처세의 신

 

p.28-29

정치력 -> 1. 권한 2. 영향력

 

영향력(자기증식성) -> 신뢰관계, 호감, 실적, 전문지식

 

 

p.34

사내정치에서 가장 먼저 새겨두어야 하는 근본 원칙이 있다. 바로 길게 보라는 것이다.

 

p.37

어린 시절 우리가 유치원에서 배웠던, 인간으로서의 기본 덕목을 충실하게 지키는 일이다. 

 

아울러 직장인으로서의 성실함도 갖추어야 한다. 고객의 요구에 부응함으로써 사회와 조화를 이루며 회사에 공헌하는 일이 직장인의 소임이다. 이것이 모든 업무의 기본이다. 이 기본을 성실하게 지키는 일이 직장에서 신뢰 저축으로 이어진다. 

 

매 순간 인간으로, 또 사회인으로 성실하게 생활함으로써 주위 사람들의 신뢰를 차곡차곡 쌓아간다. 이렇게 모인 저축액이 정치력 인프라의 척도가 되는 것이다. 

 

누구나 일을 하다 보면 실수나 실패를 경험하게 마련이다. 실수를 하면 신뢰에 금이 갈 수도 있다. 이 때 여러분을 지켜주는 것이 '신뢰 적금'이다. 이 금액이 많을수록 한 번의 실패 때문에 신뢰가 바닥으로 곤두박질치지는 않는다. 치명적인 실패가 아닌 이상 낭패를 본 주위 사람들도 여러분을 넓게 포용해 줄 것이다. 만약 회사에서 여러분의 실수를 문제 삼는 세력이 있더라도 신뢰하는 많은 사람들이 여러분을 대신해 기꺼이 맞서줄 것이다.

 

하지만 하루하루 생활에서 성실하지 못했다면 "역시 저 녀석은 안 돼"하는 낙인을 찍는다. 낙인과 함께 회사에서의 존재감과 영향력은 추락하고 만다.

 

p.39

데일 카네기는 이런 질문을 던진다.

"다른 사람을 움직이는 최고의 방법은 상대가 원하는 바를 베푸는 것이다. 그렇다면 사람은 무엇을 원하고 무엇을 얻고 싶어할까?"

 

그 대답은 이렇다.

 

"위대한 심리학자인 윌리엄 제임스는 '인간이 품고 있는 감정 가운데 가장 강렬한 본성은 타인에게 인정받기를 갈망하는 마음이다'라고 말했다. 여기에서 윌리엄 제임스가 희망이나 요망, 대망이라는 표현을 쓰지 않고 '갈망'이라고 말한 사실에 특히 유념했으면 한다. 인정 욕구야 말로 인간의 마음을 요동치게 하는, 불타는 갈망이다. 타인의 갈망을 적절하게 충족시켜주는 사람은 드물지만, 만약 이 목마름을 채워줄 수 있는 사람이 있다면 그는 타인의 마음을 자유자재로 조종할 수 있다."

 

p.42-43

나도 종종 실수를 저지르는데, 바쁠 때 누가 말을 걸면 모니터 화면에서 눈을 떼지 못하고 대답하는 경우가 있따. 하지만 얼굴을 보지 않고 대답하는 행위는 '여러분의 말은 나에게 별로 가치가 없다'는 마음을 전달하는 것과 마찬가지다. 반드시 정면에서 상대방을 바라보며 상대의 이야기에 귀를 기울이자. 상대방의 눈을 바라보면서 "지금 급한 일이 있어서요. 죄송하지만 조금 이따가 이야기를 나누면 안 될까요?"라고 정중하게 거절해도 상대편의 자존심에 상처를 주지 않는다. 

 

 

p.50

뭐니뭐니 해도 사람을 움직이는 것은 '이익'이다.

 

보은 정신을 활용하는 것은 분명 효과적인 방법이지만, 눈 앞의 이익에 비하면 새발의 피다. 오히려 보은을 과대 포장함으로써 상대방의 이익을 배려하지 못한다면 역효과가 난다. 타인을 움직이기 위해서는 그에 상응하는 이익을 제공해야 한다. 보은 정신은 이익을 좀 더 강화시켜주는 도구 정도로 생각하는 것이 바람직하다.

