. 그렇게 말하는 사람은 부정적인 방향으로 사건이 전개될 확률이 커서 불안하다는 뜻을 전달하는 것이므로 그가 처한 상황은 '확실한' 상태라고 보는 것이 맞다. 사실, 경제 불황일 때 신문이나 방송에서 불확실성이 가중된다는 기사를 쏟아내는데 엄밀히 말해 옳은 말이 아니다. 불황이면 앞으로도 꽤 오랫동안 경기가 좋지 않을 확률이 크다는 소리이므로 불경기가 '확실해진' 상황이기 떄문이다. 활황도 아니고 불황도 아닌 때가 경제에서 가장 불확실한 시기다.

 

p.52~53

회귀분석은 반박의 여지가 없을 만큼 수학적으로 완벽한 논리를 갖췄기 때문에 기업경영의 여러 분야에서 미래 예측의 막강한 도구로 활용된다.

 

그러나 회귀분석으로 대표되는 모든 예측 기법들 속에는 치명적인 오류가 숨어 있다. 바로 과거의 환경구조와 미래의 환경구조가 동일하다고 전제하는 것이다. 이러한 오류를 깨닫는 사람들은 의외로 별로 없다. 

 

p.63

불확실성으로 가득한 미래를 수치와 자료를 통해 정확히 예측하려고 애쓸수록 미래는 우리의 시야에서 사라져버린다. 예측이 눈의 가운데 부분처럼 1,2년의 가까운 미래는 잘 맞힐지 모른다. 그러나 예측은 기업 흥망의 열쇠를 쥐고 있는 장기적 미래를 올바르게 바라보지 못하도록 만든다. 앞서 논의했듯이, 빠른 속도로 변하는 환경에서 과거와 미래가 구조적으로 동일할 수 없기 때문이다.

 

불확실하고 불안하게 느껴지는 미래를 잘 감지하려면, 과거의 천문학자들이 일부러 물체를 똑바로 보지 않는 간접관측법을 사용했듯이 무리하게 집중하며 에측하기보다는 미래의 다양한 가능성을 멀리 포괄적으로 탐색하는 것이 현명하다.

 

p.88

미래를 성공적으로 대비하기 위해 중요한 것은 시나리오 개수를 늘리는 것이 아니라 핵심변화동인과 나머지 변화동인들 간의 인과관계를 명확히 이해하고 미래에 벌어질 사건들, 그리고 개인과 조직의 전략 실행에 어떤 의미가 있는지 상상해보는 것이다. 그 단계가 바로 '시나리오 라이팅'이다.

 

시나리오를 잘 쓰기 위해서는 핵심변화동인을 포함한 변화동인들 간의 인과관계를 면밀히 분석해야 한다. 

 

p.100

미래에 대해 생각하지 않는다면 당신은 미래를 가질 수 없을 것이다.

- 존 게일 John Gale

 

p.102

프로젝트를 주관하는 팀(보통 경영기획팀이나 전략기획팀)에서 각 부서에 협조문을 띄워 '사람 좀 보내달라'고 청한다. 이를 받아본 현업부서장은 프로젝트에서 요구하는 역량 따위에 별로 신경을 쓰지 않는다. 보통 그들은 태스크포스팀으로 파견해도 업무의 누수를 발생시키지 않을 사람을 추천하는 경향이 있다. 대개 그런 직원은 우수 인력이라기보다 할 일이 별로 없거나 역량이 상대적으로 떨어지는 사람일 가능성이 크다. 부서장의 입장에서 일 잘 하는 직원을 다른 곳으로 보내는 것은 당연히 내키지 않는 일이다. 그 사람이 없어서 부서 평가가 나쁘게 나온다 해도 프로젝트 주관부서가 보상을 해주지 않기 때문이다. 시나리오팀이 가뜩이나 이제껏 접해보지 않았던 시나리오 플래닝을 이렇게 대충 짜인 팀에 맡겨 성공을 바란다는 것은 어불성설이다.

 

이런 잘못을 범하지 않으려면 현업부서장의 자발적인 협조만을 전적으로 기대해서는 안 된다. 즉, 프로젝트 주관부서가 적합한 인력을 직접 뽑는 수고를 감수해야 한다. 시나리오팀을 구성하기 전에 우선 역할별로 일정한 기준(역량, 직무, 경력, 직급 등)을 마련하고 그에 부합되는 인력을 조직 내에서 선발한 다음, CEO와 그에 준하는 의사결정자가 인사 발령을 내리는 방식을 취하는 것이 가장 좋다. 강제적인 방법이라고 생각할지 모르지만, 조직의 미래를 탐색하는 중차대한 과제인 시나리오 플래닝의 성공을 위해 불가피한 과정임을 이해하기 바란다.

