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경영372

노무현의 리더십 이야기 p.38우리 직원들이 제일 의아하게 생각했던 것 중의 하나가 자동차를 탈 때 비서를 옆자리에 태우는 일이었다. 비서자리하면 앞좌석을 떠올리는 것이 통상적이라 나의 이런 행동을 파격이라고 여기는 사람들이 많았다. 그러나 조금만 더 생각해 보면 이상할 것도 없다. 비서와 얘기를 나누고, 가끔 전화도 건네받아야 하는데, 그러기에는 앞좌석보다는 옆좌석이 훨씬 편하고 자연스럽다. 뒷통수를 보고 얘기하는 경우와 서로 얼굴을 보며 대화하는 경우의 차이는 굳이 설명이 필요없을 것이다. p.44~45비전은 무엇인가?비전은 꿈은 꿈이되, 절실함이 베어있는 것이다. 진실하고 간절한 꿈이 비전이다. 이것은 내가 왜 여기에 있는가, 내가 왜 이 일을 하는가에 대한 깊은 성찰 위에서만 가능하다. '어떻게'라는 질문보다는 '왜'라.. 2016. 11. 30.
사람을 남겨라 p.10 리더십은 직원들을 위해 큰맘 먹고 하는 이벤트가 아니라 나도 모르게 반복적으로 실천하는 일종의 습관이다. 따라서 '무엇을 하는가'보다 '얼마나 지속적이고 일관성 있게 실천하는지'가 중요하다. p.13 오늘날 리더가 잊지 말아야 할 단어는 '성장'과 '육성'이다. p.27 신임 리더로서 부임 초기의 실패 비용을 줄이기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 기본적으로 업무 파악도 해야겠지만, 무엇보다 부서원들의 신뢰credibility를 얻는 것이 중요하다. 대부분의 리더들이 성과를 보여주겠다는 의욕에 넘친 나머지 이 점을 간과하곤 한다. p.28~29 1. 여유를 잃으면 리더십도 잃는다 신임 리더가 되면 누구나 혼란스럽다. 특히 처음으로 직원들을 이끌어가게 됐거나 중요한 직책을 맡아서 긴요한 의사결정을 .. 2016. 11. 22.
지금 마흔이라면 군주론 p.34~36 당위적 이타심보다 본능적 이기심이 구성원 모두에게 혜택을 주는 강력한 동력이다. 호주 개척 시절, 영국의 죄수들을 구원한 것은 선장의 자비심이 아니라 돈을 벌려는 이기심 때문이었다. 유럽인들이 본격적으로 호주 대륙에 발을 들여놓은 것은 1770년 4월, 영국의 탐험가인 제임스 쿡James Cook 선장이 동부 해안을 탐험한 이후였다. 발견 초기 영국 정부는 신대륙 호주를 경시했지만 미국독립전쟁이 벌어지면서 상황이 달라졌다. 영국은 당시에 식민지였던 미국을 중죄수 추방용 유형지로 삼고 있었는데 1776년 미국 독립으로 새로운 유형지가 필요하게 되었고, 호주가 이에 적합했다. 1786년 이미 호주의 식민지 뉴사우스웨일즈의 초대 총독으로 임명된 아서 필립Arthur Philip이 이끄는 열한 척.. 2016. 11. 10.
비즈니스 모델의 탄생 p.26 고객을 다음의 기준에 따라 분류해보면 세그먼트를 명확히 할 수 있다. 해당 고객의 요구가 전혀 다른 서비스나 상품을 필요로 한다.해당 고객에게 접근하는 유통 채널이 다르다.전혀 다른 유형의 고객관계를 필요로 한다.수익성에 있어서 현저한 차이가 있다.다른 형태의 상품을 제공해도 기꺼이 대가를 지불할 의사가 있다. p.29고객에게 어떤 가치를 전달할 것인가? 우리가 제공하는 가치가 고객이 처한 문제점을 해결해주는가?고객의 니즈를 충족시켜주는가?제각기 다른 고객 세그먼트에게 어떤 상품이나 서비스를 제공하고 있는가?그 실체가 무엇인가? p.32채널은 다음 몇 가지 기능을 수행한다. 기업이 제공하는 상품이나 서비스에 대한 고객의 이해를 높여준다.기업이 전달하는 밸류 프로포지션을 고객들이 평가할 수 있도록.. 2016. 11. 5.
어떤 사람이 원하는 것을 얻는가(2) p.45 나는 협상학 강의 때 '해결'이라는 단어를 쓰지 않는다. 그 대신 '적당한 합의settlement'라는 단어를 사용한다. 한 번 일어난 갈등은 절대 완전히 해결되지 않는다. 다만 가장 지혜로운 합의점을 찾는 노력을 통해 갈등의 깊이와 부피를 조금씩 줄여나가는 태도가 필요하다. 협상에 완료형은 없다. 협상은 늘 진행형임을 우리는 명심해야 한다. p.46세상에서 성공적으로 타결된 협상들을 살펴보면 모두 '결정적 해결'이 아닌 '작은 승리', '근본 자세attitude'의 변화가 아닌 '행태behavior의 변화'를 추구했음을 우리는 알 수 있다. 기대치를 낮추면 목적을 쉽게 잃어버리지 않는다. 또한 상대에게 감동을 전달하기도 쉬워진다. 한 번의 큰 승리를 맛보는 협상가가 아니라 날마다 승리하는 협상.. 2016. 11. 4.
어떤 사람이 원하는 것을 얻는가 p.4 자신의 일과 삶에서 매 순간 탁월한 것을 얻는 사람은 '자신이 진정 무엇을 원하는지'를 정확하게 아는 사람이라는 것이다. p.5자신이 원하는 게 무엇인지를 알 때 비로소 상대가 원하는 건 무엇인지 보이기 시작한다. 좀 더 탁월한 사람은 한 걸음 더 나아가 상대에게 '상대가 무엇을 원하는지'를 일깨워준다. 협상의 양 당사자가 서로 원하는 것이 무엇인지를 정확하게 공유할 때 협상 테이블은 마침내 양자 모두가 만족할 수 있는 최적의 합의를 향해 나아간다. 이 책의 핵심이 바로 여기에 있다. 협상이란 상대보다 내가 더 큰 것, 더 많은 것, 더 좋은 것을 가져가는 게임이 아니다. 이 같은 협상에서 도출된 합의는 오래가지 못한다. 어느 한쪽으로 현격하게 치우친 결과에 바탕한 합의는 대부분 파기되고 만다. .. 2016. 11. 4.

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