 

p.51

일본 나가노에 있는 젠산지라는 사찰에는 다음과 같은 글귀가 돌에 새겨져 있다.

 

베푼 정은 강물에 흘려보내라.

받은 은혜는 돌에 새겨두어라.

 

p.68-69

하지만 언쟁은 벌이지 않았다. 

그 대신 가르침을 구하기로 했다.

 

"법이라는 게 참 어렵네요. 이 조항도 좀처럼 이해하기 어령누데, 이 참에 전문가 분께 좀 배웠으면 합니다."

 

이렇게 상대방의 자존심을 추켜세우면서 이야기를 시작했다. 다행히도 체면이 선 담당자의 얼굴에 화색이 감돌았다. 한결 부드러워진 분위기를 앞세워 A는 담당자에게 질문을 던졌다.

 

"그럼 이 법률의 취지는 이렇게 이해해도 될까요?"

 

일부러 조금 동떨어진 답을 말하자 담당자는 "아니, 아니요. 그런 의미가 아니라......" 하면서 설명하기 시작했다. 이후에는 "아하!", "그렇군요"하며 열심히 맞장구를 치며 들어주었다. 물론 A는 이미 알고 있는 사실이었다. 하지만 전혀 내색하지 않았다. 상대방이 우월감을 느끼면서 기분 좋게 이야기할 수 있는 분위기를 연출한 셈이다. 

 

"그렇다면 이 조항은 이렇게 이해하면 되겠군요"라며 준비한 논리에 따라 담당자를 유도해나갔다. 이렇게 조금씩 자신에게 유리한 방향으로 이끌며, 마지막으로 애매한 법 조항에 대해 "지금까지 말씀해주신 바를 종합해보면 이 조항은 이렇게 해석하면 되겠군요"라며 확인했다. 물론 자사에 유리한 해석이었다. 그러자 구청 담당자는 "당연하지요, 과장님도 이제 충분히 이해한 것 같군요"하며 환하게 대답했다.

 

p.75

원래 수다꾼 가운데 협상의 달인은 없다.

 

주저리주저리 수다를 떠는 만큼 상대방에게 반론거리를 던져주기 때문이다. 

 

예를 들어 자신의 주장이 옳다는 사실을 강조하기 위해 다양한 데이터를 직접 제시하면서 목소리를 높였다고 하자. 그러면 부장은 "지금 언제 적 이야기를 하는 거야? 샘플 수가 적을 때니까 당연히 그렇지", "이 데이터와 저 데이터는 모순된다고 생각하지 않아?"라며 아주 치밀하게 파고들 것이다. 아니면 "과연 데이터로만 모든 걸 판단할 수 있을까?"라며 당위론을 들고 나올지도 모른다. 이런 상대의 '공'을 제대로 되받아치지 못하면 판세는 자신에게 불리해진다. 

 

그렇다면 과연 어떻게 대처해야 할까?

 

상대방이 실컷 토해낼 수 있게 해야 한다. 청중이 되어서 상대방의 이야기를 충분히 들어줘야 한다. 

 

먼저 상대의 이야기에 귀를 기울여주면 상대편의 감정은 한결 누그러진다. 인간은 누구나 자신의 속마음을 겉으로 토해내는 것만으로도 만족감을 느낀다. 그리고 자신의 주장을 들어주는 상대에게 호의를 품는다. 이것이 논쟁을 호전시키는 계기가 되는 것이다. 논쟁의 향방을 가늠하는 것은 '논리'가 아니라 '감정'이다.

 

p.76-77

상대의 이야기를 참을성 있게 귀담아듣다 보면 흥정거리를 모을 수 있다.

 

왜 부장은 생산량을 늘리지 않으려 할까? 신제품의 상품 가치에 의문을 품고 있는가? 그 이유는? 생산량을 늘리려 하는 근거로 제시한 자료가 충분치 못하다고 생각하는 건 아닌가? 다른 제품을 포함한 총 재고량이 너무 많아서 머뭇거리고 있는가?