 

p.123

Activity		소요기간
Phase 1  핵심 이슈 선정	인터뷰 질문서 작성	1주
	인터뷰(경영진/포커스 그룹)
	핵심이슈 및 틀 설정	1주
	최고의사결정자 보고 및 승인
Phase 2  의사결정요소 도출	기초자료 조사	4주
	의사결정요소 도출 및 확정	1차 워크숍 (2박 3일)
Phase 3 변화동인 규명	변화동인 도출의 틀 결정
	변화동인 탐색
	심층조사 및 극점 도출	4주
Phase 4 시나리오 도출	변화동인 평가	2차 워크숍 (2박 3일)
	핵심변화동인 추출
	시나리오 수립
Phase 5 시나리오 라이팅	인과분석	1.5주
	시나리오 줄거리 추출
	시나리오 형식 결정	1.5주
	시나리오 쓰기
Phase 6 대응전략 수립	시나리오 시뮬레이션	3차 워크숍 (2박 3일)
	전략대안 도출
	적합도 판단기준 설정
	적합도 평가
	최적 전략대안 선택
Phase 7 모니터링	모니터링 요소 도출	4차 워크숍 (2박 3일)
	사인포스트 설정
	임계치 설정
	시나리오 현실화 가능성 평가	프로젝트 종료 후 정기적으로 실시
보고서 정리 및 최종 보고		1주

p.134

핵심이슈를 선정하는 데 있어 두 가지를 주의하기 바란다.

 

첫째, 가능한 한 초점이 명확한 주제를 담아야 한다. 앞서 설명한 것처럼 의미 있고 구체적인 시나리오가 도출되려면, "앞으로 미래가 어떻게 될까?"와 같은 광범위한 질문은 상당히 부적합하다. 핵심이슈는 기업이 '무엇을 어떻게 할지'를 탐색하는 사안과 '할지 말지'를 결정하는 사안처럼 구체적인 전략적 행동으로 이어질 수 있는 질문이어야 한다.

 

둘째, 핵심이슈는 반드시 장기적인 사안에 관한 질문이어야 한다. 시나리오 플래닝은 주가의 등락 그래프처럼 급격히 오르락내리락하는 변화를 점쳐보는 도구가 아니다. "우리가 단가를 100원 내리면, 우리의 매출과 이익은 어떻게 달라지는가?"와 같은 정량적 시뮬레이션을 하기 위한 도구도 아니다. 우리를 미래로 이끄는 거대한 흐름과 불확실성을 파악하고 미리 대응하기 위해 장기적인 시각을 확보하는 것이 시나리오 플래닝의 본래 목적이다. 따라서 핵심이슈의 질문은 비록 의사결정 사안이 단기적인 것이라고 해도 지금부터 향후 5년(혹은 그 이상) 사이에 펼쳐질 미래를 상정하여 설정되어야 한다.

 

p.136

어떤 프로젝트이든 간에 항상 염두에 두어야 할 사항은 질문을 제대로 던져야 원하는 답을 얻을 수 있다는 점이다. 인터뷰도 마찬가지다. 핵심이슈를 잘 추출하려면, 질문서를 꾸미는 데 공을 들여야 한다. 물론 너무 상세한 인터뷰 찔문은 상대방에게 압박을 가해 자유로운 의견 개진을 어렵게 한다는 것을 감안해야 한다. 다음과 같은 5개의 개방형 질문이면, 핵심이슈를 충분히 찾을 수 있다.

 

- (트렌드에 대한 질문) 우리 회사가 처한 외부 환경의 미래는 향후 5년 동안 어떤 방향으로 흘러갈 것이라고 생각하십니까? 왜 그렇게 생각하십니까?

- (불확실성에 대한 질문) 외부 환경의 미래 중에서 가장 불확실하다고 생각하는 것은 무엇입니까? 왜 그렇게 생각하십니까?

- 장기적인 과점에서 우리 회사가 불확실성을 타개하고 트렌드를 최대로 활용하려면 어떤 준비를 해야할까요?

- (가장 중요한 질문) 그런 준비를 갖추기 위해 의사결정해야 할 사안 중 가장 중요한 것은 무엇입니까? 또는 현재 의사결정해야 할 사안 중 가장 고민이 되고 규모가 큰 것은 무엇입니까?

- 그 사안이 미래의 불확실성과 밀접하게 연관되어 있습니까? 왜 그렇게 생각하십니까?

p.138

사안이 아무리 긴박할지라도 경영진의 컨센서스와 지지를 받지 못하면, 시나리오 플래닝은 그저 '어느 한 부서에서 자기네끼리 하는 일'로 치부될 수 있다. 따라서 경영진 인터뷰는 가능한 한 모든 임원들을 대상으로 진행하는 것이 바람직하다. 다음은 경영진 인터뷰를 진행하는 데에 참고할 만한 팁이다.

 

- 모든 임원을 만나는 것을 원칙으로 한다.

- 시간적 여유가 없거나 임원의 수가 너무 많다면, 시나리오팀을 몇 개의 그룹으로 나누어 인터뷰를 진행한다.

- 인터뷰어는 3인 1조로 구성하여 질문자 2명과 기록자 1명을 각각 선임한다.

- 인터뷰 회수가 늘면 집중도와 효율이 떨어지므로 인터뷰어 1개조는 하루 최대 2회까지만 인터뷰를 진행한다.

- 인터뷰 시간은 1~2시간이 적당하며, 만일 시간이 더 필요하다면 인터뷰 일정을 추가로 잡는다.

- 인터뷰가 끝난 후 바로 인터뷰 기록을 작성하여(12시간 내) 시나리오 팀원들과 공유한다.

 

p.154~155

유럽 전역에 천연가스를 공급하는 노르웨이의 국영 에너지 기업인 스타토일은 1987년에 시나리오 플래닝 프로젝트를 진행한 바 있다. 1987년은 전 세계 주식시장을 한순간에 붕괴 직전까지 몰고갔던 그 유명한 '블랙 먼데이'가 있던 해였다. 스타토일 경영진들의 눈에 비친 회사의 미래는 매우 불확실한 것들이 뒤섞인 복잡한 그림 같았다. 3차 오일쇼크가 언제 터질지 가늠할 수 없었고, 노르웨이의 시장에서 정유 회사들이 계속해서 높은 교섭력을 유지할지에 대해서도 확신을 가지기 어려웠다.

 

이런 상황에서 시나리오 플래닝은 미래의 불확실성을 대비하기 위한 적절한 전략 수립 도구로 채택되었다. 그들은 스타토일 내 '탐사사업부의 장기적인 사업 발전을 위해 가장 필요하고 가장 강력한 기술 포트폴리오를 어떻게 가져가야 하는가'를 핵심이슈로 선정하면서 시나리오 플래닝 프로젝트를 시작했다. 그런 다음, 그들은 여러 질문을 스스로에게 던지며 핵심이슈의 가장 가까운 궤도를 도는 의사결정요소를 탐색했다. 다음은 스타토일의 관리자들이 최종적으로 도출한 의사결정요소들이다.

 

- 경쟁자들은 어떤 전략을 수립해놓았는가? 그들은 얼마나 성공적으로 전략을 수행할 수 있을 것인가? -> 경쟁사의 움직임

- 우리가 원하는 기술을 확보할 수 있을까? -> 기술 확보 가능성

- 그런 기술을 보유한 인력을 시장에서 찾을 수 있을까? -> 전문인력 확보 가능성

- 연구개발을 위해 국가로부터 자금 지원을 받을 수 있을까? -> R&D 자금 지원 가능성

- 정부의 규제정책은 연구개발전략에 얼마나 영향을 미칠까? -> 정부의 규제정책 방향

- 우리가 광범위한 연구 네트워크(연구기관들)를 활용할 수 있을까? -> 연구기관들과의 관계

 

p.158

트렌드 파악에 유용한 잡지들

 

- 디스커버

- 이코노미스트

- 와이어드

- 포린 어페어스

- 퓨처 서베이

- 그란타

- 맨체스터 가디언 위클리

- 몬도 2000

- 뉴 사이언티스트

- 옴니

- 릴리스 2.0

- 사이언티픽 아메리칸 

- 사이언스

- 테크놀로지 리뷰

- 유튼 리터

- 워싱턴 스펙테이터

- 홀 어스 리뷰

 

p.166

핵심이슈	안정적인 매출을 달성하려면 어떻게 해야할까?
의사결정요소	질문들
고객 어카운트 수	- 신규 어카운트가 둔화될 것인가? - 기존 어카운트가 이탈을 가속할 것인가? - 서비스 체계에 불만이 높아질까?
정부의 규제 정책	- 정부가 ~~법을 강화할까? - 정부가 SOC를 확충할까? - 자치단체가 직접 ~~사업을 시행할까?
공급자의 불안함	- 원가가 안 맞아 우리에게 공급을 중단할까? - 자금 사정으로 도산하지 않을까?
경쟁사의 전략	- 대기업이 이 시장에 관심을 보일까? - 저가 전략으로 나올까? - 디자인에 승부를 걸 것인가?
경제성장	- 소비자 물가가 상승할까? - 유가 등 원자재 가격은 어떻게 될까? - 환율은 어떻게 요동칠까/
판매 채널 변화 가능성	- 영업인력이 타사로 대거 이동할까? - 고객들이 새로운 판매방식을 원할까?

p.168

전혀 예측할 수 없는 기업 환경이라는 것은 없다. 그것은 어떤 형태로든 미리 당신에게 경고의 메시지를 보내고 있다.