 

이처럼 모든 각도에서 부장의 진짜 의도를 탐색할 수 있다. 

 

부장의 본심이 명확해지면 대응책이 보인다. 

 

상품 가치에 대한 평가가 낮다면 부장이 신물하는 인물의 제품평가서를 전해주면 효과적일지도 모른다. 자료가 부족하다면 데이터를 더 보강하면 되고, 재고 증가를 우려한다면 판매량이 줄어드는 제품의 재고를 세트로 만들어 처분하자고 제안할 수도 있다.

 

요컨대 무조건 자신의 주장을 강하게 내세우기보다는 훨씬 더 효과적인 대응책이 보이기 시작할 것이다.

 

부장의 말투에서 반대 의사의 강도를 가늠해보는 것도 중요하다.

 

논쟁에서는 '10대 0'으로 이기면 절대 안 된다. 부장을 이길만한 근거를 100퍼센트 갖고 있더라도, 어느 정도 양보하면서 7대 3이나 6대 4 정도의 승리를 목표로 삼는 게 현명하다.

 

만약 부장이 거세게 반대한다면 3대 7 정도로 마무리 짓는 것이 안전할지도 모른다. '3'이라고 하더라도 전진은 전진이다. 이것만은 양보할 수 없다는 일정한 선을 사수한 다음에는 조용히 물러서기도 해야 한다.

 

p.83

'정보력'을 갖추려면 어떻게 해야 할까?

 

가장 먼저 숙지해두어야 할 사항은 절대 정보의 바다에서 익사하지 말라는 것이다.

 

매일매일 유통되는 방대한 정보를 모두 확인하기란 사실상 불가능하다. 사내 또는 부서 내에서 발신되는 전체 메일이나 열람 자료 등을 모두 정독하는 것은 바보 같은 짓이다. 이들 정보는 제목만 봐도 충분하다. 주요 사항만 정독하면 된다.

 

그런데 이때 문제가 되는 것은 과연 무엇이 중요한 정보인지를 식별하는 후각이다. 주요 정보를 판별하는 후각을 예리하게 갈고닦으려면 명확한 '문제의식'을 가져야 한다.

 

- 우리 회사는 어디를 향해 움직이고 있는가?

- 사내에서 가장 큰 문제점은 무엇인가?

- 우리 부서에서는 어떤 업무가 가장 중요한가?

 

이와 같은 문제의식이 확고해지면 자연스럽게 정보의 질을 냄새 맡을 수 있는 후각을 발달시킬 수 있다.

 

경영방침, 경영계획과 관련된 정보, 인사 정보, 사업의 신설 확대 축소 포기와 관련된 정보, 부서별 매출 이익 정보 등은 절대적으로 중요한 정보이지만, 이 밖에도 문제의식과 연관된 정보는 머릿속에 넣어두어야 한다. 

 

p.93-94

인간관계망을 꿰뚫기 위해서라도 사내 소문을 어느 정도는 알고 있어야 한다. 그리고 소문을 들으려면 무엇보다 덜 정의로워야 한다는 것.

 

"나는 지라시를 혐오합니다", "저는 남의 뒷이야기에 전혀 관심이 없어요"라며 이맛살을 찌푸린다면 아무도 여러분에게 사무실 괴담을 전해주지 않을 것이다. 그렇다고 가십거리에 너무 열광할 필요는 없다. 여러분의 품격을 떨어뜨릴 테니까. 그저 포커페이스로 적당히 이야기를 들어주는 것만으로 충분하다. 쑥덕공론을 즐기는 사람은 사소한 일이라도 말하고 싶어 할테니까 미주알고주알 여러분에게 기꺼이 알려줄 것이다.

 

하지만 남에게 전해 들은 실체 없는 소문을 타인에게 절대로 전해서는 안 된다.

 

원래 루머나 스캔들은 근거 없는 소문에 불과하다. 헛소문을 입에 담는 것만으로도 여러분의 신용은 떨어진다. 더욱이 대부분의 스캔들은 누군가에게 상처를 주기 땜누에 뒷이야기에 가담해서 괜히 적을 만들 필요는 없을 것이다. 

 

여러분의 정적과 관련된 소문을 들었을 때는 더더욱 그렇다. 자신도 모르게 라이벌의 추문을 회사 전체에 퍼뜨리고 싶은 충동이 생길지도 모르지만, 이것만큼은 피해야 한다. 정적인 보복할 수도 있고 주위에서 여러분의 중상모략 행위를 호의적으로 보지 않는다. 만약 그 추문이 사실이라면 정적은 자연스레 신용을 잃게 된다. 일부러 자신의 손을 더럽힐 필요가 없다는 뜻이다. 

 

오히려 주의해야 할 점은 유언비어를 퍼뜨리는 사람과 거리감을 두는 것이다.

 

남의 이야기를 즐겨하는 사람과는 표면적인 인간관게에 머무르는 쪽이 낫지 않을까 싶다. 소문을 퍼뜨리는 일 자체가 기쁨을 느끼는 수다꾼이라면 여러분에게 전해 들은 이야기를 잔뜩 부풀려 누군가에게 옮길지도 모르고, 그러면 타인의 반감을 살지도 모른다. 

 

한편 자신이 싫어하는 사람을 흑색선전으로 음해하는 나쁜 인간도 있다. 이른바 악성 루머를 사내 정치의 무기로 이용하려는 속셈이다. 이런 인물과는 특히 거리를 두는 것이 바람직하다. 그들은 적을 늘리기만 할 테니까, 자칫 여러분에게도 나쁜 영향을 끼칠 수 있다. 역시 말이 많은 수다꾼은 가까이하지 않는 것이 가장 좋다.

 

본래 소문은 믿을 만한 게 못 된다. 정보의 수준이 낮다고 해야할까? 그러니 진지하게 받아들이지도, 깊이 관여하지도 않는 게 현명하다.

 

반쯤은 흘려들으면서 가십 정보를 전해듣는 경로는 확보해두는 것이 사내정치에 스마트하게 대처하는 지름길이다.

 

p.98-99

항해를 무사히 마치려면 항해용 지도와 기상도부터 손에 넣어야 한다. 요컨대 회사 전체의 조직 구성을 조감한 ㄷ다음 권력의 무게중심을 파악해야 한다.

 

우선 회사의 조직도를 펼쳐보자. 이른바, 해도. 해도를 머릿속에 새겨 넣지 않으면 아무것도 시작할 수 없다. 조직도를 살피면서 권력의 중심을 통찰해나간다. 해도 위에 기상도를 적어가는 식이다. 권력의 지표는 다음 세 가지다.

 

1. 인사권

2. 예산(사업 규모)

3. 인원수

 

이들 중에 힘의 근간을 이루는 지표가 '인사권(인사에 미치는 영향력'이다. 조직 구성원의 인사배치를 관장하고 강등이나 해임, 해고 등의 강권을 갖춘 인사권이야말로 권력자의 최대 무기이기 때문이다. 다만 수뇌부 가운데 누가 인사에 막대한 영향력을 끼치는지는 과장 자리에서 잘 보이지 않는다.

 

그래서 눈여겨봐야 할 부분이 '예산'과 '인원수'다. 예산과 인원수는 인사권과 밀접한 관련을 맺고 있다. 인사에서 입김이 센 부서는 인력 규모를 늘릴 수 있고 인원수는 인건비(예산)와 이어진다. 따라서 인사권과 예산은 한 세트로 배분되는 것이 보통이다. 즉 예산과 인원수라는 드러나는 수치를 파악하면 권력의 근간이 되는 인사권의 출처를 탐색할 수 있다.

 

조직도 위에 각 부서별 예산과 직원 숫자, 그리고 부서를 좌지우지하는 인물의 이름을 적고 이 지도를 감상하면서 권력의 중심, 힘의 균형을 추측해보면 분명 뭔가 짚이는 바가 있을 것이다.