- 피에르 왁

 

p.171

국제 경제 환경	국제 정치 환경	자국내 환경
- OECD 국가의 GNP 성장률 - 저개발국의 GNP 성장률 - 코메콘 국가의 GNP 성장률 - OECD 및 코메콘 국가의 인구 추이 - 저개발국의 인구 추이 - 세계 경제의 경쟁력 - 국제적인 인플레이션 및 환율 - 경제적 구조조정 - 세계 관련 정책 - 환경 정책 - 무역 정책 - 민영화 정책	- 지정학적 관계 - 이슬람 원리주의	- 노르웨이의 GNP 성장률 - 노르웨이의 세계 정책 - 노르웨이의 산업 정책 - 노르웨이의 유럽경제공동체 가입 - 노르웨이의 R&D 투자 규모 - 노르웨이의 산업 간 경쟁 - 노르웨이의 국가 경쟁력 - 노르웨이의 교육 수준 - 노르웨이의 보호무역정책 - 노르웨이의 국제관계 - 노르웨이의 경제 구조조정 - 노르웨이의 석유 및 천연가스 산업의 이해관계
국가별 산업 전략	기술 환경	수급 추이
- 코메콘 국가의 에너지 전략 - OPEC의 에너지 전략 - 미국의 에너지전략	- 석유 및 천연가스 관련 기술 - 에너지 관련 기술 - 에너지 관련 과학 분야 - 기술 변화의 속도 - 탐사 및 생산 비용 - 국제적인 재무 수준 - 석유 및 천연가스 산업의 구조조정	- 천연가스 가격 - 천연가스 수요 - 동유럽 / 기타 지역 - 천연가스 공급 - 서유럽, 중동 / 기타 지역 - 석유 수요 - 운반 / 기타 - 석유 공급 - 북해 / 미국 / 캐나다 / 소련 / 아시아, 아프리카, 라틴 아메리카 / OPEC / 브랜트산 - 석유 가격 - 대체 연료 - 수요 / 공급 / 가격

 

p.185~186

심층조사는 다음과 같은 7가지 질문에 답을 얻는 과정이다. 각 질문은 변화동인별로 제기되며, 일정한 포맷의 보고서로 반드시 정리해야 한다.

 

1. 변화의 큰 흐름, 즉 트렌드는 무엇인가?

2. 불확실성을 만드는 요인은 무엇인가?

3. 트렌드와 불확실한 요소가 어떤 의사결정요소에 어떤 영향을 미칠 것인가?

4. 트렌드와 불확실한 요소가 결과적으로 핵심이슈의 의사결정에 어떤 영향을 미칠 것인가?

5. 타변화동인 중 어떤 것으로부터 영향을 받을 것인가?

6. 타변화동인 중 어떤 것에게 영향을 줄 것인가?

7. 극점은 무엇인가?

 

p.199

기업은 미래를 창조하는 데 실패한다. 미래를 예측하지 못해서가 아니라 '상상하지' 못하기 때문이다.

- 게리 해멀

 

p.222

현대는 연출의 시대다. 단순히 있는 사실을 말하는 것으론 남의 마음을 사로잡지 못한다. 그것을 생생하고 재미있게 그리고 극적인 것으로 만들어내야 한다.

- 데일 카네기

 

p.255

갈림길에 서면 모두 취할 방법을 찾아라

- 요기 베라

 

p.308

이처럼 통신 회사들의 과잉투자가 인터넷의 대중화와 세계화를 이끌었다는 사실을 거울로 삼는다면, 유비쿼터스 미래의 실현 여부를 미리 간파하기 위해서 유비쿼터스와 관련된 기기, 서비스, 인프라 등에 업체들의 과잉투자가 이루어진다는 구체적인 징후는 그 산업에 참여하는 업체 수의 증가율, 투자규모의 증가율, 산업의 한계이익 감소율, 정부의 관련 산업 육성책 발효 견수 등의 지표를 통해 파악할 수 있을 것이다. 이렇듯 어떤 지표가 좋은 사인포스트가 되려면, 환경 변화의 근원에 자리잡고 있는 선행지표라서 변화의 기운을 보다 빨리 알아차릴 수 있어야 한다.